1. 프로젝트 관리의 약한 연결
(1) 감독이 부족하고 프로젝트 관리 수준이 고르지 않음
시스템 및 메커니즘의 제약으로 인해 시장의 끊임없는 변화. 기업 경영진은 여전히 프로젝트 관리 모델을 탐색하고 있으며 효과적인 제한 메커니즘은 아직 형성되지 않았습니다. 기업 경영진은 프로젝트 관리를 프로젝트 관리(프로젝트 관리 부서)에 너무 많이 의존하고 있어 지도와 지원이 제한적이며, 프로세스 감사가 부족하고, 재무 감독 및 통제가 부족하여 경영진의 권한이 효과적으로 확장되지 않아 정부 명령이 차단됩니다. , 열악한 정보 및 관리 요구 사항을 효과적으로 구현할 수 없습니다. 프로젝트 관리는 기본적으로 프로젝트 관리자의 의지에 따라 운영됩니다. 프로젝트 관리자의 수준에 따라 프로젝트의 관리 수준이 결정됩니다.
(2) 기업 규모 확장과 이익은 동시에 증가할 수 없다
가격 차이를 주요 경쟁 수단으로 활용하는 기업 간의 낮은 수준의 반복 경쟁으로 인해 기업의 평균 이익 수준은 건설경기 침체가 계속되고 있다. 기업 경영진은 작업 계약에 더 많은 관심을 기울이고 생산 관리를 소홀히 합니다. 프로젝트 산출물 가치의 진행에 더 많은 관심을 기울이고 비용 관리에 충분한 관심을 기울이지 않습니다. 책임 비용 시스템이 효과적으로 구현되지 않아 기업 이익이 심각하게 손실됩니다. . 회사의 생산량은 해마다 증가했지만 이익은 느리게 증가했으며 회사의 강점은 향상되지 않았습니다.
(3) 그룹사와 계열사 사이에 이해상충이 있는 경우
그룹사의 낙찰은 계열사에 건설을 하도급하고, 두 회사의 목표이익은 당사자는 계약에 따라 공유됩니다. 그룹사는 해당 프로젝트에 대한 수익평가지표를 발행하여 프로젝트 매니저를 통해 이를 분할하여 인계함으로써 수익 실현을 보장할 수 있습니다. 단, 자회사의 목표 수익은 프로젝트 운영 수준에 고정되어 있으며, 실현될 수 있을지에 대한 불확실성이 있습니다. 양 당사자가 부담하는 불평등한 이익 위험으로 인해 자회사 지점의 생산 열의가 약화되어 자회사 지점에서 이익 기대치가 낮은 프로젝트에 필요한 생산 투자를 줄이고 프로젝트 생산 능력을 줄이고 건설 생산에 부정적인 영향을 미치게 되었습니다. 현장 관리의 어려움은 줄어들었고, 이러한 상황은 시급히 반전되어야 합니다.
2. 프로젝트 관리 강화 및 개선 대책
(1) 건설회사의 지리적 위치가 넓다는 점에 따라 기업 조직 구조의 효율성을 제고합니다. 엔지니어링 프로젝트 및 대규모 관리 범위 특성의 분배, 수평적으로 넓고 수직적으로 짧은 관리 시스템을 구축하고, 관리 초점을 하향으로 이동하고, 명령 체계를 단축하고, 기업 관리를 프로젝트 운영 수준에 더 가깝게 만들고, 정보 전송 속도를 높이고, 정보를 줄입니다. 왜곡을 방지하고 기업의 신속한 대응 능력을 강화하며 기업 내 효과적인 의사소통을 상하로 제어할 수 있습니다.
(2) 눈에 보이는 손을 활용해 수직적으로 감독
엔지니어링 프로젝트 관리 수준을 포괄적으로 향상시키는 것은 프로젝트 관리 부서 자체의 노력에만 의존해서는 달성할 수 없습니다. 정부 명령의 원활한 흐름과 정보의 원활한 흐름을 실현하기 위해서는 문서시스템의 구속력에만 의존할 수 없으며, 기업의 경영층과 운영층 사이를 수직적으로 꿰뚫는 강력한 손이 있어야 합니다. 원활한 정부 명령과 열악한 정보로 인해 경영이 분산된 상황에도 불구하고 그룹의 재능과 기술적 우위를 활용하여 어려움을 극복하고 엔지니어링 프로젝트에 고품질 서비스를 제공했습니다. 채택할 수 있는 구체적인 방법은 다음과 같습니다. 기업 경영진은 건설 중인 프로젝트의 지역 관리를 구현하고 여러 프로젝트 관리 감독 그룹을 설립합니다. 팀장은 차장을 겸임하고, 팀원은 예산, 사업관리, 기술개발, 안전품질, 기계, 노무, 재무 등 부서로 구성됩니다. (각 구성원은 해당 업무의 전문가여야 합니다.) 분야), 프로젝트 검토 순찰 검사 및 감독을 수행하고 다음 기능을 완료합니다.
1. 황실 사절로서 감독 기능을 수행하고 정보 채널을 정리하며 다양한 지침을 업로드하고 발행합니다.
2. 현장의 어려운 문제를 해결하는 데 도움을 주고 과학적인 연구를 수행하는 전문가 그룹 역할을 합니다.
3. 코디네이터 역할로 기업 관리층과 프로젝트 운영층 사이의 다양한 이해 관계를 조율하는 역할을 담당합니다.
4. 성과평가자 역할로 엔지니어링 프로젝트 성과평가에 참여한다.
(3) 기업 내 이해상충을 해결합니다.
먼저, 프로젝트 평가를 실시하고 승리한 프로젝트를 위한 내부 예산을 준비할 때 그룹사는 전문가 그룹을 구성하여 수행해야 합니다. 현장을 심층적으로 조사하고 시연하며, 공사 중 발생하게 될 각종 비용을 종합적으로 산정합니다. 고정수수료 징수는 합리적이어야 하며, 참여 자회사의 제안과 의견을 충분히 경청하고 합의를 이루기 위한 노력이 이루어져야 합니다.
둘째, 엔지니어링 프로젝트는 건설과정에서 불확실한 요인에 부딪히는 경우가 많아 건축설계의 변경으로 이어지며, 이로 인해 프로젝트 물량과 투자금액이 증감하게 되거나 이로 인해 건설회사가 이익을 볼 수도 있고, 그룹회사에 손실을 입힐 수도 있다. 설계변경으로 인한 변경사항은 참여 자회사와 객관적이고 공정하며 투명하게 공유되어야 합니다. 셋째, 엔지니어링 프로젝트의 내부 예산을 준비할 때, 생산 수요를 충족시키기 위해 프로젝트 운영 계층에서 추가된 계획되지 않은 투자에 대한 비용 보상을 보상하기 위해 일정 비율의 "생산 특별 투자 통제 기금"을 따로 확보해야 합니다. 예를 들어, 일부 프로젝트에서는 발주자의 요구 사항을 충족하기 위해 프로젝트 운영 계층에서 건설 중에 안전 생산 보장, 건설 기간 보장 등에 대한 투자를 늘려야 합니다. 발주자는 일반적으로 프로젝트 운영에 추가 투자를 하지 않습니다. 계층이 생산 비용을 증가시키고 이익에 영향을 미치는 경우 회사는 프로젝트 운영 수준에서 추가 투자를 적절하게 보상하기 위해 "특별 생산 투자 규제 기금"을 사용하며 회사 내 이해 상충이 효과적으로 해결됩니다.
(4) 성과 평가 메커니즘 개선
먼저, 건설 기간에 따라 프로젝트를 여러 평가 기간으로 나누고 단계별 평가 목표를 공식화합니다. 엔지니어링 프로젝트에 대한 단계별 평가를 수행하는 동시에 특정 단계별 평가 지점을 선택하여 프로젝트에 대한 프로세스 감사를 수행할 수 있습니다. 다음 단계가 결정되고 이후에 변경이 이루어집니다. 사소한 변경도 방지하기 위해 회계 패턴을 계산합니다. 둘째, 성과평가지표 개선, 재무지표 기반 평가모델 변경, 비재무적 평가지표 도입, 사업 종합평가 등을 실시한다. 우리는 철도부가 수행하는 철도 건설 엔지니어링 건설 기업의 품질 및 평판 평가 활동에 대한 관련 평가 지표를 통해 배울 수 있으며 엔지니어링 주체의 평가를 엔지니어링 프로젝트 평가 및 평가 시스템에 통합할 수 있습니다.
결론적으로 경쟁이 치열한 건설시장에서 건설사는 사업관리에 힘쓰고, 사업관리와 업무수행을 동등하게 중요시하며, 사업과정 통제를 강화하고, 경영상의 요구사항을 물어야 한다. , 기술 혁신의 이익을 추구하고, 기업 규모와 이익의 동시 성장을 달성하며, 기업의 역량을 지속적으로 강화하고, 기업이 지속 가능한 궤도를 따라 신속하고 조화롭게 발전하도록 보장합니다.