이제 우리는 일반적으로 전략을 장기 계획과 원대한 목표로 이해한다. 개인적, 기업적 관점에서 볼 때, Dell 은 전반적인 목표, 장기 개발 계획, 자원 배분을 위한 의사 결정 및 관리 예술을 전략적 사고를 자주 사용합니다. 장기적인 근심이 없는 사람은 반드시 가까운 근심이 있을 것이다. 장막을 짜고, 천리 밖에서 승리를 거두다. 결정을 내리고 행동하면, 알고 그만두면 된다. 온 천하를 도모하지 않는 자는 한순간도 도모하지 않고, 전반 국면을 도모하지 않는 자는 한 칸을 도모하지 않는다. 사실 전략적 사고에 대해 이야기하고 있습니다.
기업 전략은 기업이 환경 변화에 따라 자신의 자원과 실력에 따라 적합한 업무 영역과 제품을 선택해 핵심 경쟁력을 형성하고 차별화를 통해 경쟁에서 승리하는 것을 말한다. 기업 전략지도는 두 가지 목적을 달성할 수 있습니다. 한편으로는 기업이 비교적 포괄적인 핵심 전략 분야에 초점을 맞추고 효과적인 관리 체계를 수립할 수 있도록 합니다. 반면에, 사상을 통일하고 각 핵심 전략의 깊은 의미를 명확히 한다.
1, 기업 전략 피라미드
기업 전략을 설명하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 전략 피라미드는 다음과 같은 질문에 답하여 전략의 계층 구조를 잘 설명하고 사람들이 전략에 대해 생각하도록 인도할 수 있다.
기업은 전략 내용을 전면적으로 설명하고, 전반적인 전략 계획에 필요한 핵심 요소 (예: 왜, 무엇을, 어떻게, 누가) 를 포괄합니다. 전략 계획의 요소는 피라미드 모델에 채워져 전체 전략을 쉽게 통찰할 수 있고, 모델 내 여러 요소 간의 관계를 쉽게 이해할 수 있습니다. 각 레벨의 목표는 상위 수준의 목표에 의해 결정되며, 목표를 달성하기 위해 계층별로 분해됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전략명언)
2. 전략적 관리 프레임 워크 및 방법
기업의 미래 발전을 보면 전략은 계획이고, 기업의 과거 발전을 보면 전략은 모델이다. 업계의 관점에서 볼 때 전략은 입장이다. 기업 차원에서 전략은 일종의 시각이다. 게다가, 전략은 기업들이 경쟁에서 채택한 전략으로 나타난다. 이것은 포괄적인 기업 전략관, 즉 유명한 5P 모델 (Mintzberg, et 1998) 입니다.
전략 관리란 기업이 자신의 사명을 결정하고, 조직의 외부 환경과 내부 조건에 따라 전략 목표를 설정하고, 목표의 올바른 이행 및 달성 진도를 보장하며, 기업 내부 역량에 의존하여 이러한 계획과 의사 결정을 실행에 옮기고, 구현 과정에서 통제하는 동적 관리 프로세스를 말합니다.
전략 관리 전문가인 마이클 포터 (Michael Porter) 는 효과적인 전략 관리에는 고유한 가치 지향, 고객을 위한 가치 사슬 설계, 명확한 균형, 상호 작용 및 지속성의 다섯 가지 핵심 요소가 있어야 한다고 생각합니다. 전략적 관리에는 다음 네 가지 핵심 요소가 있습니다.
전략적 분석-조직의 환경과 상대적 경쟁 상태를 이해합니다. 전략적 선택-전략 수립, 평가 및 선택;
전략적 실행-전략적 역할을 수행하기위한 조치를 취하십시오. 전략적 평가 및 조정-전략의 효과를 테스트합니다.
위 그림에서는 전략 관리의 목표, 도구 및 방법, PDCA 의 네 가지 주요 요소를 분석했습니다. 시스템은 전략 관리의 프레임워크와 방법론, 자주 사용되는 분석 도구, 일부 분석 방법도 많은 시나리오에서 자주 사용됩니다. 기존 기업과 인터넷 기업의 전략적 모델에 따라 이러한 도구와 방법도 지속적으로 업데이트되고 개선되고 있습니다.
3, 기업 전략지도
로버트 S 카플란과 데이비드 노턴이 제시한 전략지도는 전략에 대한 구체적이고 체계적이며 포괄적인 묘사입니다.
전통 기업과 인터넷 기업은 서로 다른 전략 모델을 가지고 있다. 전통적인 기업은 제품에 초점을 맞추고, 인터넷 기업은 사용자에 초점을 맞추고, 사용자 지향을 숭상하고, 경험을 왕으로 삼는다. 전통 기업의 산업 분석은 S-C-P 의 틀, 즉 산업 구조, 품행, 성과를 따르지만 인터넷 시대의 경영 분석은' 사람' 을 중심으로 한다. 이 시대에는 산업 구조가 완전히 바뀌고 산업이 개통되어 전체 상업이' 단말기 (전환)+구름 (실현)' 의 큰 패러다임이 되었다. 여러 업종이 서로 교차하여 국경을 넘나드는 강도가 빈번하다. 전통 기업과 인터넷 기업의 차이에 대해서는 또 다른 문장' 기업 통찰-전통 기업과 인터넷 기업의 차이' 를 볼 수 있다. 전략 제정에도 전통기업과 인터넷 기업들도 큰 차이를 보이고 있다.
(1) balanced scorecard 기반 전략지도
기존 기업의 경우 균형 성과표를 기반으로 하는 전략 지도를 선택할 수 있습니다. 카플란의 핵심 저서에는 전략 지도, 균형 성과표, 전략적 집중형 조직 등 세 권의 책이 포함되어 있다. 전략지도를 그리는 방법은 제 3 책' 전략지도-무형자산을 유형성과로 전환' 등 관련 서적을 참고해 주시기 바랍니다. 전략 지도의 개요부터 시작하겠습니다.
위에서 아래로, 재정적 시각은 주주들을 만족시키기 위해 우리가 달성해야 할 재정적 목표를 가리킨다. 고객의 시각은 재무 목표를 달성하기 위해 고객에게 어떤 서비스를 제공해야 하는지 말합니다. 내부 시각은 고객과 주주를 만족시키기 위해 어떤 내부 프로세스를 채택해야 하는지를 의미합니다. 학습 관점은 우리 조직이 어떻게 배우고 혁신하여 그 목표를 달성해야 하는지를 가리킨다.
회사급 전략지도를 그리는 데는 주로 6 단계가 있다.
첫 번째 단계는 주주 가치 격차 (재무 수준) 를 파악하는 것입니다. 이것이 기업의 전반적인 목표입니다.
두 번째 단계는 고객 가치 제안 (고객 수준) 조정, 주주 가치 격차 해소, 기존 고객 분석, 고객 가치 제안 조정 등입니다. 고객 가치 제안은 총 비용이 가장 낮고, 두 번째는 제품 혁신과 리더십을 강조하고, 세 번째는 포괄적인 고객 솔루션 제공을 강조하며, 네 번째는 비즈니스 모델의 혁신입니다.
세 번째 단계는 가치 향상 일정을 결정하는 것입니다.
네 번째 단계는 전략적 주제 (내부 프로세스 수준) 를 결정하고 핵심 프로세스를 찾아 기업의 단시간, 중, 장기간에 해야 할 일을 파악하는 것입니다. 운영 관리 프로세스, 고객 관리 프로세스, 혁신 프로세스 및 소셜 프로세스의 네 가지 주요 내부 프로세스가 있습니다.
다섯 번째 단계는 전략적 준비 (학습 및 성장 수준) 를 높이고, 기업의 기존 무형 자산에 대한 전략적 준비도를 분석하고, 핵심 프로세스를 지원할 수 있는 능력이 있는지 확인하고, 그렇지 않은 경우 기업의 능력을 향상시킬 수 있는 방법을 모색하는 것입니다. 기업의 무형자산은 인적자본, 정보자본, 조직자본의 세 가지 범주로 나뉜다.
여섯 번째 단계는 행동 계획을 형성하는 것이다. 앞서 파악한 전략지도와 그에 상응하는 목표, 지표, 목표값에 따라 일련의 행동계획을 세우고 자원을 배정하여 예산을 형성한다.
전략지도에서는 각 각도의 목표 사이에 인과 관계가 있다. 전략지도는 균형 성과표를 바탕으로 개발되었습니다. 회사 전략 지도가 확정되면 부서/시스템 전략 지도로 분할되고 직원/개인 전략 지도로 분할되어 전략 구현 및 실행을 위한 조건을 제공하고 부서 및 직원의 성과 평가 관리에도 도움이 됩니다.
(2) 인터넷 기업 전략지도
인터넷 회사의 전략지도에는 아직 체계적인 방법론이 없다. 신흥 인터넷 비즈니스의 경우 일반적으로 차별화된 전략 분석 방법을 사용하며, 서로 다른 인터넷 회사는 자체 전략 실천을 가지고 있습니다. 우리는 인터넷 회사의 전략 지도를 배우기 위해 몇 회사의 전략 분석을 선택했다.
하이얼의 제우스 모델입니다. 이 모델은 재정적 관점에서 전략적 레이아웃을 하지 않고 먼저 사용자에게 초점을 맞추는 것이 특징이다. 인터넷 시대의 특징은' 사용자가 재무다' 이고, 사용자는 기업의 재무 데이터로 이윤공간과 가치 평가를 대표하기 때문이다. 극단적인 경우 실제 자산이 없는 일부 프로젝트는 사용자 수만으로 시장에서 인정받을 수 있습니다. 사용자와의 상호 작용이 없으면 balanced scorecard 에 있는 제품이 틀릴 수 있습니다.
제로 거리 to 사용자의 관점에서 볼 때, 이 모델은 네 가지 질문에 답해야 한다: 누가 내 사용자인가? 사용자를 위해 어떤 가치를 창출할 수 있습니까? 어떤 가치를 공유할 수 있습니까? 내 비즈니스 전략이 내 고객 전략과 일치합니까? 이는 인터넷 비즈니스 모델 분석에서 시나리오 또는 사용자를 검증하는 단계일 뿐입니다.
창업인적자원의 관점에서 볼 때, 인터넷 프로젝트 성공의 관건은 사람이자 창업정신을 가진 사람, 즉 창업자이다. 일을 할 줄 아는 창업자가 있어야 프로젝트를 시작할 수 있다. 이후 FU (기능 모듈), 중간 플랫폼 마스터, 대형 플랫폼 마스터가 협력 지원 프로젝트를 진행할 수 있도록 보장해야 합니다.
예산에서 제로 차이 (통합 약속 및 amp; 프로세스), 프로젝트의 목표는 "제로 재고, 제로 서명, 제로 이중화" 의 "30 원칙" 하에서 수행되어야합니다. 이것은' 계산승승+과정제어' 를 실현하는 방법이며, 둘 다 하이얼의 일관된 유전자이다. Haier 가 지난 세기에 이어온 OEC 관리 모델은 이러한 프로세스 제어를 위한 견고한 기반을 마련했습니다.
이해 관계자와의 가치 공유의 관점에서 볼 때, 프로젝트의 이해 관계자가 각 단계의 "사용자 지불", 즉 공유 프로젝트가 사용자를 위해 만든 메커니즘을 공유할 수 있도록 보장하는 것입니다. 구체적인 방법은 기초상 설정, 전환점 인센티브, 도박 인센티브 등을 포함한다. 이는 위험을 감수하고 수익을 누릴 수 있는 엄격한 벤처 투자 잠금 메커니즘과 같습니다.