기업 개요 및 지속 가능한 성장 인센티브 메커니즘의 전략적 과정
하남 서 릴레이 그룹 유한공사는 국가 전력 시스템이 릴레이 보호, 제어 및 자동화 장치 등을 생산하는 대형 백본 기업입니다. 집과, 공업, 무역을 일체화한 국유자산지주의 하이테크 기업 그룹이다.
허계그룹의 전신인 허창 릴레이 공장은 1970 년 흑룡강아성에서 허창으로의 3 선 기업으로 이주한 오래된 공기업이다. 1993 서 릴레이 주식유한회사로 재편 .. 1996 년 모자회사 허계그룹 유한회사가 설립되어 현대화 대기업 그룹으로 전진하기 시작했다. 그룹 계열사 2 1 홈. 이 중 서 릴레이 주식유한공사는 4 월 심교소에 상장됐고 1997, 6 월 중국 최대 성장잠재력 상장회사 50 대, 438+0999 로 선정됐다. 허계그룹의 기존 직원 4458 명 중 대학 학력 전문 기술자 233 1 사람 (직원 수의 52%), 석사 169 명, 박사 29 명, 국가에 뛰어난 공헌전문가 8 명이 있다.
1985 이후 허계그룹은 개혁개방의 기회를 포착하고 적극적으로 추진해 초보적으로 두 가지 전환을 형성했다. 제품 구조는 전통적인 가공제품에서 하이테크 제품으로, 내부 조직은 계획경제에서 현대기업제도로 바뀌며 기업은 지속 가능한 발전의 빠른 차선으로 접어들었다. 허계그룹 이윤 총액 1984 년 265438+ 만원, 1999 년 170 만원으로 전년 대비 79.95 배 증가했다. 판매 수익은 1984 의 1920 만원에서 1999 로 74.5 배 증가했다. 허계그룹에 대한 국가의 총투자는 12 만원이다. 654.38+0999 까지 허계그룹 국유자산의 총가치는 30 억원이 넘고 국유자산은 249 배 증가했다. 허계그룹은 전 업계 직원의 20% 로 국내 시장의 40% 를 차지하며 업계 80% 의 수익을 창출했다.
허계그룹의 성공은 현대기업제도의 수립, 과학적 관리, 지속가능한 인적자원 개발 전략, 효과적인 내부 분배 인센티브에 달려 있다.
탐사 형성 단계 (1978- 1990). 허계그룹은 시종 직원의 전반적인 자질을 제고하고 우수한 과학기술 인재를 양성하는 것을 기업관리의 1 위에 올려놓았다. 1979 이후 여러 대학과 협력 교육 관계를 맺고 기업 인재 양성 방식을 탐구하기 시작했다. 65438 에서 0985 까지 기업들은 인사제도 개혁을 시작했고, 간부 대열 개혁부터 시작해 근로자와 간부의 신분경계를 깨고 간부의 임기제와 임용제를 깨고 간부 임기 제한, 경임직제, 단두책임제, 백분율 심사제 등을 실시했다. 간부 임용' 중학력 경학력, 중능력 중공헌' 원칙을 분명히 제시했다. 80 년대 말까지, "간부는 올라갈 수 있고, 직원은 출입할 수 있다" 는 고용 메커니즘은 기본적으로 형성되었다.
발전완단계 (199 1 년-1995). 199 1 덩샤오핑남순찰 이후 공기업 개혁은 현대기업제도 건설을 핵심으로 하는 개혁 단계에 들어섰다. 이를 계기로 허계그룹은 회사제 개혁을 진행하여 직원 양성제도, 간부 임용 제도, 심사제도를 보완했고, 전임 노동계약제, 임기 목표책임제, 비례탈락제, 동적 분배 인센티브제, 평가 민주감독 메커니즘을 선보이며 직원 직업발전관리와 기업 내 자산다양화를 탐구하기 시작했다.
표준화 개선 단계 (1995-현재). 1995 이후 허계그룹은 제품 구조조정을 가속화하면서' 인재공사' 를 시작하면서 하이테크 인재 도입을 강화하고 각종 인재를 고임금 공채 채용했다 (인턴 기간 중 학부생 연봉 1.5 ~ 2 만원, 석사 연봉 8
허계그룹의 지속가능한 발전을 위한 인적자원 개발 전략 내용.
허계그룹의 지속가능한 인적자원 발전 전략의 주요 내용은 1) 재산권 개혁에 기반한 다단계 인적자원 개발 체계와 종업원 지분 제도의 세 가지 측면으로 요약할 수 있다. 2) 미래 인적자원 정책 체계를 살펴보고 직원 교육 체계를 보완한다. 3) 과학적 평가 시스템과 효과적인 인센티브 분배 시스템.
허계그룹의 장점은 강력한 제품 개발 능력, 선진 생산 설비, 과학적 엄격한 관리다. 단점은 도시가 작고, 외떨어져 있고, 높은 수준의 인재를 끌어들이기 쉽지 않다는 것이다. 지리적 위치 등 객관적인 조건의 부족을 극복하고 자신의 장점을 발휘하기 위해 허계그룹은' 일류 대우로 일류 인재를 영입하고, 일류 인재로 일류 이윤을 창출하고, 일류 이익으로 일류 대우를 받쳐주는' 인적자원 발전 전략을 실시하여' 인재 구재, 인재, 유재' 의 인재 전략을 확립했다. 허계그룹은 과학 연구원에게 편안한 생활과 업무 환경을 제공하여 과학 기술 인재의 성장에 적합한 일련의 소득 분배 제도를 제정했다.
지속 가능한 성장을 위한 인적자원 정책을 실시하기 위해 허계그룹은 재산권 제도 개혁을 대대적으로 진행하여' 직원 지분 제도' 를 실시한다. 재산권을 유대로, 지분을 표현으로, 국유자산법인주, 즉 국가가 그룹회사에 부여한 생산경영순자산 할인으로 형성된 주식, 단체자산법인주 내부 직공주는 내부 직원이 인수한 주식 (이하 인수주), 회사가 직공 노동과 공헌에 따라 직원에게 분배한 주식 (이하 누적주) 과 기술주 세 부분으로 구성되어 있다. 그 중 누적 점유율은 1997 이전에 허계그룹이 국가 규정에 따라 인출한 임금기금과 복지기금 잔액 3000 만원, 즉 3000 만 주입니다. 과학기술주는 신제품에 따라 상품으로 전환된 후 이윤을 실현하는 공제상을 주식으로 환산한다. 우선주로서 기술주의 배당 수익은 30% 이상이다. 종업원 주식 보유 계획을 실행함으로써 직원의 주인 의식과 인적 자원의 지속 가능한 성장에 대한 전략적 효과를 크게 높였다.
허계그룹은 다단계 인적자원 개발 체계를 세웠다. 기업의 자주경영과 사회와의 공동 직원 고등교육을 통해, 기업을 위해 중고위층 임원과 과학연구 간부를 양성하다. 전문가 강의와 학술 교류를 초청하여 우수한 과학 연구와 관리 간부를 선발하여 외학하여 높은 수준의 과학 연구 및 관리 인재를 계획적으로 양성하다. 동시에, 회사는 직원들에게 승진 임금 인상 등 각종 인센티브를 주어 직원들이 독학하여 인재가 되도록 독학하여 일반 직원의 종합적인 자질을 높이도록 독려한다.
직원 교육 시스템은 신입 사원 적응 교육, 직원 직업 교육 및 전문 교육의 세 가지 수준으로 나뉩니다. 신입 사원의 적응 훈련 기간은 6 개월로 적응 훈련, 재직 훈련, 재직 실습 훈련의 세 단계로 나뉜다. 그 주요 목적은 신입 사원이 단기간에 새로운 환경에 적응하고 허계그룹의 가치관과 기업문화를 받아들이는 동시에 신입사원의 실제 업무능력과 전문특기에 대한 이해를 강화해 직원들의 다음 직업훈련과 직업관리를 준비하는 것이다. 직원 직업 훈련의 목적은 모든 직원들이 새로운 지식을 얻고, 업무 기술을 향상시키고, 임금 인상과 승진을 얻을 수 있는 동등한 기회를 갖도록 하는 것이다. 허계그룹은 생산경영 특성에 따라 직업을 19 대 범주로 나누고, 각 대류마다 대략 3~4 등급으로 나누며, 각 직업과 등급에 대해 상세한 교육 계획과 교육 요구 사항을 마련해 정기적으로 교육을 실시한다. 전문훈련은 실제 업무에서 두드러진 공헌을 한 직원을 고등 대학, 과학연구기관에 보내 전문훈련을 하고 희욱의 골간팀과 고위층 인재를 양성하는 것이다.
과학적 평가 체계는 허계그룹이 각종 인원의 업무 특성에 따라 제정한 각종 범주와 직급의 직무 책임과 업무 기준을 기초로 한다. 신입 사원이 회사에 입사하는 순간부터 각 단계마다 상세한 평가 방법과 기준이 있고, 평가 결과는 파일 관리를 수행하며, 사원의 승진, 임금 인상, 교육과 연계되어 있다. 평가를 실시하기 위해 허계그룹은' 그룹 회사 리더에서 일반 직원으로의 퇴출 이전 방법' 을 제정하고, 국제 국내 성공기업의 관리 경험과 결합해 다양한 수준의 탈락률을 규정하고 있다. 즉, 중층 이상 지도 간부 (그룹 회사 지도자 포함) 는 5%, 과학기술인과 임원은 8%, 일반 직원은 6% 탈락했다. 탈락한 직원의 경우 직무에 따라 훈련과 일자리 순환체계에 포함시켜 자신에게 맞는 일자리를 찾아야 한다. 이렇게 하면 기업의 인적자원은 시종 선순환시스템에 처해' 능력자 위, 용자 아래' 의 인재 성장 메커니즘을 형성한다.
희욱그룹 분배제도 개혁의 기본 구상과 지도사상은 노동분배와 공헌분배의 결합 원칙을 고수하고 계획경제체제 하에서 형성된 평균주의와 8 급 임금제를 깨고 과학계산에 기초한 새로운 분배제도를 구축하는 것이다. 허계그룹이 임금분배제도를 제정하는 근본적인 목적은 우수한 인재를 유치하고 핵심 인재를 보유하며 인적자원을 활성화하고 그룹 경쟁력을 높이는 것이다. 급여 관리의 기본 원칙은 공정성과 효율성으로, 일자리를 통해 재능과 성과를 보여주는 직원들이 더 높은 임금을 받을 수 있도록 하는 것이다. 임금 분배의 구체적인 형태는 유연하고 다양하다. 과학기술인원에 대해' 비례상+비례지분상' 분배 방식을 실시하다. 관리자에게는 양적 평가와 보상 제도를 실시한다. 일선 근로자의 경우, 시간상, 성과급, 이윤 보상의 세 가지 노동 임금 제도를 실시한다. 판매원에 대해서는 판매 대금 비율을 공제하고 현금 담보제도를 실시한다.
공기업 개혁의 목적은 각종 인원의 적극성을 충분히 동원하여 기업 활성화의 목적을 달성하는 것이다. 따라서' 사람' 은 개혁의 첫 번째 요소이며, 인적 자원의 지속 가능한 성장과 발전이 가장 중요하다. 장기 개혁 탐구 과정에서 허계그룹은 내부 분배 제도 개혁을 기업 전체의 인적자원 개발 및 관리의 중요한 구성 요소로 인적자원 관리, 업무분석, 성과평가, 노동관리 등 모든 측면과 밀접한 관련이 있다. 개혁 과정에서 허계그룹은 이 관건을 꽉 잡았고, 우선 중급 임원과 하이테크 인력의 고용제도 개혁을 돌파구로 삼고, 기술 등 생산요소를 제고하고 분배에 참여하는 개혁에 초점을 맞추고 있다. 특히 과학기술 인원에게 기울일 때 과학기술을 몰수하는 것이 제 1 생산력이라는 사상을 중시하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 과학기술, 과학기술, 과학기술, 과학기술, 과학기술, 과학기술, 과학기술) 결론적으로 허계그룹은 시장경제에 적응할 수 있는 유연한 인적자원 성장과 발전 메커니즘을 세워 기업의 건강하고 지속적인 발전을 효과적으로 보장하고 촉진시켰다.
질문:
1) 허계그룹 인적자원 발전 전략의 주요 특징은 무엇이라고 생각하십니까? 오래된 공기업으로서 어떤 긍정과 보급의 성공 경험이 있습니까?
2) 허계그룹의 고임금 인재 유치에 대한 의견을 발표해 주세요.
3) 허계그룹과 같은 국유기업이 인적자원 개발과 관리 방면에서 가장 직면할 수 있는 장애물과 문제는 무엇이라고 생각하십니까?
4) 공기업이 인적자원 개발의 지속 가능한 성장을 어떻게 실현할 수 있다고 생각하십니까?
5) 허계그룹 인적자원 전략 관리의 단점은 무엇이라고 생각하십니까?