젊은 창립자 필 나이트(Phil Knight)가 오레곤 주립대학교의 육상 선수였을 때, 그는 연습 중에 바우어만 코치에게 미국에서는 에버가 정말 좋은 운동화를 생산한 적이 없다고 자주 불평했습니다. Knight는 회계학을 전공했으며 졸업 후 포틀랜드로 돌아와 가르쳤습니다. 1964년 Knight와 그의 코치 Baoermen은 각각 500달러를 투자하여 그리스어로 "승리"를 의미하는 Nike라는 이름의 스포츠 신발 회사를 설립했습니다. 공정한. 필 나이트(Phil Knight)가 나이키를 설립했을 때, 그는 나이키가 세계에서 가장 큰 스포츠 신발 브랜드가 될 것이라고는 꿈에도 생각지 못했습니다. 이 글에서는 나이키 성장 과정의 미스터리를 밝히고, 구체적으로 1990년대 나이키 성공의 핵심인 신제품 개발 전략에 초점을 맞출 것이다.
네트워크 경제 시대에 컴퓨터 기술과 네트워크 기술의 급속한 발전은 가상 운영에 대한 좋은 기술 지원을 제공하여 활발하게 발전할 수 있게 했습니다. 그러나 실제로 가상 비즈니스는 네트워크 경제 시대의 새로운 아기가 아닙니다. 산업 경제 시대에 일부 기업가는 의도적으로 또는 의도하지 않게 가상 비즈니스를 비즈니스 방법으로 사용하기 시작했습니다. 예를 들어 '나이키'는 국제적으로 유명한 브랜드로 유럽과 미국뿐만 아니라 개발도상국에서도 잘 알려져 있습니다. 이는 모두 현대 비즈니스 감각이 강하고 적절하게 유연한 '닭을 빌려 알을 낳는' 생산 방식을 선택한 필 나이키 회장의 치밀한 기획과 노력 덕분이다.
창업 초기 필 나이키는 신축성, 방습 운동화의 시장 전망을 정확하게 예측했기 때문에 나이키 신발은 독특한 디자인과 참신한 형태로 미국 시장을 빠르게 개척했다. 회사가 성장함에 따라 Phil Nike는 국제 시장에 관심을 두었습니다. 그러나 나이키 신발의 가격은 상대적으로 높기 때문에 다른 나라 시장에 진출하기 위해 수출에 의존한다면 다양한 국가, 특히 개발도상국의 높은 가격과 높은 관세로 인해 이들 국가의 고객이 수용하기 어려울 것입니다. . 그 후 몇 년 동안 엔화는 계속해서 상승하고 인건비는 상승하여 일본의 신발 생산 비용이 점점 더 높아졌습니다. 이때 나이키는 안정적인 해외 생산 경험 기반을 축적하고 해외 제조사까지 영역을 확대했다. 나이키는 생산비를 줄이기 위해 1975년 일본 생산라인을 인건비가 상대적으로 낮은 한국과 대만으로 옮겼다. 비용이 크게 감소한 후 Nike는 연구 개발 및 마케팅 활동에 참여할 수 있는 더 많은 자원을 갖게 되었습니다.
나이키가 인건비가 낮은 국가에서 파운드리 제조업체를 확장하는 것은 당시 업계의 혁명적인 계획이었습니다. 나이키는 신발 생산에 집약적인 노동력이 필요하다는 점을 잘 알고 있기 때문에 인건비가 저렴한 해외 OEM을 찾는 것이 불가피하고 변화의 여지가 없다. 그럼에도 불구하고 해외 OEM은 여전히 위험을 안고 있습니다. 국가 간 거리와 문화 차이로 인해 품질 관리가 더욱 어렵습니다. 따라서 Nike는 OEM에 대규모 주문을 할 때 완제품이 Nike의 품질 표준을 충족하는지 확인하기 위해 매우 신중한 평가 과정을 거치는 경우가 많습니다. 이 기간 동안 Nike의 전략적 초점은 전적으로 다음과 같습니다. 최고의 해외 생산 운영 모델 확립 · OEM에게 새로운 디자인과 스타일 시연 · 품질 표준 유지.
ZTE를 위한 어려움과 노력: 1980년대 허구에서 현실로
1980년대 초반 나이키는 큰 수익을 올리며 운동화 전문 제조사로서의 역할을 계속해 나갔다. 미국에는 자체 생산 공장이 없습니다. 곧 1위 경쟁자인 리복이 등장했다. 1981년 설립자이자 CEO인 폴 파이어먼(Paul Fireman)이 이끄는 회사는 다크호스로 등장해 참신한 디자인과 강력한 추진력을 갖춘 운동화를 출시하며 일부 시장을 성공적으로 석권했다. 1980년대 중반까지 리복은 나이키와 치열한 경쟁을 벌이고 있었습니다. 1987년 리복은 매출 9억9100만달러, 점유율 30%로 더 높은 수준에 도달해 스포츠 신발 시장 선두에 올랐고, 나이키가 5억9700만달러, 점유율 18%로 뒤를 이었다.
나이키와 리복의 패권 싸움에서 문제와 기회는 전적으로 목표 시장의 변화 가능하고 디자인 중심적인 성격에 있습니다.
즉, 청소년(청소년, 청년)이 구매하는 것은 운동화뿐만 아니라 신발 자체가 대표하는 '패션 센스'이기도 하다. 두 신발 대기업 모두 시장을 확장하려면 전문 스포츠 신발의 원래 개념을 "패션을 추구하는" 10대 및 젊은 성인이라는 더 넓은 시장으로 이전해야 한다는 것을 깨달았습니다. 리복은 기회를 포착해 우수한 제품과 공격적인 홍보활동을 통해 나이키를 강타하며 황금시장 진입에 앞장섰다. Reebok CEO Philmont는 Nike를 공개적으로 비판한 적이 있습니다. "Knight는 항상 자신이 훌륭한 운동선수라고 생각하는 신발 제작자일 뿐입니다." Knight는 경멸적으로 대답했습니다. "내가 Reebok을 싫어하는 이유는 Reebok의 R&D 시스템이 기본적으로 위조 기계이기 때문입니다."
리복의 도발에 맞서기 위해 나이키는 신제품 연구개발과 디자인에 막대한 자금을 투자하기로 결정했다. 가장 인기 있는 클래식 제품은 '나이키 에어슈'다. 1980년대 후반. 비평가 존 호란은 미국 스포츠산업 특집호에서 나이키 가스화에 대한 견해를 밝힌 적이 있다. “사실 간단하고 이해하기 쉬운 신발 제작 기술이다. 밑창에 공기만 주입하면 된다. 유연한 깔창을 형성하는 것, 그게 전부입니다." 나이키 가스화는 1990년대 초까지 공식적으로 출시되지 않았으며 전례 없는 성공을 거두었습니다. 따라서 1980년대는 나이키가 어려움을 겪고 재기를 노리는 시기였다. 이 기간 동안 나이키는 시장에서 치열한 경쟁을 겪었고, 이는 미래 신제품 개발과 디자인의 전략적 초점도 확립했다. 정상에 오르기: 1990년대 나이키 가스화는 엄청난 팡파르와 함께 출시되었으며, 수백만 달러를 들여 NBA 슈퍼스타 마이클 조던을 제품 대변인으로 고용하고 다양한 마케팅 및 광고 활동에 참여했습니다. 세계가 부러워하는 스포츠용품 후원 역사상 새로운 기록을 세웠습니다. 광고의 매력은 나이키 가스화와 조던의 이미지, 그의 마법에 가까운 농구 실력을 결합한 것이었습니다. 이후 나이키는 점차 시장에서 잃어버린 입지를 되찾았고, 리복은 이러한 상황으로 인해 서둘러 '리복 펌'을 출시하게 되었다.
모방과 가상경영에서 나이키가 승리한다
나이키의 전략은 이론적으로 '가상 경영'으로 분류할 수 있는데, 소위 '가상 경영'은 컴퓨터 용어로 흔히 쓰이는 말인데, 기업 경영에 사용하면 본질적으로 외부 세력을 직접 활용해 자원을 통합하는 전략이다. 오랫동안 가상 전략이 경영 방식으로 제시되지 않았기 때문에 이미 많은 기업들이 이를 무의식적으로 적용해 왔다. 나이키의 '닭을 빌려 알을 낳는다'는 대표적인 예다. 네트워크 경제 시대의 새로운 전개는 가치 있는 이슈가 될 것이다.
처음에는 파산할 수도 있는 아주 작은 회사였습니다. 두 창업자인 Bwerman과 Knight는 둘 다 여러 직업을 갖고 있는데 회사는 그렇습니다. 일부 백년 역사의 스포츠 용품 회사들에 비하면 아직은 후배지만 한때 독보적인 선두 브랜드인 아디다스, 푸마, 그리고 Reebok은 "지난 20년 동안 세계에서 가장 성공적인 새로운 소비재 회사"로 알려져 있습니다.
Nike는 새천년에 이러한 큰 성공을 거둘 수 있었습니다. Wright와 그의 경영진은 또한 인터넷을 새로운 세기의 세계화 전략의 초석으로 삼았으며 이는 이제 기업 관계에서 전자 상거래, 브랜드 마케팅, 심지어 마케팅에 이르기까지 Nike 비즈니스의 모든 측면에 통합되었습니다. 라이트는 지난 20년 동안 나이키를 위해 '에어 조던'이 해왔던 일을 새천년에도 똑같이 할 수 있다고 믿는다.
나이키의 생산과 운영 덕분이다. 가상 관리 방법이 널리 채택되어 본사 직원이 매우 능률적이고 역동적이게 되어 많은 생산 문제를 피하고 회사가 제품 디자인 및 마케팅과 같은 문제에 집중할 수 있으며 적시에 시장 정보를 수집하고 반영할 수 있습니다. 제품 디자인 측면에서는 전 세계 계약 제조업체에서 수요를 충족시키기 위해 신속하게 생산합니다.
나이키가 우리에게 준 영감은 스포츠 용품이 나날이 변화하고 시장 경쟁이 점점 치열해지는 정보화 시대에 이미 상당한 힘과 물리적 자산을 보유하고 있는 일부 회사들에게는 공장, 장비 등은 어떤 상황에서는 더 이상 중요하지 않습니다. 어떤 개체든 가치가 떨어지거나 심지어는 쓸모 없게 되어 부담이 될 수도 있습니다. 따라서 성공의 열쇠는 "가상"적인 것, 핵심적인 것에 기반을 두는 것입니다. 물리적인 부분은 외부 조달, 원격 협력 등을 통해 달성할 수 있습니다. 이를 위해서는 시장 최고의 회사에 맡기십시오. 2003년 9월, Zhou Chengjian이 복단대학교 MBA 수업의 강단에 서서 미래 비즈니스 엘리트들에게 '가상 경영'에 대해 이야기했을 때, 그의 Meters-Bonwe 그룹은 광동에 200개가 넘는 의류 가공 공장이 있다고 잇달아 주문을 보내고 있었습니다. , 상하이, 장쑤 등 전국의 거의 1000개 전문 매장이 2초에 옷 한 벌을 파는 속도로 연간 20억 위안 이상의 매출을 향해 질주하고 있습니다. 'Metus Bonwe'는 현재 중국 본토에서 가장 큰 캐주얼 의류 브랜드 중 하나를 대표하고 있으며, Nike를 따르고 국내 의류 업계에서 최초로 채택한 '가상 관리' 전략도 모델로 사용되어 복단대학교 MBA과정. 캐주얼웨어 시장에 눈독을 들이고 1995년 원저우에 첫 매장을 열었습니다. 재정적 제약으로 인해 기계 및 장비에 대한 투자를 중단하고 외부 인력을 활용하여 보완할 수 있는 방법을 고안했습니다. 그는 생산 능력이 부족하여 광둥, 상하이, 장쑤 등지에 있는 거의 100개 제조업체에 연락하여 맞춤형 생산을 제공했습니다. 이러한 제조업체는 엄격한 품질 관리 시스템과 과학적인 관리 방법을 갖추고 있으며 대규모 생산 장비를 갖추고 있습니다. 공장 건물도 장비도 없는 미터스본웨는 연간 1000만 세트 이상의 캐주얼 의류를 생산하는 탄탄한 생산 기반을 갖고 있다. 사업 아이디어는 바로 국제적으로 유명한 브랜드 "Nike"가 채택한 가상 관리입니다! 브랜드 홍보의 초기 전투는 성공했습니다! 다음으로 Meters Bonwe가 직면한 가장 큰 과제는 브랜드 이미지와 인지도를 최대한 빨리 높이는 것입니다. /p>
2002년 '킹' Aaron Kwok이 Metersbonwe의 이미지 대변인이 되었습니다. Metersbonwe의 테마 이미지 광고는 그해 8월에야 CCTV에서 방송되었지만 과대 광고 활동은 이미 6월에 시작되었습니다. Metersbonwe 마케팅의 최고 무기는 Aaron Kwok과 VIP 활동입니다. 따라서 모든 활동은 그해 11월 초에 시작된 Metersbonwe와 관련이 있습니다. , 소비자들은 Aaron Kwok을 주인공으로 한 트렌디한 선물 6개가 포함된 VIP "Dance with the City ***" 선물 상자를 받았으며, 소비자들 사이에서 가장 인기 있는 선물 중 하나는 "Dance with the City" 선물 상자였습니다. 'City *** Dance'의 멋진 VCD에서 Aaron Kwok은 가장 인기 있는 파라파라 댄스를 관객들에게 직접 가르쳐 주었습니다. 이 활동은 전국적으로 큰 인기를 얻었으며 브랜드 영향력을 크게 높였습니다.
에서 사업 운영 조건에 따라 Meters Bonwe는 브랜드 효과를 활용하여 대리점 가입을 유도하고 체인점 네트워크를 확장하며 물류 및 유통, 정보 상담, 직원 교육 등 매장에 대한 다양한 서비스 및 관리를 구현하고 가맹점과 협력합니다. 제품 디자인 및 개발 측면에서 우리는 국제 표준을 갖춘 디자이너 팀을 설립 및 육성하고 프랑스, 이탈리아, 홍콩 및 기타 국가의 디자이너와 협력했습니다. 유명 디자이너들이 장기적인 협력을 통해 매년 1,000가지가 넘는 새로운 스타일의 의류를 디자인하고 있다.
가상 비즈니스는 무한한 잠재력을 갖고 있지만 아직까지 성공 사례가 적다. 링크가 많아지고 이에 따라 관리에 대한 요구 사항도 증가했습니다. 이는 많은 기업이 처리할 수 없는 문제입니다. Metersbonwe는 전자상거래 정보 네트워킹을 도입하고 관리, 생산, 관리 등의 모든 측면에서 "정보 고속도로"를 구축했습니다. 내부 자원의 최대 공유와 네트워크 관리를 실현하고 가상 운영을 위한 민감한 신경망을 구축했습니다. 1993년부터 1997년까지 Metersbonwe는 체인점의 잘못된 정보로 인해 재고 문제를 겪었습니다. 고통스러운 테스트였습니다. 1995년에 Meters-bonwe는 간단한 창고 정보 관리 시스템을 개발한 이후 IT를 사용하여 비즈니스 모델의 개혁을 모색하기 시작했습니다.
1997년부터 전문점 캐셔시스템을 추진하기 시작하여 점차 업무시스템 및 관리시스템으로 업그레이드하였다. Bangwei는 "연속적이지만 고정되지 않은" 체인 비즈니스 기업의 완고한 문제를 제거했습니다. 매장을 전자상거래로 전환한 후 Meters-Bondwe는 공장의 생산 진행 상황을 파악하고 정보가 불투명할 위험을 크게 줄이기 위해 가공 공장에 ERP를 설치하는 데 자체 비용을 지출하기 시작했습니다. 이제 Meters-bonwe의 정보 시스템은 가공 공장의 ERP, 내부 관리 시스템, 전문점의 정보 시스템의 세 부분으로 구성됩니다. 직원 수가 300명 남짓한 미터스 본웨의 본사는 40명이 넘는 컴퓨터 센터의 지원을 받으며 장쑤성과 광동성에 있는 1,000개가 넘는 전문 매장과 100개가 넘는 OEM 생산 공장을 차분하게 통제하고 있다. 전문점에서는 인터넷을 통해 새 상품의 실물 사진을 보고 빠르게 주문할 수 있습니다. 본사에서는 각 전문점의 판매 실적을 실시간으로 평가하고 전체 공급망의 구매, 판매, 재고 데이터에 대한 비즈니스 분석을 수행하여 시기적절한 판촉 및 판매 결정 상품의 유통 및 이전에 관한 운영 결정. IT 시스템을 사용하여 Metersbonwe가 구현한 이 가상 운영 비즈니스 모델은 완전히 파괴적입니다! 국내 의류산업에서는 여전히 전통적인 운영 방식이 지배적이다. 일반적으로 공장에서 생산된 의류는 회사의 물류센터로 보내진 후 전국의 여러 유통센터나 지점으로 유통되어 재고잔고가 발생할 위험이 큽니다. Metersbonwe는 "가상 재고"를 사용하여 공급망의 업스트림 및 다운스트림이 재고 위험을 해결하는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 전체 공급망의 자본 활용 효율성을 향상시켜 자체 자금의 레버리지 효과를 증폭시키기 시작합니다.
세계로 나아가다 2003년 Meters-Bonwe는 'Blue Joy'를 주제로 새로운 브랜드 이미지를 선보였습니다. 대만 음악계의 소왕 Jay Chou가 Aaron Kwok을 대신하여 새로운 이미지 대변인으로 임명되었습니다. . 한때 "중국 캐주얼 의류의 왕"을 열망했던 Zhou Chengjian은 이제 "국제적으로 유명한 브랜드"를 만들겠다는 슬로건을 내놓았습니다! 2003년에 Meters-bonwe의 본사는 점차 원저우에서 상하이로 이전되었습니다. Zhou Chengjian은 Meters-bonwe가 국제 시장에 진출하려면 먼저 자체 건설을 더욱 개선하고 각 지역 시장의 특성에 따라 차별화된 관리를 수행하며 국가 "한 접시의 상품" 유통 시스템을 변경해야 한다는 것을 분명히 깨달았습니다. 지역별 상품 유통을 구현하여 제품 구조를 현지 시장의 요구에 더 가깝게 만듭니다. 2003년에는 상하이 푸동에 2만㎡ 규모의 물류센터를 건설해 물류센터를 정보기술을 활용해 효율적으로 관리하고 있다.
Metus Bonwe는 '가상' 네트워크를 통제하고 실제 국제 시장을 향해 나아가고 있습니다.