우선, 현대 인적자원 개발과 관리의 오역에 대한 연구를 종합하여 서술하다.
인적자원 관리' 의 개념은 피터 드루크가 1954 년' 관리실천' 이라는 책에서 처음 제기된 것이다. 따라서 기구의 관리는 새로운 시대로 접어들었다. 조직 내에서 직원들을 둘러싼 일련의 발전과 관리 제도가 형성되어 끊임없이 발전하고 보완되고 있다. 최근 몇 년 동안 현대 인적자원 관리 이론이 중국에 도입되어 광범위하게 전파되고 적용되었다. 따라서이 분야에 대한 많은 연구가 점차 두드러지고 있습니다.
우리나라 인적자원 관리의 연구 수준은 주로 중국 인민대학 등 학교를 위주로 한다. 한편 전국의 많은 고교들도 이 전공을 개설하고 현지 실제와 결합해 실용적이고 목표적인 연구를 했다. 예를 들어 구이저우대학은 서부 후진 저개발 지역의 인적자원 개발에 대한 연구가 특색이 있다.
이와 함께 인적자원 개발과 관리의 오해에 대한 연구도 많다. 많은 전문가와 연구원들이 이 문제를 다른 각도에서 분석하고 대책을 제시했다. 하지만 제 생각에는 몇 가지 문제가 있습니다.
인적자원 관리는 본질적으로 변두리적이고 교차적인 학과이며, 역사상 새로운 학과이다. 따라서 일부 연구 과정에서 피상적이고 현상화되어 현상과 사례만 이야기할 수밖에 없다. 이러한 현상의 배후에 깊은 것을 분석하지 않았다. 인적자원관리의 현상은 인적자원관리학과가 응당한 사회학, 경제학, 관리학의 토양으로 돌아가지 않고 철학의 높이에서 반성하기까지 했다는 것이다. 나는 문헌 검토의 두 번째 부분에서 이것들을 설명할 것이다. 사실, 인적 자원 개발 및 관리에 대한 오해는 인적 자원 관리를 자신의 토양에서 끌어내어 인적 자원 개발과 인적 자원 관리를 입에 달고 편평화, 추상화, 구체화하기 때문이다. 인간은 입체적이고, 생동감 있고, 자유롭다. 이것은 나의 졸업 논문의 핵심이자 이러한 오해의 원인에 대한 분석이다. 분명히, 이 논문의 글쓰기 맥락은 경제학, 사회학 (심리학), 심지어 관리철학이다.
둘째, 문헌 검토 및 분석
우리가 읽은 문헌을 근거로 볼 수 있듯이, 인적 자원 개발 및 관리 오해에 대한 연구는 대부분 다음과 같은 측면에 집중되어 있습니다.
오해 1: "인적 자원 관리" 는 "인사 관리" 입니다.
이러한 오해는 전통적인 의미에서 인적 자원 관리의 개념에 대한 본질적인 이해가 부족하기 때문에 인적 자원 관리의 주도권, 발전성 및 전략을 간과하고 있기 때문이다. 이러한 오해로 인해 인적 자원 관리는 인적 자원 부서의 업무일 뿐 조직의 다른 부서와 무관하며 여전히 인적 자원 관리와 인사 관리를 구분하지 못한 결과라는 점도 이 때문이다. 인적 자원은 조직 전체에 존재하며, 인적 자원 관리는 인적 자원 관리 부서가 아닌 조직의 각 구성원이 수행하는 입체적이어야 합니다.
오해 2: 사람들을 "자원" 이 아닌 "비용" 으로 생각하십시오.
조각 작업자의 경우, 기업은 보상을 제품 비용의 일부로 간주하거나 임금을 낮추거나 생산성을 높이려고 시도하여 제품의 생산 비용을 절감하려고 하는 경우가 많습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, Northern Exposure) 우리나라 대부분의 기업에게는 노동법 관련 법규에 명확한 규정이 있지만 초과 근무와 노동 강도가 너무 큰 문제가 있어 직원들의 초과 근무 시간이 불확실하고 초과 근무 임금이 보장되지 않는 현상도 많다. 결국, 사람들은 여전히 창조적 인 부와 자원이 아니라 비용으로 취급되며 존중받지 못하고 동등하게 대우받지 못합니다. 이런 인적 자원 개발과 관리는 실패하여 결국 비효율적이고 대량의 인력 손실을 초래할 수 있다.
오해 3: 인재 구조가 불합리하고 단순히 저연령, 고학력, 고직함을 추구한다.
많은 기업과 조직은 고학력, 고직함, 저연령의 인적자원을 맹목적으로 추구하며, 인재만 받아들이고 성장과 단련을 원하지 않는 환경과 토양을 원한다. 인재 배치를 최적화하는 동적 조직이 부족하여 인강 동적 일치를 실현하지 못했다. 또 민영기업의 인적자원 개발과 관리에 대한 오해에 대한 관련 분석에서도 기업들이 인재를' 배터리' 가 아닌' 촛불' 로 보고 기업이 인재를 불타는 촛불로 보지 말고 배터리로 여겨야 하며 방전하면서 계속 충전해야 한다고 지적했다. 。 이로 인해 기업은 문턱이 높고, 인적자원 낭비, 조직 효율이 낮고, 중복과 인재 부족이 병존하게 될 수밖에 없다.
오해 4: 직원 훈련은 일방성, 실명성, 체계성, 무결성이 결여되어 있다.
인적 자원 관리 이론이 기업 관리에 미치는 영향이 날로 심화됨에 따라, 관리자는 인적 자원 개발에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 서구 인적 자원 관리 이론의 성과를 참고하면서 직원들의 교육과 발전에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 그래서 훈련열이 일었다. 직원들의 교육에서는 단기적인 효과를 추구하기 위해 심층적인 이념 교육과 혁신적 사고의 배양, 표면적인 업무 기술 훈련을 간과하는 경우가 많다. 동시에, 훈련은 일방적이며 계획성, 일관성, 무결성이 부족하다. 하나 이상의 교육 프로그램이 완료되면 원하는 결과를 얻을 수 있다고 생각하는 경우가 많으며 교육 효과에 대한 효과적인 평가는 없습니다. 이러한 결과는 종종 조직 자원 낭비, 교육 효과 저하, 직원 교육으로 이어집니다.
신화 # 5: 물질적 인센티브에 너무 많은 관심을 기울이고 영적 인센티브를 무시하십시오.
매슬로우의 수요 계층 이론은 인간의 수요를 생리적 수요, 안전 수요, 사회적 교제 수요, 사랑 수요, 자기 실현 수요로 나눕니다. 생리적 수요는 인류의 가장 기본적인 수요이기 때문에, 대부분의 관리자들은 물질적 부가 직원들의 적극성과 창의력을 자극하고 발전시키는 유일한 비법이라고 생각하며, 분배 격차가 클수록 좋다. 그들은 인적 자원의 경제적 이익에만 치중하고, 인문환경 조성을 소홀히 하며, 인문적 배려가 결여된 것을 강조하며, 사업과 감정으로 인재를 유지하는 것이 아니다. 사실, Maslow 의 수요 수준 이론은 인간의 수요가 5 단계로 나뉘어 단계적으로 진행된다는 착각을 불러일으키기 쉽다. 사실 인간의 수요는 다방면이다. 단지 물질이 필요하기 때문만이 아니라 정신이 필요하지 않기 때문이다. 관리자는 직원들에게 물질적 인센티브를 줄 뿐만 아니라, 직원들에게 인문적 배려를 주고, 정신적인 차원에서 직원들의 적극성과 창조성을 자극해야 한다.
신화 # 6: 인적 자원 관리 프로그래밍, 디지털화.
조직 목표를 달성하는 과정에서 조직 구성원의 적극성과 창조성은 자발적으로 존재하지 않고 사람은 게으르다. 따라서 다양한 지표, 숫자, 양식을 통해 사람의 구체적인 업무를 규범화하고 평가하는 일련의 절차가 필요하다. 인적 자원 관리 프로그래밍, 디지털화 후 모든 변수를 구체적인 숫자로 예측, 추정 및 파악할 수 있다는 착각을 주기 쉽다. 사람과 사람의 일이 추상화되고 편평화되어 인간성이 충분히 이해되지 못하게 한다. 사람을 포함한 다양한 변화 요인으로 인한 위험 예측 및 평가 체계도 부족하다. 이 인적 자원 관리에는 분명히 유연성이 부족합니다.
오해 7: 모듈식 인적 자원 관리 및 개발, 단순히 관리자나 상급자의 리더십에 의존한다.
현대 인적 자원 개발 및 관리에 대한 큰 오해 중 하나는 단순히 여러 단계와 모듈로 나누는 것입니다. 인적 자원 개발 및 관리의 이러한 기계적 성질은 다양한 기능을 조직의 전반적인 목표와 분리하여 전반적으로 효과적인 통합이 결여될 수 있습니다. 사람을 입체적인 사람으로 보는 것이 아니라, 조직의 요구에 따라 기계적으로 박탈하고, 단순히 지도자나 관리자의 조직, 조정, 리더십에 의지하여 사람을 갈라놓는다.
오해 8:' 인본관리' 를 조장하는 것은 본질적으로 독재적이며 지도자의 의지에 지나치게 의존한다.
많은 현대 기업들이' 사람 중심의' 기업 문화 건설을 제창하고 있지만, 진정으로 사람 중심의 기업 문화를 실현하는 것은 쉽지 않다. 배제, 차별, 심지어 갱단 투쟁까지 분명히 많은 기업에 존재하고 있으며, 사람 중심의 이념에 반하는 것이다. 아무리 감추거나 숨기더라도, 이런 현상들은 진정으로 사람 중심적일 수 없다. 사람을 존중하는 기초 위에 세워져야 한다. 인본관리가 아니라 인본관리다.
셋째, 인적 자원 개발 및 관리에 대한 잘못된 분석에 대한 몇 가지 추가 및 제안
앞서 언급한 문헌에서 발견된 인적자원 개발과 관리에 대한 오해에서 알 수 있듯이, 오해에 대한 연구와 분석은 대부분 두 가지 수준에 집중되어 있다. 하나는 전통적이고 가장 기초적이다. 즉 인적자원 개발과 관리의 조각화, 절차화, 데이터화이다. 이 수준의 주요 오해는 사람을 역동적인 창의력을 가진' 사람' 으로 보지 않고, 사람을 평평하고 통제할 수 있는 물화 자원으로 보는 것이다. 이러한 오해에 대한 연구와 분석을 통해, 사람을 기계 업무에서 구해내고, 인간의 주관적 능동성을 강조하며, 조직의 관리 기능을 더욱 유연하고 체계적이며 인간적으로 만들 수 있다.
또 다른 하나는 현재 보편적인 관심의 오해, 즉 인본관리의 사상을 무시하고, 사람의 수요를 단계로 나누고, 사람을 하나의 시스템으로 취급하지 않고, 일방적으로 물질적 인센티브를 추구하여 인적자원의 최대 효용을 찾는 것이다. 이런 오해에 대한 연구와 분석을 통해 사람 중심의 관리 이념을 제시하고, 물질로 직원을 격려하는 동시에 직원의 감정 배양을 중시하고, 사업과 감정으로 인재를 끌어들이고 유지하는 것이지, 단순히 대우를 하는 것이 아니라는 점을 강조한다. 조직이나 기업은 좋은 인문 환경, 즉 기업 환경, 직원 존중, 직원들의 소속감 배양, 직원들의 적극성과 창조성을 크게 자극하고 발휘하여 직원들이 조직의 원하는 방향으로 발전하도록 유도해야 한다는 점을 강조한다. 직원들이 조직의 목표를 달성하는 동시에 자기 수요를 실현할 수 있도록 하다.
그러나 인적 자원의 개발과 관리에는 실제로 인본 관리 이념을 목적이 아닌 조직 목표 달성의 수단으로 삼는 세 번째 오해가 있다는 점도 유의해야 한다. 인본 관리의 내포를 진정으로 이해하지 못했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인적, 인적, 인적, 인적, 인적, 인적, 인적, 인적, 인적, 관리) 인본 관리는 직원의 업무 열정을 자극하고, 인적 자원을 개발하고, 인적 자본을 중시하고 사용하는 것으로 간단히 이해된다. 인본 관리를 이렇게 이해하는 것은 여전히 사람을 물화의 틀에서 해방시키지 않고, 사람을 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 자원으로 여기고, 사람은 관리 과정의 수취인이다. 사람들은 여전히 진정한 자유가 없다. 사실 진정한 인본관리는 조직의 목표를 달성하기 위해서가 아니라, 인간의 자아실현 요구를 충족시키기 위해서이다. 인본주의 경영 사상은 실제로 사람을 진정으로 존중하고, 인간의 필요와 자기 실현을 지향하며, 모든 사람의 역할을 중시하고, 사람을' 물화' 에서 해방시켜 인간의 잠재력을 최대한 발휘하는 것이다. 마지막으로, 사람들은 자아를 실현하는 동시에 조직의 목표를 달성했다.