관련 자료에 따르면, 1970 년대부터 현재까지 선진국이든 개발도상국이든 중소기업이 기존 기업 총수의 90% 이상을 차지하는 비율은 보편적으로 90% 이상이며, 이들 중소기업은 탄생이 가장 빠르고 도산이 가장 빠른 것으로 나타났다. 이 때문에 중소기업이 더욱 눈길을 끌고 있다. 어느 정도 중소기업의 발전은 국민 경제의 활력과 활력과 직결된다. 하지만 출발이 늦고 얕은 축적과 같은 요인으로 우리 중소기업도 많은 문제에 직면하고 있다. 관리, 자금, 인재 등은 기업의 지속적인 발전을 위해 돌파해야 할 병목 현상이다. 이런 상황에 대비해 각 길의 전문가와 기관들은 심층적인 사고와 대량의 토론을 벌여 중소기업을 위한 문제 해결을 위한 다양한 교육도 생겨났다고 판단했다. 그러나 중소기업의 배경, 경제력, 관리 수준, 시장 경험이 천차만별이기 때문에 크고 완전한 교육은 중소기업의 천차만별문제를 만족시키고 해결책을 제공할 수 없다.
중소기업의 성장을 돕는 사명으로 관계자는 경영이 유연하고 혁신적인 중소기업들에게는 관리학, 시장 등의 이론이 가장 절실한 수요가 아니라고 지적했다. 중소기업이 직면한 구체적인 문제를 해결하고 기본적인 생존 요구를 충족시킬 수 있도록 도와야 그들의 발전 전망을 더 검토하고 계획할 수 있다. 이러한 인식을 바탕으로 각 업종의 전문가들이 의견을 발표하고, 기업주와 온라인 교류하며,' 대량의 중소기업 대강당' 시리즈를 선보일 필요가 있다.
우리나라 중소기업의 평균 수명 주기는 약 3 년이며 단축을 가속화하는 추세가 있는 것으로 집계됐다. 이런 대량 하락과 상승의 환경에서 어떻게 살아남느냐는 중소기업이 시급히 해결해야 할 문제다. 이런 관점에서 볼 때' 극소수의' 중소기업 강의실은 실전에서 활동하는 업계 전문가를 초청해 중소기업 관심자들과 함께 실제 문제를 온라인으로 분석해 문제를 찾아내고 문제를 해결하는 태도를 기업에 의혹을 풀고 전문가의 성공 경험과 뒷이야기를 전달한다.
"중소기업 대강당" 은 현재 가장 활발한 업종을 겨냥해 인테리어, 가전제품, 음식, 장난감, 의류 등 5 대 업종권을 앞당겨 중소기업의 투자 융자, 인력 관리, 판매 노하우에 집중한 것으로 알려졌다. 강의 행사에서는 참가자들이 회의 전에 충분히 질문하고, 회의에서 충분히 상호 작용하고, 회의 후에 의견을 충분히 교환할 수 있다. 이렇게 하면 설교를 통해 전문가의 지식과 경험을 주입할 필요 없이 청중과의 높은 상호 작용을 통해 중소기업이 직면한 실제 어려움을 이해하고 목표 있는 도움과 지침을 제공할 수 있습니다. 이는 또한' 손꼽히는' 사이트 온라인 상권의 특징을 부각시킨다. 중소기업을 위한 교류, 학습, 성장을 제공하는 정원이다.
인터넷 피드백을 보면 많은 중소기업들이 이번 행사에 대해 호평을 받고 있다. 결국 생존을 최우선 과제로 하는 중소기업에게는' 실용적' 이야말로 강경한 이치다.
중소기업 연구전문가들은' 중소기업 강의실' 은 중소기업의 성장을 돕는 적극적이고 효과적인 시도이자 새로운 시각을 열어준다고 밝혔다. 인터넷 대강당의 방식은 날로 유행하고 있는 상호 작용 요구를 만족시키고, 중소기업이 상호 교류하고, 상호 학습 성공 경험을 할 수 있는 서클과 플랫폼을 제공하며, 중소기업이 경영에서 직면한 구체적인 문제를 해결하는 데 강력한 현실적 지도 역할을 한다.
우리나라 기업 정보화가 심화되는 오늘날, 인터넷의 개방성과 상호 작용을 통해 기업이 직면한 어려움을 더욱 직접적으로 효과적으로 발견하고 해결할 수 있다. 이 행사의 목적은 재계 인사들이' 손꼽히는' 사람들 중에서 뜻이 맞는' 원' 을 찾도록 돕는 것이다. "중소기업 대강당" 개최의 원래 의도는 업계의 지혜를 모아 관련 업계의 수많은 기업들의 공승과 발전을 이루고자 하는 것이다.
중소기업 발전의 병목 현상을 극복하고, 발전 아이디어를 다시 계획하고, 기업과 팀의 실제 상황에 따라 발전 규모와 관리 모델 방안을 결정하고, 점진적으로 구현, 구현 및 조정할 수 있는 방법을 설명합니다.
1. 체제를 깨고' 일방적 통치' 를' 쌍방 통치' 로 바꾼다. 설령 기업이 비인적자본 소유자와 인적자본 소유자가 공동으로 다스린다 해도, 경영관리권을 직업관리자에게 위임하고, 주식이나 스톡옵션으로 인센티브를 준다.
2. 관리상의 돌파, 경험관리를 과학관리로 바꾸고, 기업전략관리를 중시하며, 집단의사 결정 메커니즘과 전문가 자문 메커니즘을 확립하고, 직업지배인 제도를 채택하고, 인본관리를 실시한다.
3. 기술 돌파, 첨단 기술로 전통 산업을 개조하다.
4. 기업가능력에서 돌파하여 기업가의 전반적인 자질을 높이다.
중소기업은 어떻게 인재의 병목을 돌파합니까? 중소기업의 가장 큰 부족은 무엇인가? 돈이야? 기술? 아니면 시장일까요? 사실은 그렇지 않아요. 자금 부족은 자금 조달을 통해 해결할 수 있습니다. 기술이 없으면 도입할 수 있다. 시장은 한계가 있어 점진적으로 개발할 수 있다. 요컨대 중소기업에서 가장 부족한 것은 인재일 뿐이다! 다년간의 중소기업 컨설팅 서비스 과정에서 필자는 많은 중소기업 사장들이 피곤하다는 것을 깊이 체득했다. (윌리엄 셰익스피어, 중소기업, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅) 사장이 각 부서를 직접 지휘하고 통제하는 경우가 많은데, 각 코너는 바퀴처럼 피벗이 바퀴의 구석구석으로 직접 방사된다. 사장들도 몹시 괴로워, 항상 다음 사람은 전투력이 없고, 우리는 인재가 부족하다고 말한다. 이런 현상은 매우 전형적이다. 다년간의 중소기업 컨설팅 서비스 과정에서 필자는 많은 중소기업 사장들이 피곤하다는 것을 깊이 체득했다. (윌리엄 셰익스피어, 중소기업, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅, 컨설팅) 사장이 각 부서를 직접 지휘하고 통제하는 경우가 많은데, 각 코너는 바퀴처럼 피벗이 바퀴의 구석구석으로 직접 방사된다. 사장들도 몹시 괴로워, 항상 다음 사람은 전투력이 없고, 우리는 인재가 부족하다고 말한다. 이런 현상은 매우 전형적이다. 그렇다면 중소기업은 어떻게 인재의 병목을 뚫어야 할까? 우선 기업은 쓰레기가 잘못된 곳에 놓여 있는 보물이라는 것을 알아야 한다. 기업은 먼저 자신이 소위 인재부족이라고 부르는 것을 분석해야 한다. 절대 희소하거나 상대적으로 희소하다. 절대희소란 인재의 총 공급이 인재의 총 수요보다 작거나 기업이 필요한 인재가 부족하다는 뜻이다. 상대적으로 희소한 것은 구조적이거나 은밀할 수 있으며, 종종 기업 고용 관념과 인재 배치 부적절로 인한 것이다. 예를 들어 드라마' 류로근' 에서 방울을 연기하는 젊은이는 대학생으로 유창한 영어를 할 수 있지만, 류로근은 그에게 농민 역을 맡게 했다. 이것은 전형적인 상대적 희소성이다. 사실 소위 인재황이라고 해서 중소기업의 특허가 완전히 되는 것은 아니다. 많은 대기업들도 인재 부족에 감탄하고 있다. 그렇다면 중국의 인재 시장은 정말 절대적으로 희소한가? 필자는 개별 업종과 지역의 절대 희소성이 존재한다고 생각하지만, 전반적인 상황은 이렇지 않다. 우리나라는 매년 많은 대학 졸업생들이 일자리를 찾지 못한다 (예: 2007 년 1 만 대학 졸업생이 일자리를 찾지 못한 경우). 반면에 기업들은 인재 부족을 외치고 있다. 필자는 이런 희소성이 상대적이라고 생각한다. 그렇다면 기업으로는요? 특히 부족한 인재를 외치는 기업에게 인재 부족을 해결하는 첫 번째 단계는 자가진단, 기존의 인재 관념과 인재 배치를 점검하고 어떤 보배가 쓰레기로 취급되고 어떤 쓰레기가 보물로 변할 수 있는지 살펴보는 것이다. 미국 매니지먼트학자 E. Tremeur 가 말했듯이, 사람을 잘 고용하려면 인재를 적당한 위치에 두는 것이 아니라, 더 중요한 것은 그들의 장점을 최대한 발휘하고 단점을 최대한 활용하고 비용을 보물로 바꾸는 방법을 아는 것이다. 기업에는 쓸모없는 사람이 없고, 사람을 쓰지 않는 사람만 있다. 둘째, 인재를 양성하려면 반드시 인재를 양성하고 자기 수양을 견지해야 한다. 부모님에 대해 말할 때마다 우리 각자는 부모가 우리를 양육하는 은혜가 있다는 느낌을 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 부모가 물질적으로 아이를 키웠을 뿐만 아니라 인격, 기질, 지혜, 인생에서도 우리를 가르쳤기 때문이다. 사실 기업과 직원도 마찬가지다. 기업이 직원에게 임금, 보너스, 복지, 배당금을 지급하는 것은 물질적 차원에서 직원을 지원하는 것이다. 기업 문화의 형성과 전파, 시스템 교육, 제도 제약 등을 통해 직원을 관리하는 과정이 바로 직원을 교육하는 과정이다. 하지만 많은 기업들이 교육만 중시하고 교육은 소홀히 한다는 것을 알게 되었습니다! 가르치지 않으면 아버지의 잘못이라는 말이 있다. 만약 당신이 엄마가 있다면, 당신의 아이는 어떻게 유용한 사람이 될 수 있습니까? 마찬가지로, 기업은 직원을 키우지만 불임이고, 직원들은 재능이 없다. 왜 그래요? 금전 등 물질적 수단으로만 직원을 부양하는 기업은 결코 진정한 우수한 인재를 길러낼 수 없고, 영원히 충분한 인재를 길러낼 수 없다. 배양과 교육은 반드시 균형을 이루어야지 편파적이어서는 안 된다. 많은 기업들이 한 번에 한 사람만 잡으면 바로 쓸 수 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사실, 이것은 큰일이다. 설령 당신이 바로 직장에 나갈 수 있는 인재를 잡는다고 해서 그가 당신 기업의 직원이 되는 것은 아니며, 그가 당신 기업의 인재라는 뜻은 아닙니다. 반면 이런 공수 인재들에게는 학력이 더 중요하고 두드러진다. 현실에서 공수 인재의 성공률은 가련할 정도로 낮다! 왜요 인재의 개성이 기업 문화와 융합하기 어렵고, 심지어 글로벌 브랜드 네트워크도 어울리지 않기 때문이다. 따라서 한 기업이 자신의 가치관과 기업 문화를 한 인재의 영혼에 깊이 스며들지 않았을 때, 이미 그 인재를 가지고 있다고 말할 수는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 잭. 웰치는 이 질문에 가장 멋진 대답을 했다. 뛰어난 지도자와 평범한 지도자의 가장 큰 차이점은 기업 내에서 우수한 인재를 찾는 것이 인재를 채용하는 것보다 더 어렵다고 생각하는 반면, 후자는 정반대라는 점이다. 따라서 자기 배양은 일종의 장효 메커니즘이며, 생산 라인이며, 기업 인재의 인큐베이터이다. 기업이 일단 자신의 교육 메커니즘을 갖추면 인재를 유치하는 보조 조치를 보완해 인재가 부족하지 않다. 이것은 대기업에 효과적이며 중소기업에도 동일하게 적용된다. 도입의 경우, 빈 인재를 중점적으로 도입해야 하는가? 갓 졸업한 대학생, 우승열등, 선별훈련, 연간 비축, 계단 건설. 그 공수병들에게 이것은 기업의 일시적인 수요를 완화시킬 수 있다. 셋째, 체두 분리, 기업 본부가 대중도시에 도킹하여 인재를 더욱 광범위하게 끌어들이다. 중소기업은 대부분 중소 도시, 현성, 심지어 향진에 위치해 있기 때문에 인재를 선발하고 도입할 때 선천적인 결함이 있다. 한편 이들 기업이 있는 환경인재의 수와 수준은 상대적으로 제한적이며, 높은 수준의 인재를 도입하고 싶어도 대도시 타협을 포기하려 하지 않는다. 이런 상황에서 기업이 자발적으로 나가서 본사나 마케팅 센터를 인근 대중도시로 옮겨 기업의 체두 분리를 실현하면 이 문제는 완전히 해결될 수 있다. 물론, 한 기업이 외출하기에 적합한지, 어떻게 나가는지, 인재 요소 외에 여러 가지 다른 측면을 따져볼 필요가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 넷째, 각종 자원을 효과적으로 통합하고, 격식에 구애받지 않고 인재를 떨어뜨린다. 중소기업의 경우 완전히 나갈 수 있으니 들어와서 인재를 양성하거나 인적자원의 도킹을 실현하십시오. 출국이란 직원을 배웅하러 보낼 수 있고, 다른 기업과의 다양한 교류를 실현할 수 있다는 것을 의미한다. 들어오세요. 예를 들어 외부 뇌 자원을 이용할 수 있습니다. 필자가 서비스하는 몇몇 중소기업들이 모두 이런 상황이다. 글로벌 브랜드 네트워크를 통해 외뇌를 통해 자원 도킹을 잘 해결했다. 외뇌 한편으로는 기업의 기존 인재가 해결할 수 없는 실제 문제를 해결했다. 한편, 외뇌 도입을 통해 기업 자체의 인재 양성 메커니즘을 점진적으로 확립하고 있다. 좋은 효과를 받았어요. 기업 인재의 경우, 필자의 전반적인 느낌은 기업이 어떤 규모, 성격, 어떤 지역이든 사장이 관건, 특히 사장의 이념이라는 것이다. 어떤 사장이든 어떤 재능이 있다. 기업이 나무 한 그루를 소유하면 숲을 갖는 것에 대해 걱정하지 않을 것이다. 중요한 것은 사장 자신이 반드시 나무여야 하고, 자신이 어떤 나무인지 아는 것이다.
민간 중소기업이 자금 조달 병목 현상을 극복하는 방법? 민영기업을 추천하는 것은 우리나라 국민경제의 중요한 구성 요소이자 우리나라 중소기업 중 매우 역동적인 부분이다. 개혁개방 이후, 특히 15 기간 동안 우리나라 민영중소기업은 빠르게 발전하여 사회경제 발전을 촉진하고, 국제경제무역협력에 참여하고, 노동력 취업을 흡수하는 중요한 힘이 되었다. 민영중소기업이 우리나라 경제 발전에서의 중요성에 비해 자체 발전은 너무 많은 제약을 받았고, 그중에서도 융자가 가장 중요한' 병목' 제약이 되었다. 민영 중소기업의 융자 문제를 잘 해결해야 민영 중소기업의 잠재력을 발휘하여 경제 발전과 사회 안정에 더 큰 역할을 할 수 있다. 1. 민영 중소기업의 융자 병목 현상과 그 원인. 자본은 기업의 발전을 보장하는 데 필요한 요소이다. 현재 우리나라 민영 중소기업 융자난으로 인한 자금 부족 문제가 두드러져 기업의 발전을 크게 제약하고 있다. 일반적으로 융자' 병목' 은 주로 금융 채널 결함과 융자 신용 문제의 두 가지 측면에 나타난다. 1. 금융 채널의 결함. 내원융자, 은행, 자본시장, 민간융자는 현재 기업자금의 4 대 주요 원천이다. 이어 각 채널의 제한과 그 원인을 상세히 분석했다. (1) 중국 기업의 중요한 융자 채널로서 제한된 내원 융자는 기업의 생존 발전에 없어서는 안 될 부분이며 원시성, 자율성, 저비용, 위험방지의 특징을 가지고 있다.
가장 쉬운 방법은 일부 지분을 일부 대형 그룹에 양도하는 것이다. 이렇게 하면 그룹의 우세에 의지하여 자회사와 융자를 할 수 있다.
중소기업은 어떻게 전자상거래 발전의 기회를 포착하여 병목 현상을 돌파할 수 있습니까? 안녕하세요
현재 국내 일부 중소기업들이 일정 규모로 발전한 후에는 항상 전진하기 어렵다. 결국 정보화 건설이 미흡하다. 간단히 말해서, 그들은 인터넷의 기회를 잡지 못했다. 중소기업은 기회를 포착하고, 작고 정확하며 효율적인 인터넷 미디어를 선택하고, 전자 상거래의 트렌드에 가입하고, 인터넷을 최대한 활용하여 기업에 더 큰 발전 지원을 제공해야 한다.
나는 네가 그것을 채택하는 것을 도울 수 있기를 바란다.
중소기업이 고용인의 병목을 어떻게 해결하는가: 장국상이 얼마 전 화동의 한 사장이 고민했고, 나에게 그의 기업 대우가 남보다 높다고 말했지만, 적당한 인재를 찾을 수 없었다. 그의 회사는 주문이 끊이지 않고, 합작하는 기업은 업종이 한두 곳이 아니라, 제품 이윤 공간도 크지만, 인재를 보유할 수는 없다. 그는 사람이 기업을 경영하면 할수록 경험이 있다고 말했다. 그들은요? 할수록 어쩔 수 없다. 그는 자신이 나이가 많고 건강이 좋지 않아 기업에 관계없이 정말 걱정된다고 말했다. 어쨌든, 이것은 나의 능력을 초월한다. 나는 정말 어떻게 해야 할지 모르겠다. 나에게 도움을 청해라! 조사를 통해 이 기업에 존재하는 문제는 사장의 건강이 좋지 않아 매일 일하는 시간이 제한되어 있다는 것이다 (오후에야 공장에 도착할 수 있다). 비록 그도 세 명의 조수를 허가했지만, 이 세 사람은 모두 독립적이고, 다방면수인 사람은 하나도 없기 때문에 중대한 문제는 역시 사장이 결정한 것이다. 몇몇 긴급한 일들은 종종 사장을 기다리다가 시간을 지체하여 고객 불만을 초래하고, 사장은 고객 불만으로 더욱 바쁘다. 기업은 많은 업계 인재를 모집하여 대우가 이전보다 좋아졌다. 그러나 인재는 종종 다른 사람에게 의지하는 것을 좋아하지 않고, 한 달을 참으며, 두 달, 세 달이 지나야 역할을 할 수 있다. 인재가 아니라면 인재가 가지 않는 것이 이상하다. 만약 네가 인재가 아니라면, 3 개월의 시용 기간이 지난 후에 너는 가지 않고, 3 명의 부직은 사장의 결정을 기다리지 않으면, 너에게 먼저 가라고 통지한다. 그래서 회사는 매일 사람을 모집하고 낙하산병은 매달 이직한다. 들어올 수 없는 것은 인재이고, 와도 남길 수 없다. 비통한 경험에서 사장은 업계에 인재가 없는 것이 아니라 기업이 사람의 분위기와 토양을 보유하지 않는 것, 즉 사람을 붙잡는 메커니즘이 없다는 것을 깨달았다. 내가 기업에 처방한 처방은 두 갈래의 병행, 고용기제 육성과 단기 고용이 병행하는 것이다. 고용 매커니즘을 양성하는 것은 장기적인 작업이므로 반드시 즉시 착수해야 하지만, 즉각적인 효과를 기대할 수는 없다. 현재 직원 부족 상황을 즉시 변경해야 한다. 나의 건의는 한 달 동안 채용을 중단하고, 눈은 안쪽으로, 만약 노직원이 감당할 수 있는 일자리가 있다면, 절대로 밖에서 채용하지 말라는 것이다. 이미 모집된 사람은 자유롭게 시전 재능을 발휘할 수 있다. 매일 공수병을 모집하고, 매일 사람들이 왕래하며, 기업의 인심이 휘황찬란하여 막막할 수밖에 없다. 나는 또 사장에게 앞으로 인재를 채용할 때 채용 전략을 바꿔야 한다고 말했다. 감독을 채용할 때는 결코 감독을 한 적이 없는 사람 중에서 뽑지 않고, 사장을 채용하고, 보좌관을 모집하고, 사무원을 선발하고, 들어오는 사람에게 승진할 수 있는 공간을 마련해야 한다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 고용 메커니즘이 수립되기 전에 사장은 반드시 예비 간부 채용을 책임져야 한다. 사장은 유쾌하게 나의 건의를 받아들였다. 중소기업 인재는 모집할 수 없다는 것은 잘 알려져 있지만, 올 수는 없고, 마음을 놓을 수 없다. 공수병은 기업 발전의 행보를 따라갈 수 없다. 고용 병목으로 기업의 발전을 제약하고, 수많은 성장 기업의 사장들을 걱정하게 한다. 벽 구석을 파고 헤드헌터를 찾는 것은 모두 임시로 부처님의 발을 껴안고, 단기적으로는 괜찮고, 장기 협력은 희망이 없다. 옛말이 좋으니, 다른 사람을 요구하는 것보다 자신을 요구하는 것이 낫다. 중소기업은 자체 배양이나 훈련 외에도 자체 인재 에셜록을 건설해야 한다. 임금이 높으면 네가 살 수 있고, 다른 사람도 살 수 있다. 고위직을 제공하면, 너는 있고, 다른 사람은 너보다 많다. 돈이 해결할 수 있는 모든 문제는 문제가 아니라는 말이 있다. 이 언어는 아마도 인재 양성에 가장 적합한 언어일 것이다. 성공은 모방할 수 없지만 경험은 참고할 만하다. 먼저 성공한 기업의 인재가 어디서 왔는지, 어디서 왔는지 살펴본 후에야 인재 양성이 어디서 시작되어야 하는지 알 수 있다. 하이얼의 양솜과 차이영슨은 어디에서 자랐습니까? 누가 훈련했어요? 마윈 18 나한은 어디서 자랐습니까? 누가 훈련했어요? 사옥주의 기본팀 멤버들은 거인빌딩이 쓰러질 때에도 항상 곁에 있었다. 누가 그들에게 기회를 주었습니까? 누가 그들이 성장하도록 도왔습니까? 기업과는 달리, 대답은 단 한 가지인 것 같다: 기업이 그들을 키우고, 그들은 기업과 함께 성장한다. 현재 많은 기업들은 제품 혁신과 시장 개척 능력은 부족하지만 인재 양성 능력은 부족하다. 이런 기업은 성쇠가 있다. 기업은 시장 기회로 빠르게 성장하고 있다. 인재가 없으면 곧 무인 혼란 속으로 사라질 것이기 때문이다. 빠르게 성장하는 기업, 인재가 없으면 어떻게 빠르게 발전할 수 있을까? 기업 발전에는 각종 인재가 필요하고, 기업 성장의 여러 단계에는 서로 다른 유형의 인재가 필요하다는 것을 잊지 마세요. 제품 R&D 인재가 반드시 좋은 관리 인재는 아니며, 시장 개발 인재가 반드시 합격한 관리자일 필요는 없다. 기업의 인재 팀은 각종 인재의 유기적 조합이다. 전방에는 영토를 개척하는 용사가 있어야 하고, 후방에는 탄약을 보급하는 유능한 장인이 있어야 한다. 전쟁을 지휘하는 장군도 있어야 하고 전략가도 있어야 한다. 정보를 수집하는 정찰병뿐만 아니라 분석 정보를 총결산하는 참모장도 있어야 한다. 기업이 빠르게 성장할수록 다양한 유형의 인재가 필요하다. 이미 말씀드렸듯이, 기업 인재는 다시 정의해야 합니다. 기업에 가치를 창출할 수 있는 것이 인재입니다. 마찬가지로, 기업을 이해하고 기꺼이 돈을 지불하고자 하는 사람은 더 큰 가치를 창출할 수 있다. 이런 사람은 기업과 함께 숨쉬며 운명을 공유하는 사람에게만 나올 수 있다. 이는 기업의 인재 양성이 반드시 내부 양성을 위주로 해야 한다는 점도 결정한다. 여기에 또 다른 문제가 있다. 우리 회사에는 예전에 수십 명의 직원이 있었는데, 지금은 기업 발전이 매우 빨라서 수백 명이 모두 고용인의 요구를 만족시킬 수 없다. 너는 나를 안으로 들여다보라고 했다. 인재를 어디서 찾을 수 있습니까? 인재를 어떻게 양성합니까? 절대적인 것은 없다. 눈은 내면으로, 한 사람이 성장할 수 있는 토양이나 분위기를 조성하려면 스스로 인재를 키워야 하고,' 쓸 때 쓰는 인재' 를 탐내지 말아야 한다는 뜻이다. 이런 인재가 있다면 다른 사람이 너에게 주지 않을 것이다. 눈은 내향과 동시에 대문을 열고 현재를 광납해야 한다. 기업의 가치관과 같거나 비슷한 사람은 기업과 동고동락하기를 원하는 사람은 누구나 거절하지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 인간이 공장에 도착하기 전에 많은 "인재" 를 멀리하는 것이 가장 좋다. 밖에서 기성 인재를 모집하지 않으면 반드시 밖에서 예비 인재를 모집해야 한다. 기업은 사업심 있고 발전 잠재력이 있는 사람들에게 기회를 맡기지만, 현재 다른 사람에게 잘 보이지 않는 사람은 무한한 발전 가능성을 기업 자신에게 맡기는 것과 같다. 사람이 유명해지기 전에 그를 알고 기업의 성장에서 자라게 하는 인재가 기업 자체의 인재다. 어떤 인재가 머물 수 있습니까? 질문을 해야 합니다. 나는 사장의 개인적인 경험으로 끝내고 싶다. 사람들이 칭화 북경대학교 등 명문대 졸업생들에게 시선을 돌리면, 나는 농촌에서 나온 아이들에게만 시선을 집중한다. 나는 도시에 뿌리를 내리고 부모님을 데리고 도시 생활을 할 생각이다. 그들은 꿈과 동기 부여가 있기 때문이다. 왜냐하면 그들은 고생을 할 수 있고 분투하고 싶기 때문이다. 자신의 운명도 바꾸고 싶지 않은 사람이 어떻게 기업이 운명을 바꾸도록 도울 수 있을까? 의심할 여지없이 사장이 성공했고, 그를 따르는 무명졸도 성공했다. 지식, 꿈, 고생, 진취감, 효심이 있는 사람, 기업이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 사람이 최고의 비축인재다. 중국은 여태껏 인재가 부족한 적이 없고, 부족한 것은 인재를 발견하는 눈이다. 인재를 발견할 수 있는 통찰력이 있는 사람은 시장에서 이길 수 있는 유리한 기구가 있다. 이 인재가 승리하는 시대에 무명 인재에 투자하는 사람은 위대한 기업을 창조할 수 있다. 일본의 파나소닉, 중국의 와하하, 모두 인재를 만드는 기업이고 인재가 기업을 만든다. 누가 밖을 내다보고, 잠재적 인재를 모집하고, 내안을 들여다보고, 인재를 양성하면, 누구든지 기업의 미래를 장악할 수 있다. 고용 병목 현상을 돌파하려면 한 쌍의 혜안과 좋은 인재 성장 메커니즘이 필요하다. 좋은 기업 메커니즘은 인재를 양성할 뿐만 아니라 기업을 성취할 수도 있다. 한 사람을 들여보내고, 남겨두고, 쓸 수 있게 하는 것은, 좋은 유인 고용 메커니즘이 아니라, 한 무리의 사람들이 들어갈 수 있고, 쓸 수 있고, 서로 돕고, 서로 협조하고, 서로 촉진하고, 함께 개선할 수 있게 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 정말 좋은 기업 메커니즘이다! 수혈은 사람을 잠시 구할 수 있을 뿐, 기제 조혈에 의존해야 오래갈 수 있다. 중소기업이 유인과 고용인의 병목을 돌파해야 하는 유일한 방법은 효과적인 관리 체계를 만드는 것이다. 인재와 기업이 함께 성장하는 것이 기업의 유일한 길이다. 저자: 장국상