강사: 동, 장
당신이 지도자가 되기 전에 성공은 당신 자신의 성장과 관련이 있습니다.
당신이 지도자가 될 때, 성공은 다른 사람의 성장과 관련이 있다.
잭 웰치
네가 얼마나 많은 목표를 설정했든지 간에, 결국은 누군가가 어떤 일을 하고 있다는 것에 귀결될 것이다. 그렇게 하려면 어떤 능력이 필요할까요? 이 사람이 이 능력을 가지고 있습니까? 이런 능력이 없는 사람을 어떻게 대처할 것인가? 어떻게 자신의 능력을 향상시킬 수 있습니까?
이러한 문제가 있기 때문에 이러한 문제를 해결할 수 있는 원리, 방법 및 도구가 있습니다.
스마트 원칙, 즉:
1. 목표는 명확해야 합니다.
목표는 측정 가능해야합니다.
목표는 달성 가능해야합니다.
이 목표는 다른 목표와 관련이 있어야합니다.
목표는 명확한 시간 기반을 가져야합니다.
팀의 업무 목표든 직원의 성과 목표든 위의 원칙을 충족해야 하며, 다섯 가지 원칙이 필수적입니다.
제작 과정도 자신의 능력을 높이는 과정이다. 관리자는 지속적으로 높은 성과 목표를 세우는 과정에서 직원과 함께 성과 능력을 높여야 합니다.
평면뷰 방법:
주요 성과 지표 (KPI)
KPI 는 하향식 전략적 목표 분해입니다. 이것은 연간 평가입니다. 장점은 목표가 명확하다는 것이다. 단점은 개인 중심, 결과 중심, 본위주의다.
OKR: 목표 및 주요 결과)
OKR 은 위아래로 일관되고 투명한 공개, 분기화, 행동화된 관리 모델입니다. 인터넷 기업 관리에 적합합니다.
균형 성과표 방법.
BSC 는 고객, 재무, 인력 개발 및 운영의 네 가지 측면에서 기업을 종합적으로 평가하는 것입니다. 대기업에는 다섯 번째 차원인 사회적 책임이 있다.
직원 개발 계획: 개인 개발 계획 (IDP).
KPI 는 우리가 무엇을 해야 하는지, 어떤 능력이 필요한지 분해한다. 어떻게 능력을 향상시킬 것인가? IDP 를 통해 구현됩니다. IDP 의 세 부분은 자원, 표준, 리더 자체의 역할과 책임이다. 현재 상태와 예상 목표 사이의 차이를 찾아 관리 가능하고 수량화할 수 있는 개인 학습 성장 계획을 수립합니다.
그런 다음 체험 학습권을 이끌어 낸다.
리더십 스킬 서클:
RACI 는 프로젝트 관리의 인적 자원 관리 방법입니다.
1. 누가 책임질까요
즉, 임무를 수행하는 역할이며, 그/그녀는 구체적으로 프로젝트를 통제하고 문제를 해결할 책임이 있다.
R 은 실제로 임무를 완성한 사람이고, 임무는 여러 사람이 나눌 수 있으며, 정도는 A 가 결정한다.
2. 누가 승인했습니까 (A = 책임)
즉, 임무에 대한 전적인 책임을 지는 역할은 그/그녀가 동의하거나 서명할 때까지 프로젝트를 계속할 수 없다는 것이다.
A 는 최종 책임을 지는 사람이고, 예/아니오를 결정하는 권력과 거부권을 가지고 있으며, 임무 활동당 하나의 A 만 있을 수 있다.
3. 누구에게 문의합니까 (C = 상담)
프로젝트를 완료하는 정보나 능력을 가진 사람입니다.
C 는 최종 결정이나 행동을 하기 전에 반드시 문의해야 하는 사람입니다. 사장일 수도 있고 외부인일 수도 있다. 양방향 통신 모드의 경우 A 에 필요한 정보를 충분히 제공해야 합니다.
4. 누구에게 통지합니까 (나 = 알다)
즉, 제때에 결과를 알려야 하는 특권자는 그/그녀와 상담할 필요가 없다는 것이다.
저는 정보 제공자입니다. 결정이 확정되거나 조치가 완료된 후 반드시 알려야 하는 사람입니다. 모든 부서, 클래스 또는 후속 플래너 중에서 단방향 커뮤니케이션 모드입니다.
RACI 모델 적용 장면
1. 1 책임 불명확, 직무 분담 불명확, 임무 집행 및 의사 결정 수준 이탈
1.2 작업이 지연되거나 완료되지 않거나 개인 또는 단위 작업량이 불균형할 경우 분석 및 균형 조정이 필요합니다.
1.3 의사 소통이 원활하지 않아 부서나 개인 간에 격렬한 논쟁이 벌어졌을 때.
1.3 조직 또는 인원이 변경될 때 주요 직무 및 기능이 영향을 받지 않도록 하여 가능한 한 빨리 직무 및 직무 역할을 배정합니다.
1.4 특별한 프로젝트를 수행할 때 매트릭스 관리의 개념을 활용하여 일상적인 일반 작업과 충돌하지 않고 추가 작업을 유연하게 할당할 수 있도록 합니다.
RACI 의 운영 범위에 따라 다음과 같은 이점을 제공합니다.
1. 각 팀 구성원의 분업을 명확히 한다.
각 프로젝트 멤버는 각 하위 프로세스에서 자신의 책임을 이해할 수 있도록 최소한 네 글자 중 하나로 표시됩니다. 이 시점에서 행동 범위는 개인으로 제한됩니다.
2. 팀 구성원 간의 연계를 정의합니다
보고, 의견 요청, 지도 구현, 실행 등 각 프로세스에 관련된 사람 간의 관계는 R, A, C, I 의 교정을 통해 드러난다. 그러나 각 하위 프로세스의 R, A, C, I 는 자체 체계이며, 다른 하위 프로세스의 R, A, C, I 는 이를 반영하지 않는다. 이때, 역할 범위는 사람과 사람 사이의 관계로 확대된다.
3. 프로젝트 자원 할당을 진단합니다.
매트릭스에서 각 부서가 얼마나 많은 임무를 맡았는지, 한 사람이 얼마나 많은 임무를 맡았는지, 각 링크에 얼마나 많은 사람이 투입되었는지, 모든 임무를 수행하기에 충분한 사람이 있는지 알 수 있다. 이 모든 정보는 프로젝트에 인적 자원 할당을 진단하고 프로젝트 관리자의 결정을 지원하는 데 사용할 수 있습니다.
신뢰할 수 있는 지도자는 어떤 약속보다도 더 가치가 있다. 그렇다면 어떻게 신뢰를 얻을 수 있을까요?
맥킨지의 신뢰 공식
신뢰 = 신뢰성 × 자격 × 친밀도/자기 지향
마음이 사심이 없고 천지가 넓다.
(이전 수업은 제가 이미 말씀드렸는데, 여기서는 더 이상 말하지 않겠습니다. ) 을 참조하십시오
조하리창
인지 모델 die: d, 설명, 설명; 나, 설명, 설명; E, 평가, 판단
요약 및 재 보급 PDCA 주기
P (계획)? -원칙, 목표 및 활동 계획을 계획하고 결정하십시오.
D (do)-? 실행, 계획의 내용 구현
C (검사)-? 구현 계획의 결과를 검토, 요약 및 확인합니다.
하나 (동작)-? 조치, 검사 결과 요약 처리.
목표 대화 6 보곡. 1. 우리는 쌍방의 기대를 충분히 이해해야 한다. 2. 목표 달성에 필요한 자원과 조건을 분석합니다. 3. 문제 해결 방법과 수단을 찾다. 4. 유사점을 찾아 차이를 직시한다. 5. 긍정적인 태도로 목표를 토론합니다. 6. 자신의 진급 방식을 찾다.
모형 사상을 피드백하다
피드백의 주요 내용에 대해서는 다음 사항에 유의해야 합니다.
제때에
다른 사람을 돕는 것부터 시작하다
누군가-공무가 아닌 사실/진실에 초점을 맞추다.
구체적인 예
개선의 여지가 있다.
건설적인 건의를 내놓다
목표 후속 조치
1. 목표 추적 구현 목적. 목표 추적 구현은 작업의 진행률과 결과를 측정할 수 있습니다. -응? 결과를 평가하고 목표 달성의 효과를 조사할 수 있습니다. -응? 부하 직원에 대한 기술 훈련 및지도에 도움이됩니다. -응? 추적에서 심각한 편차가 발견되었으며 원인을 분석해야합니다. -응? -응? 제때에 편차를 바로잡고, 계획을 수정하고, 변경할 수 있다. 목표 추적은 작업 결과, 작업 방법 및 품질에 중점을 두어야 합니다. 2. 계획 및 추적 방법은 무엇입니까? 계획 및 추적의 몇 가지 기본 방법은 정보 수집입니까? 개인 업무 보고서, 객관적 데이터 보고서, 회의 추적, 동반 관찰, 현장 고찰, 다른 사람의 반영, 좌담회 등을 통해 정보를 수집할 수 있습니다. -응? 평가? 수집한 정보를 추가 정리, 분석 및 비교하고 효과적인 방법을 선택하고 중요도 원칙에 따라 평가한 다음 평가 결론에 따라 계획 진행 상황을 측정합니다. 편차가 있으면 편차의 근본 원인을 찾아 그에 상응하는 시정 조치를 취해야 한다. 피드백? 평가 결과를 담당자에게 피드백하여 자신의 업무 성과를 알리고 개선 방법을 찾을 수 있도록 합니다. 기쁜 소식을 전하거나 근심을 보고하지 않을 수 없다는 것을 기억하라. (서양속담, 행복속담) -응? 계획과 추적 과정에서, 우리는 상급 지도자가 업무를 점검하고, 기층에 깊이 들어가 실제 상황을 이해하고, 직접적인 자료를 얻을 것을 장려한다. 그러나 혼란을 일으키지 않도록 월권 지휘를 하지 마라.
3.
추적 작업의 오해
추적 작업에 약간의 오해가 있을 수 있습니다. 예를 들어, 추적 작업에서 우리가 사용하는 정보와 데이터에 편차가 있습니다.
여러 가지 이유로 추적 작업이 끝까지 진행되지 않았을 수도 있습니다. 수단; 중급 임원의 태도와 행동에도 오해가 있을 수 있다. 예를 들어, 중간 임원은 특정 직원에 대해 편견을 가지고 있으며, 자신의 업무를 너무 밀접하게 추적하거나, 성과가 좋지 않은 직원만 추적하거나, 성과가 좋은 직원만 추적할 수 있습니다. 이러한 관행은 직원들의 불만을 불러일으키고 심지어 역반심리까지 일으킬 수 있다.
4.
아랫사람의 저촉감을 극복하다
목표 추적을 실시하는 과정에서 부하 직원들은 필연적으로 약간의 충돌과 대립이 있을 수 있으므로 제대로 처리해야 한다.
소통이나 교육을 통해 부하들에게 효과적인 추적의 필요성을 이해하게 하다.
직원들이 추적이 감시가 아닌 도움이라는 것을 알게 하고, 추적의 목적은 계획을 완성하고, 목표를 달성하는 것이지, 미행하는 것이 아니라는 것을 깨닫게 하는 것이다. (토마스 A. 에디슨, 일명언)
부하 직원을 목표 설정, 작업 계획, 후속 조치 및 수정 개선에 참여시킵니다. 그 목적은 그들의 이해와 지지를 얻어 그들이 성장할 수 있도록 돕는 것이다.
사물에 대해 공정하고, 냉정하고, 객관적인 태도를 유지하는 것이 아니라,
권위와 명령으로 추적하지 마라.
부하 직원이 직면한 어려움을 이해하고 해결하는 데 도움을 줍니다.
더 까다로운 문제를 처리할 때, 우리는 융통성 있게 처리해야 하며, 완전한 비난, 비판, 불평을 마음대로 추구해서는 안 된다. 우리는 우리의 목적이 문제를 해결하는 것임을 기억해야 한다.
5.
후속 제어 단계
추적 관리: 실제 결과를 예상 목표와 비교하고 필요한 경우 수정 조치를 취합니다.
여기에는 네 가지 주요 단계가 포함됩니다.
표준을 설정합니다.
직원의 성과를 측정하다.
직원 성과와 표준 간의 격차를 비교하십시오.
교정 동작
성과와 기준 사이에 차이가 있으니, 제때에 바로잡아야 한다. 그렇지 않다면 적절한 피드백을 해 주세요.
6.
진행에 영향을 미치는 요소 파악
작업 계획 실행 과정에서 작업 진행에 영향을 줄 수 있는 요소를 찾아봅시다. 우리는 이러한 요소들을 충분히 중시하고 경각심을 높여야 한다.
직원 성과
직원들이 최선을 다하지 않는 이유를 찾아 직원을 격려하거나 손을 바꾸도록 격려하다.
기술이 부족하다
기술이 미숙해서 훈련을 강화해야 한다.
일손이 모자라다
효율성을 높이거나 인력을 늘리다.
작업 프로그램
절차를 개선, 단순화 또는 혁신합니다.
진도지수
척도 레벨이 자원 및 목표에 맞도록 진행을 조정합니다.
내가 위에서 말한 것은 목표 설정, 계획 및 후속 조치에 관한 기술이다. 실제로 집행력의 편차는 먼저 작업 목표의 설정, 작업 계획의 개발, 계획 실행 중 편차가 있는지 여부에서 비롯됩니다. 이것은 우리의 감독, 검사, 추적 및 후속 작업에 달려 있다. 이런 일을 잘 할 수 있다면, 기업의 집행력이 크게 향상될 것이라고 믿는다.