전략적 비용 관리의 가치 사슬 분석 방법
최초 원자재 투입부터 최종 소비자까지, 최종 제품은 수많은 상호 연결된 작업 링크를 거쳐야 합니다. . 가치사슬 분석 방법은 포터(Porter)가 처음 제안한 것으로, 비용의 성격과 차이의 원인을 이해하기 위해 기본 원자재와 최종 사용자 간의 가치사슬을 전략적으로 관련된 활동으로 분해하는 것입니다. 이는 SCM이 회사의 경쟁 전략을 수립하는 기초이기도 합니다. 내부, 수직, 수평의 세 가지 관점에서 분석을 수행할 수 있습니다.
1. 전략적 비용 관리의 내부 가치 사슬 분석
이것이 기업이 가치 사슬 분석을 수행하는 출발점입니다. 기업은 여러 단위 가치 사슬로 분해될 수 있으며, 기업 내부 가치 사슬 내에서의 상품 이전은 가치의 점진적인 축적과 이전을 완성합니다. 각 단위 체인은 비용을 소비하고 가치를 창출하며 생산 운영과 내부 물류 간의 연결, 품질 관리와 애프터 서비스 간의 연결, 기본 생산 및 유지 관리 활동 간의 연결 등 광범위한 연결을 가지고 있습니다. 이러한 연결에 대한 심층적인 분석을 통해 부가가치가 없는 운영을 줄이고, 조정 및 최적화 전략의 조화로운 협력을 통해 운영 효율성을 향상하고 비용을 절감하는 동시에 수직적, 수평적 가치 사슬 분석의 기반을 마련할 수 있습니다.
2. 전략적 비용 관리의 수직적 가치 사슬 분석
기업, 공급업체 및 판매자 간의 상호의존성을 반영하여 기업에 경쟁 우위를 강화할 수 있는 방법을 제공합니다. 업스트림 기업의 제품 또는 서비스 특성과 기업의 가치 사슬과의 기타 연결 지점을 분석함으로써 기업은 종종 자체 비용에 상당한 영향을 미칠 수 있으며 기업이 업스트림 및 다운스트림 파트너와 함께 비용을 절감하고 이들의 전반적인 성과를 향상시킬 수도 있습니다. 관련 기업.
예를 들어, Xerox는 공급업체에 생산 일정을 제공하여 생산에 필요한 구성 요소를 적시에 배송하는 동시에 양 당사자의 재고 비용을 절감할 수 있도록 합니다. 다양한 관계 분석을 바탕으로 회사는 각 운영 활동의 비용, 수입 및 자산 수익률을 계산하여 어떤 활동이 더 경쟁력이 있고 어떤 활동의 가치가 낮은지 확인한 다음 추가로 업스트림 전략을 결정할 수 있습니다. 또는 다운스트림 인수 합병, 자체 가치 사슬에서 일부 낮은 가치 작업을 판매 또는 아웃소싱하고 산업 가치 사슬에서 회사의 위치와 범위를 점진적으로 조정하여 가치 사슬의 재구성을 실현합니다. 그리고 기업의 경쟁력을 향상시킵니다. 쓰촨성 에티(Sichuan Etie)의 개편이 대표적인 예이다. 쓰촨 투자그룹은 E Iron Works, Jiayang Power Plant, Jiayang Coal Mine을 전체적으로 통합할 예정이다. 이번 개편 이후에는 E Iron 생산비의 60%를 차지하는 전기료가 대폭 인하돼 수천만 위안을 절감하게 된다. 매년 비용이 발생합니다. 조정을 통해 Etie의 생산량을 더 높은 수준으로 높일 수 있고, 규모의 경제를 달성할 수 있으며, 단위 고정 비용을 줄일 수 있습니다. 가양발전소와 가양탄광의 경우 안정적인 판매시장이 있고, 판매비용도 대폭 절감됐다. 동시에 쓰촨투자그룹은 창강제철(Changgang Iron and Steel Co., Ltd.)의 지분도 인수해 Etie에 매각을 개시했다. 이러한 구조조정과 합병으로 인해 소외된 국영기업 3곳이 활력을 되찾았습니다.
더 넓은 관점에서 수직적 가치사슬 분석을 하면 산업구조에 대한 분석이 되는데, 이는 기업이 특정 시장에 진출할 때 인구와 어떤 부분을 점유할 것인지를 선택하는 데 도움이 될 것이다. 기존 시장에서의 아웃소싱, 인수합병, 통합 및 기타 전략은 매우 중요한 지침 역할을 합니다.
3. 전략적 비용 관리의 수평적 가치 사슬 분석
이는 기업이 경쟁사의 비용을 결정하는 기본 도구이자 회사의 전략적 포지셔닝의 기초이기도 합니다.
예를 들어, 기업의 각 비즈니스 링크에 대한 비용 계산을 통해 비용이 다른 기업은 비용이 높지만 강력한 경쟁 업체와 경쟁할 때 저비용 관리 전략을 채택할 수 있습니다. 강점을 활용하고 약점을 피하며 원가우위를 추구함으로써 상대적으로 재무력이 약한 중소기업이 저가 경쟁업체에 비해 경쟁력을 갖추고 품질 개선에 집중할 수 있도록 한다. , 맹목적으로 가격 전쟁에 참여하는 대신 고품질 서비스로 고객을 유치하여 저렴한 가격으로 중소기업의 도전에 직면했을 때 고객이 무적 상태를 유지하고 경쟁 우위를 유지할 수 있도록 합니다.
강점 - 약점 - 기회 - 위협 분석
경쟁적 관점에서 비용 측정에 대한 의사결정 분석은 기업 내부 요인에 대한 분석과 판단에서 비롯될 뿐만 아니라, 경쟁 상황을 분석하고 판단하기 위해서도 마찬가지입니다.
SWOT(비용강약-기회-위협) 분석의 핵심 아이디어는 기업의 외부 환경과 내부 상황에 대한 분석을 통해 기업이 활용할 수 있는 기회와 가능한 위험, 직면할 수 있는 위험을 명확히 하고, 이러한 기회와 위험을 기업의 장점과 단점을 결합하여 기업 비용 관리를 위한 다양한 전략적 조치를 형성합니다.
전략적 원가관리의 벤치마킹 분석 방법
벤치마킹 방법은 기업의 성과를 기존 최고 성과와 비교하여 기업의 영업활동을 지속적으로 개선하고 성과를 향상시킬 수 있는 효과적인 방법을 모색하는 것입니다. 접근 방식과 방법의 과정. 주요 목적은 격차를 파악하고 지속적으로 개선할 수 있는 방법을 찾는 것입니다. 유사한 활동이나 유사한 제품 생산에서 가장 중요한 성과를 낸 조직이나 기관을 조사하여 모범적인 비즈니스 사례를 발견하고 이를 기업에 적용하는 방법입니다. 최고 성능에는 일반적으로 내부 벤치마크, 경쟁사 벤치마크, 일반 벤치마크의 세 가지 범주가 있습니다. 이상적인 것은 경쟁사와 비교하는 것입니다. 즉, 경쟁 벤치마크를 사용하여 경쟁사 중에서 최고의 실무자를 식별하고 참조용 모범 사례로 이어지는 요소를 결정합니다. 이는 본질적으로 경쟁사 분석을 수행하는 것입니다.
벤치마킹 방법을 사용하여 경쟁사 분석을 수행하려면 먼저 기업의 실제 경쟁자가 누구인지 명확히 해야 합니다. 둘째, 경쟁사가 채택하는 기본적인 경쟁전략이 기업의 비용측정을 결정하기 때문에 이를 명확히 할 필요가 있다. 비용 리더십 전략을 채택하는 기업은 저비용을 첫 번째 목표로 삼고 비용 절감을 위해 다양한 방법과 수단을 사용하는 반면, 차별화 전략을 채택하는 기업은 차별화를 첫 번째 목표로 삼고 비용에 영향을 미치지 않는 방법과 수단을 사용합니다. 차별화는 한계입니다. 목표 집합 전략을 구현하는 회사는 특정 시장 부문을 점유하는 것을 목표로 하며 여전히 비용 집합 또는 차별화 전략을 채택합니다. 비용 벤치마킹은 동일한 기본 경쟁 전략을 사용하여 경쟁사를 분석할 때 가장 가치가 있습니다. 세 번째 단계는 경쟁사의 가치사슬 및 비용동인을 분석하고 이를 회사의 가치사슬 및 비용동인과 비교하는 것입니다. 경쟁업체가 목표 시장에 유사한 제품이나 서비스를 제공하고 동일한 기본 경쟁 전략을 채택한다면 그들이 운영하는 시장 환경은 기본적으로 동일하며 분석의 초점은 기업의 내부 요인에 맞춰져야 합니다.
벤치마킹은 비용 관리에 다양한 용도로 사용됩니다. 첫째, 기업이 자신의 강점과 약점을 분석하는 효과적인 수단이며, 가치 사슬과 비용 동인을 분석한 후 기업의 강점과 위협을 파악할 수도 있습니다. SWOT 분석 방법의 기초입니다. 둘째, 벤치마킹 분석은 모범 사례와 비교함으로써 기업이 개선해야 할 영역을 식별하고 방법과 수단을 제공할 수 있습니다. 셋째, 벤치마킹 분석은 성과 측정의 새로운 기반을 제공하며, Best Practice를 기반으로 성과를 측정하고, 고급 수준에 따라 각 부서의 목표를 설정하며, 성과 측정을 과학화하고 가이드 역할을 합니다.
비용 관리는 경영 전반의 성과가 비용을 통해 직간접적으로 반영되는 종합적인 경제 지표입니다. 비용 관리를 과학적으로 조직하고 실행하면 기업 내 모든 단위를 촉진하여 경제 회계를 강화하고, 사업 관리를 개선하고, 운영 메커니즘을 변화시키고, 기업의 품질을 종합적으로 향상시키고, 경제적 이익을 향상시키며, 기업이 생존, 발전 및 성장할 수 있도록 할 수 있습니다. 경쟁적인 시장 환경.