5s 관리 방법 분석
5S 관리는 일본 도요타식 관리로 중국 기업에서 널리 사용되고 있습니다. 많은 기업들이 5S 를 기반으로 6S, 7S, 8S 를 혁신하기도 합니다. 이 글은 5S 관리 방법의 내포를 검토한 결과, 5S 관리의 본질과 핵심을 명확하게 설명하고, 5S 관리의 현황에서 우리나라 기업 5S 관리의 문제점과 원인을 분석하고, 우리나라 기업이 어떻게 5S 관리를 실시할 것인지에 대한 건의와 견해를 제시했다.
키워드: 5S 관리 구현 방법 및 제안
첫째, 5S 관리의 의미
5S 관리란 일본의 도요타 관리다. 정리 (s Eili), 교정 (seiton), 정리 (seiso), 청소 (seike 및 shiztuke), 일본어 로마자 문자를 가져옵니다.
정리: 직장의 물건을 나눠요? 원하시나요? 그리고는요. 원하지 않아요? , 명확하고 엄격하게 두 가지를 구분합니다. 구별? 원하시나요? 무엇을 사용합니까? 아니요? 표준은 무엇입니까? 현재 사용 가치? 아닙니다. 최초 구매 가치? 윌은요? 원하지 않아요? 가능한 한 빨리 물건을 처분하다. 정리의 목적은 작업구역을 개선하고 늘리는 것이다. 현장에는 잡동사니가 없고, 거리는 원활하며, 업무 효율을 높이고, 관리 중 혼재 혼합 등 실수와 사고를 근절하여 재고를 줄이고 자금을 절약하는 데 도움이 된다.
정돈: 남아 있는 필수 물품을 규정된 위치에 따라 정리하고, 분류하고, 수량을 명확히 하고, 효과적으로 표기한다. 정돈의 관건은 위치, 정렬, 수량화, 합리적인 위치 지정, 가지런한 배열이다.
청소: 작업 환경을 철저히 청소하고 작업장을 깨끗하고 밝게 유지하십시오. 전체 직원의 위생 습관을 키우고 깨끗하고 상쾌한 작업 환경을 조성하는 것이 목적이다.
깔끔함: 정리, 정돈, 청결 후의 업무 성과를 정성껏 유지하여 현장을 완벽하고 최적의 상태로 유지해야 한다는 뜻입니다. 결벽증은 처음 세 가지 활동의 견지와 깊이이다. 청소 활동의 요점은 사용하지 않는 물건을 놓지 않고, 함부로 놓지 않고, 더럽히지 않는 것이다. 물품은 청결해야 할 뿐만 아니라 현장 직원도 청결해야 한다. 직원들은 신체적으로 깨끗해야 할 뿐만 아니라 정신적으로 깨끗해야 한다.
소양: 인원의 소양을 높이기 위해 노력하여 규칙과 제도를 엄수하는 습관과 작풍을 형성하다. 시간, 자재 및 비용을 절약함으로써 비용을 절감하여 안전을 보장할 수 있습니다. 규범적이고 질서 정연한 생산 현장에서는 안전하지 않은 요소를 최소화하고, 시간과 공간을 확보하며, 효율성, 품질, 소비 감소, 안전을 실현할 수 있습니다. 좋은 점은 사람을 자연의 결과로 배양하는 것이고, 사람의 자질은 감화되어 향상될 수 있다는 것이다. 5S 관리는 품질로 시작하고 품질로 끝납니다.
둘째, 5S 관리에서 중국 기업의 문제점
90 년대 초, 5S 관리는 점차 중국에 도입되어 보급되었다. 하이얼 등은 이미 중국 기업에서 5S 를 성공적으로 실시했다. 그러나 대부분의 기업은 5S 관리를 구현하는 데 있어 성과가 미미합니다. 현재 중국 기업의 5S 관리 구현에는 주로 다음과 같은 문제가 있습니다.
(1) 중국이 오랫동안 형성해 온 문화적 약자 활동을 벌였다. 많은 사람들이 일을 하는데 진지한 태도가 부족하여 세부 사항을 소홀히 한다. 비슷해요? 온라인, 또 표면적인 일을 하는 것을 좋아하고, 현장을 정리하는 것은 단지 상급 검사에 대처하기 위해서이다. 5S 활동은 세부 사항에 중점을 두고 사소한 일의 정교화를 요구한다. 앞의 일은 제대로 하지 못했고, 뒤의 고리 기초는 자연히 불안정했다. 예를 들면: 청소, 지도자가 오면, 우리는 돌격 청소를 할 것이다. 지도자가 떠난 후, 청소할 쓰레기가 없었고, 곳곳에 도구들이 널려 있었다. 현장의 물건이 완전히 정리되지 않았다면 정류는 좋은 효과가 없을 것이다. 디테일을 중시하지 않는 태도는 5S 의 효과에 영향을 미칠 수밖에 없다.
(2) 5S 에 대한 오해가 있습니다. 관리자를 포함한 어떤 사람들은 5S 를 대청소와 동일시한다. 예, 5S 는 일반적인 청결과 비슷한 콘텐츠를 많이 가지고 있어 현장 환경을 깨끗하고 깔끔하게 만들지만, 더 중요한 역할은 직원의 질을 높이고 생산성을 높이며 기업에 더 큰 이윤을 가져다 주는 것입니다. 5S 는 생산 현장의 문제일 뿐이라고 생각한다. 이런 관점은 틀렸다. 5S 활동의 실시 범위에는 식당, 직원 기숙사 등과 같은 직원의 생활환경도 포함되어야 한다. 직원들의 생활 환경이 좋지 않다면, 어떻게 노력할 마음이 있을 수 있겠는가! 중국 기업의 5S 시행 성공률이 비교적 낮기 때문에 일부 관리자들은 5S 가 금상첨화일 뿐 실질적인 역할이 없다고 생각한다. 기업이 시간이 있으면 5S 를 해야 한다. 그렇지 않으면 5S 를 실시할 필요가 없다. 이러한 편협한 이해의 결과는 필연적으로 5S 활동의 형식화로 이어져 기업에 실질적인 변화를 가져오지 않을 것이다.
(3) 구현 3)5S 활동의 구체적인 방법에 문제가 있습니다. 5S 활동의 구현은 점진적인 과정이지만, 국내 일부 기업들은 5S 활동을 수행하는 과정에서 종종 완벽을 추구하며 단시간 내에 기업에서 5S 를 전면적으로 추진하려고 합니다. 또는 구현 방법은 체계성과 무결성이 결여되어 있으며, 흔히 두통, 발 통증, 발, 호랑이, 뱀의 꼬리입니다. 또한 구현 과정에서 기업의 실제 상황을 중시하지 않고 다른 기업의 방법을 그대로 옮긴다. 구체적인 집행 기준을 제정하는 대신 각양각색의 표어를 붙이는 것에 열중하다. 직원들은 모호하고 일반적인 개념으로 해서 효과가 매우 좋지 않다. 또 중국 기업들은 5S 활동에서의 집행력이 부족하다. 일부 관련 제도 조치가 있지만 집행에는 세부 사항, 감독, 강력한 제도 건설이 없다.
(4) 리더십은 충분한주의를 기울이지 않는다. 리더십의 중시가 부족한 것은 5S 관리가 성공하지 못하는 중요한 원인이다. 많은 관리자들이 단지 5S 의 명령을 내렸을 뿐 이행 진도에 무관심하다. 예를 들어, 일부 고위 관리자들은 거의 현장에 가지 않지만, 구두로는 항상 5S 를 강조한다. 한 기업의 지도사무실이 엉망진창이고 서류신문이 산더미처럼 쌓여 있고, 아래 기관들의 업무가 활기를 띠리라고는 상상하기 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이렇게 보면 5S 운동이 진전되지 않은 것도 이치에 맞는 일이다. 셋째, 중국 기업에 대해 5S 관리를 실시하는 몇 가지 건의가 있다.
우리나라 기업의 5S 관리 현황을 결합해 우리나라 기업의 5S 관리에 존재하는 공통성 문제를 겨냥해 다음과 같은 측면에서 우리나라의 5S 발전을 추진할 것을 건의합니다.
첫째, 구현 기관을 결정하십시오. 이것이 성공의 관건이다. 대면적 전개가 필요한 모든 업무는 전담 조직이 필요하며, 5S 를 실시하는 것도 예외는 아니다.
둘째, 본 기업에 적합한 5S 지침 문서를 개발합니다. 문서는 기업 내부의 법이다. 명확한 서면 서류가 있어야 직원들은 자신이 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 할 수 없는지 알 수 있다.
셋째, 훈련과 홍보. 조직과 서류가 있으면 다음에 해야 할 일은 훈련이다.
교육 대상은 전체 직원으로, 주요 내용은 5S 기본 사항 및 5S 지침 문서입니다. 홍보는 직원들의 5S 의식을 근본적으로 높이기 위해 잠정적인 역할을 할 수 있다.
그런 다음 5S 를 전면적으로 실시한다. 작업장에서 사무실까지, 공장장에서 일반 직원까지 모두 5S 에 투신하여 기업에서 좋은 5S 의식을 세워야 한다.
마지막으로, 감독 검사. 5S 는 지속적인 감독을 통해 모든 직원의 마음속에 깊은 낙인을 남기고 결국 직접 일을 하는 습관을 형성했다. 지도자의 말과 행동으로 가르치고 제도 감독을 하는 것이 중요하다. 한 번에 길러지는 나쁜 습관은 고치는데 10 배의 시간이 필요하다. 이것은 내부 품질 감사 활동과 결합 될 수 있습니다.
넷. 결론
5S 관리법의 핵심은 사람이고, 사람은 기업의 가장 중요한 자원과 재산이다. 인조 환경, 환경교육, 현장의 모든 사람들이 자신의 능력과 의식으로 각자의 역할을 하고 있다. 한 일본 관리학자가 말했듯이, 아무도 세상을 완전히 바꿀 수는 없지만, 우리는 그녀의 작은 부분을 더 좋게 만들 수 있다.
참고 자료:
[1] 왕세빈, 모든 것이 관리 중입니다-쇼지군론 5S 관리 [J], 기업관리, 2002, 6.
[2] 호산, 일본 대기업? 5S? 관리학 [J], 중국 시장, 2003, 1.
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