인사 관리
인사관리는 인적자원관리 (광의의' 인적자원관리' 라고도 함) 발전의 첫 단계이며 인사계획, 조직, 지휘, 조정, 정보 및 통제와 관련된 일련의 관리업무에 대한 총칭이다. 과학적 방법, 정확한 고용 원칙, 합리적인 관리 제도를 통해 사람, 사람, 사물, 사람, 조직 간의 관계를 조정하여 직원의 체력, 정신, 지능을 가장 적절하게 활용하고 직원의 합법적인 이익을 보호한다.
Personnelmanagement 라는 단어는 영어 personnel management 에서 유래한 것으로' 인사 관리' 를 의미한다. 일본은 이를 인사관리로 번역한 뒤 널리 채택됐다. 과학으로서 인사 관리는 미국에서 기원했다. 인사 관리의 실천은 인류 사회의 역사만큼 오래되었다. 원시 사회의 부족 관리, 노예 사회의 군사 조직과 생산 조직은 어떤 의미에서 인사 관리에 속한다. 그러나 인류 사회의 오랜 역사적시기에 인사 관리는 과학적 관리 이론을 형성하지 못했다.
20 세기 초에는 기업, 공장, 정부 부처에 고용된 경영진, 과학자, 엔지니어들이 경제효율과 업무 효율을 높이기 위해 역사적인 인사 관리 경험을 총결하고 적용해 노동과 노동 관리 문제를 해결함으로써 인사관리를 과학관리 단계로 끌어올렸다. 당시 인사관리는 사기업의 직원 선발 임용, 최초의 노동관리, 고용관리, 노사관계, 1920 년대 이후 인사관리라고 불렸다.
JD.COM 인사 관리 8 가지 규정
첫째, 능력 가치 체계. 이것이 제 1 원칙이다. 사람의 가치관은 항상 1 위이고, 가치관이 맞아야 그의 능력을 고려할 수 있다. 가치관이 좋지 않고, 능력이 강할수록 손이 빨라야 하고, 망치는 녹이 슬어야 한다. 녹이란 무엇입니까? 능력이 강하고 가치관이 우리 조직과 심각하게 일치하지 않는 사람입니다. 나는 종종 예를 들어 준다. 히틀러는 바로 이렇게 녹이 슬었고, 그의 능력은 매우 강했다. 아쉽게도 그는 보편적 가치가 없고 평화, 선량, 경외심을 가장 중요한 위치에 두지 않고 편협한 국가와 개인의 욕망을 지나치게 강조하여 세계적인 재난을 초래했다.
우리는 능력, 성과, 가치 체계의 양적 측정을 통해 모든 직원을 금, 강철, 철, 고철, 녹의 다섯 가지 범주로 나누었다. 가치관이 좋고 표현력이 좋은 사람은 금이다. 대부분의 직원들은 능력이 좋고, 실적이 좋고, 가치관이 좋으며, 강철에 속한다. 가치관은 좋지만 능력이 약간 떨어지는 것은 철이다. 능력과 가치관이 안 되는 것은 고철이다. 능력은 강하지만 가치관이 부족하다. 이것은 녹이 슬었으니, 우리는 반드시 단호히 제거해야 한다.
둘째, ABC 원칙. JD.COM 은 2 단계 관리 메커니즘입니다. C 의 채용, 승진, 임금 인상, 해고, 해고, 칭찬은 모두 A 와 B * *, 즉 C 의 상급자와 상급자에 의해 결정되어야 한다. 동시에 회사 전체의 인사제도의 연속성을 보장하기 위해 같은 인사언어와 인사관리 이념을 보장하기 위해 옆에 인적자원이 있다. 인적 자원의 역할은 검사와 검증이다. A 와 B 의 요구를 만족시키기만 하면 인적자원은 발언권이 없습니까? 아니요? 네. 하지만 HR 이 C 채용이 회사의 다양한 인사제도에 전혀 맞지 않는다는 것을 알게 되면, 예를 들어 부국장을 채용하고, 마지막으로 부사장의 임금을 제공하고, 회사의 인사제도와 일치하지 않는다. 그가 말할까? 아니요? 。 인적자원부는 전체 프로세스가 회사 규정을 준수하는지 점검할 책임이 있다. 회사 전체의 인사권이 회사 전체의 인사제도에 따라 집행되도록 보장하다. 그는 같다. 법의 수호자? , JD.COM 을 유지하는 인사 시스템은 정상적으로 수행 될 수 있습니다. ABC 원칙의 핵심은 관리자가 시키는 대로 하지 않고 한 손으로 하늘을 가리는 것이다.
셋째,? 8 150? 원리는 무엇입니까? 8? 즉, 회사는 각 관리자에게 최소 8 명의 부하 직원에게 직접 보고하도록 요구하고 있습니다. 부하 직원이 8 명 미만이면 중간 관리자 수가 줄어든다. 한 사람에게 직접 보고하는 부하직원이 15 를 초과하는 경우에만 회사에서 동일한 관리 수준에서 관리자를 한 명 더 추가할 수 있습니다. 이런 현상은 많은 회사에 존재한다. 부사장은 두 명의 감독, 한 명은 두 명의 관리자, 각 관리자는 두 명의 이사, 한 명은 두 명의 직원을 관리한다. 이런 관리급에서는 부사장부터 일반 직원까지 중간에 2 ~ 3 층을 잘라낼 수 있다. 이론적으로 한 부사장이 직접 15 명을 관리하는 것이 좋으며, 모든 이사장은 해고할 수 있다. -응? 8 150? 원칙의 핵심은 조직의 편평화를 보장하는 것이고, 오직 견지만 하는 것인가? 8 150? 원칙은 나와 직원 사이에 5 층 관리자만이 있다는 것을 보증할 수 있다. 그렇지 않다면? 8 150? 원칙적으로 오늘날 JD.COM 의 방대한 직원 수에 따라 10 계층 관리, 1 1 계층 관리가 될 수 있습니다. 레벨이 많을수록 관리 효율성과 메시징에 더 많은 시간을 낭비하게 됩니다. 이론적으로, 직원이 300 만 명을 넘지 않는 회사는 6 명의 매니저만 있을 수 있다. 이것으로 충분하다.
-응? 50? , 같은 직종의 기층 직원을 가리키며, 임원이 50 명 미만이라고 요구하며, 50 명 이상만이 제 2 반장 설립을 고려할 수 있다. 포장공처럼 우리 중 한 명? 아시아 1 호? 이 프로젝트의 경우, 한 교대의 포장공이 50 명을 넘지 않을 경우, 한 명의 포장 주관자만 허용된다. 50 명의 포장공이 5 개 팀을 구성해 5 명의 대장을 얻으면 재앙이다. 그래서요? 50? 기층 직원을 관리하는 것은 기층 관리자의 일이다. 교대가 아니라면, 예를 들면 창고가 작아서 총 20 개의 포장공이 2 교대로 나뉘어 어쩔 수 없이 팀장 두 명이 필요할 수 있습니다. 하지만 같은 교대의 경우, 한 반장이 50 명을 관리해야 하는데, 이 능력이 있다. 물론 이 팀장은 전임 임원이다.
넷째,? 질질 끄는 원칙? 。 어떤 동료라도 왔고, 대부분의 사람들은 그가 원래 직장의 동료를 데리고 갈 수 있기를 바란다. 이것은 매우 정상적이다. 많은 부하들이 너를 따라온 지 여러 해가 되었는데, 모두들 이미 런인 기간이 지났다. 서로 소통하고 교류하는 데 드는 비용이 매우 낮고, 일이 빨리 시작되기 때문에, 많은 관리자들이 원래의 전체 부서를 모두 데려오기를 갈망한다. 실제로 많은 회사에서도 일어났습니다. 한 회사의 새 부서에서 한 사장을 파낸 것을 종종 발견할 수 있는데, 이 사장은 원래 직장 산하의 부하들을 모두 데리고 가서, 원래 회사의 업무가 장기간 마비되고, 심지어 지금까지도 계속 마비되었다. 그가 사람을 데려오지 못하게 하면, 그는 사람을 대량으로 모집하기 시작한다. 아마 몇 달이 걸릴 것이다. 그리고 훈련을 시작하고, 고객을 찾는 등등이 될 것이다. (토마스 A. 에디슨, 일명언) 신인은 아무것도 익숙하지 않아, 반년이 지나야 업무가 좋아질 수 있을 것 같다. JD.COM 은 관리자가 많은 사람들을 데려 오는 것을 허용하지 않습니다. 우리는 차라리 속도를 늦추겠다. 너는 최대 두 명을 데리고 직접 너에게 보고해라. 우리가 3 년 전에 만든 시스템은 최근 3 년 동안 특별히 한 번만 승인되었는데, 바로 장천이 왔을 때 야후 베이징 R&D 가 폐쇄되어 시장에 많은 우수한 엔지니어들이 있었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그래서 이번 한 번만 그룹 비준으로 그에게 많은 제한을 가했다. 예를 들어, 직접 그에게 보고할 수 없고, 상가, 재무, 집 등 각종 시스템에 직접 보고하는 것이 아니라, 모두 그룹의 장천에게 직접 보고해야 한다. 파벌 형성 방지를 위한 관리 규정이다. 생각해 보세요. 만약 당신이 새로 입사한 직원이라면, 이 부서의 직원 중 절반 이상이 3 일 이내에 부서 주관의 노부하이고, 다른 회사 직원의 절반도 그를 따라 5 년, 10 년 동안 일했다는 것을 알게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 당신은 아직 희망이 있다고 생각합니까?
너는 이 부서에서 정말 아무런 희망과 기회가 없다. 이것은 인간의 본성이다. 모두들 감정에 대해 이야기한다. 주관은 한 사람을 발탁하고, 새로운 업무나 좋은 기회가 있다면, 반드시 이전의 부하 직원을 떠올릴 것이다. 그는 사람을 데리고 왔는데, 왜 사람들은 그와 함께 가야 합니까? 그는 부하들에게 좋은 점을 주고 싶어한다. 부하는 원래 회사에서 잘 했는데, 결국 주관이 떠나서 다른 회사에 가서 부하들이 그와 함께 가도록 했다. 왜 부하들이 그와 함께 가야 합니까? 그는 반드시 추가적인 이득을 주어야 부하들이 그를 따를 수 있다. 그리고 주관은 부하들이 온 후 어떤 승진 임금 인상 기회가 그에게 우선시된다고 약속해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서 일단 한 부서에서 이런 갱단이나 파벌이 나타나면 회사는 매우 좋지 않을 것이고, 몇 개 파벌은 쉽게 투쟁할 수 있다. 따라서 JD.COM 은 한 사람이 두 명 이상을 데리고 갈 수 없다고 규정하고 있다.
다섯째, 백업 원칙. 회사는 각 이사 또는 부이사 이상의 사장이 같은 직무를 2 년 동안 담당할 때 반드시 예비후임자를 임명해야 한다고 규정하고 있다. 이 후계자는 회사에서 인정한 것이다. 사장과 인적자원의 인가를 거쳐야만 이 후계자는 합격한 예비비로 간주된다. 같은 직위와 같은 부서에서 2 년 동안 일했는데도 회사가 인정한 예비비를 찾지 못하면 회사는 즉석에서 사퇴할 것이다. 떠나주세요. 토론의 여지가 없다. 너에게 봉급을 낮추거나 처벌하는 것이 아니다. 처벌은 현지에서 면직되는 것이다. 어떤 사람들은 이 제도가 너무 잔인하다고 말한다. 후원이 있으면 회사는 마음대로 나를 죽일 수 있다. 사실 이것은 기본적인 제한이다. 회사가 업무를 발전시키려고 하는데, 어떻게 네가 실적이 좋을 때 회사가 마음대로 너를 죽일 수 있니? 하지만 백업이 없다면 회사에게는 안전하지 않다. 후원은 전체 주주, 전체 체계, 전체 조직, 이 부서의 부하 직원에 대한 책임을 포함한다. 모두들 어느 부서 책임자가 이직하는지 항상 봐야 한다. 이 부서의 실적은 반년에서 1 년 사이에 오지 않을 것이고, 좋은 후계자도 없을 것이다. 또 아주 좋은 지도자를 찾아 반년 동안 일을 하고 다시 고치는 것은 매우 고통스러울 것이다. 전체 JD.COM 시스템과 전체 JD.COM 조직의 안전을 확보하기 위해 회사 전체가 계속 생존할 수 있고, 시장에서 다른 사람들과 지속적으로 경쟁하고 핵심 경쟁력을 높일 수 있는 능력이 있으며, 백업 원칙은 필수 원칙입니다.
여섯째,? 24 시간 규칙? 。 모든 관리자는 부하 직원의 전화, 이메일, 문자 메시지, 위챗 등을 받으면 반드시 24 시간 이내에 답변을 해야 한다. 내가 출국하면 어떡하지? 세계에서 가장 긴 비행 시간은 시드니에서 미국 서부의 한 도시, 17 시간이기 때문에 7 시간이 남았다. 네가 한 가지 일을 7 시간으로 판단하면 충분하니, 반드시 분명히 대답해야 한다. 회사는 사장이 말하는 것을 싫어하는가? 생각해 봐도 될까요? 나는 한 달을 잊었다. 물론 지금 결정을 내릴 수 없고 부하 직원의 데이터가 필요하다고 말할 수도 있습니다. 이것도 가능합니다. 요컨대, 당신은 명확한 순서를 가져야 합니다. 답장을 하지 않을 수도, 아니면 모호한 답변을 할 수도 없습니다. 예를 들면? 네가 결정해? 비슷하죠. 너는 다른 견해를 바꿀 수 있다, 그것은? 나는 네가 결정할 수 있도록 허가해 줄까? , 이것은 괜찮습니다, 그것은 또한 대답입니다. 모든 것은 회사에서 10 여 년 동안 발생했다. 예를 들어, 일이 생기면, 나는 A 를 찾아갔고, A 는 내가 그때 B 에게 말했고, 그에게 결정하라고 했다. 그래서 그의 언외의 뜻은 나와 무관하다는 것이다. 하지만 잊지 마세요, 회사는 여전히 ABC 원칙을 가지고 있습니다. A 와 B 모두 C 에 대한 책임을 져야 하는데, 이 책임은 영원히 벗어날 수 없다. 따라서 회사의 8 대 원칙은 서로 독립적이지 않고 고리로 연결되어 있다.
일곱 번째? 아니요? (아니오) 원칙. 두 경우 모두 말할 수 없습니까? 아니요? 。 첫 번째는 사실이나 데이터가 없어 다른 사람의 수요가 옳지 않다는 것을 증명하는 것이다. 그렇게 말하면 안 돼요? 아니요? 。 예를 들어, 최근 몇 년 동안 사람들이 가장 많이 불평하는 것은 부서 간 조화의 어려움이다. 너는 반드시 법률부, 재무부, 인적자원부와 함께 일을 해야 한다. 구두가 다 닳아서 끝이 없다. 이것은 규칙과 맞지 않는다. 그것은 규칙과 맞지 않는다. 내가 너에게 많은 것을 말해 줄까? 아니요? 。 왜 관리자는 항상 말합니까? 아니요? 왜냐하면? 아니요? 사실 이것이 가장 쉬운 방법이다. 한 글자만 말하다. 아니요? 너는 다른 일을 할 필요가 없다, 말해라? 무슨 일이야? 네, 몇 달이 걸릴 것 같습니다. 그렇다면 인간성으로 볼 때, 왜 부서 간 협력이 이렇게 어려운가? 이 원칙은 의무적이다. 이 원칙이 확립되면, 회사는 그리드 같은 제도를 만들어 각 관리자에게 이 직위에 협조해야 할 다른 부서를 열거할 것을 요구할 것이다. 10 또는 20. 예를 들어, 저는 JD.COM 몰의 창고 부사장입니다. 제 관련 부서에는 인적자원, 행정, 법무, 택배, 배송부, 구매시장부, 정부사무부가 있습니다. 목록이 완료되면 회사는 각 직책 및 각 관리자와 관련된 모든 부서를 사용할 수 있는 시스템을 구축합니다. 이후 관리자는 다른 부서의 인력을 평가하고 점수를 매길 수 있습니다. 만약 그 사람이 좋지 않다면, 너는 그에게 점수를 매길 수 있다. 네가 인정하는 사람은 점수를 매기지 않아도 되고, 회사도 그가 70 점, 80 점, 90 점인지 상관하지 않는다. 관건은 네가 일 년에 누구에게 물어 10 번, 그가 거의 9 번이나 말했는가? 아니요? 。
이 체계에 따르면, 우리 나중에 다시 이야기하자? 아니요? 당신은 이것이 고위험이라고 말합니까? 아니요? 그래, 너는 데이터로 나에게 사실을 보여 줄 수 있어, 내가 너에게 물었던 것이 틀렸는지 말해 줄 수 있어, 너는 말할 수 있니? 아니요? 그렇지 않다면, 미안합니다. 당신은 해야 합니다. 네가 하지 않으면 연말에 나는 이 사람들에게 너에게 점수를 매기게 할 것이다. 이런 자주 하는 말? 아니요? 사실, 모든 관리자들은 게으르다. 그들은 JD.COM 그룹의 관리자가 될 자격이 전혀 없다. 이 사람들은 지워야 한다.
두 번째 경우는 말할 수 없나요? 아니요? 네, 모두 사용자 경험에 유리한 개선입니다. 아무도 말할 수 없습니까? 아니요? 한 부서가 이 부문들이 스스로 이 일을 하기를 바란다면, 이 일이 끝난 후 사용자 체험이 향상되면 된다. 사용자 경험에 관한 것이라면, 아무도 혹은 어떤 부서도 말할 수 없습니까? 아니요? 누가 그랬어? 아니요? 회사 인사 관리 제도를 위반한 사람.
여덟 번째? 일곱 가지 원칙? 。 무슨 뜻 이죠, 7 ~ 8? 관배생을 포함한 내부 인원이 네가 70% 자신이 있다고 느낄 때, 그들은 이 기회를 모두에게 남겨서 네가 이 부서를 관리할 수 있도록 하는 것이다. 예전에는 경영진을 늘려야 했을 때, 많은 관리자들이 당연히 내부 직원에게 더 많은 기회를 맡기기 위해 모집하고 싶어했습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 회사에는 7 분 익었을 때 내부 직원만 할 수 있다는 규정이 있다. 만약 70% 자신이 있다면, 우리는 기회를 내부 동료에게 맡기고, 외부에서 채용하는 것을 허용하지 않을 것이다. 동시에 향후 80% 의 관리자가 내부적으로 인재를 양성하고 발탁해야 하며, 20% 만 시장에서 채용할 수 있도록 의무적으로 규정하고 있다. 매니저를 양성하려면 많은 시간과 정력이 필요하다. 한 사람을 데리고 나가는 것은 매우 어렵다. 너는 그와 소통하고, 그에게 어떻게 하는지 설명하고, 자주 그와 모이고, 그와 함께 밥을 먹고, 그의 생활, 가족의 어려움 등을 이해해야 한다. 한 사람을 키우는 데는 5 년이 걸린다. 왜 우리는 20% 가 사회에서 채용해야 합니까? 조직에 여전히 신선한 피가 있다는 것을 보장해야 하기 때문에 우리는 폐쇄된 조직이 될 수 없다. 만약 어느 날 전체 JD.COM 회사의 임원들이 모두 내부적으로 훈련을 받아야 한다고 규정하고, 한 명도 사회에서 채용할 수 없다면, 우리는 폐쇄적인 체계가 되고, 사고와 사상이 굳어진다. (존 F. 케네디, 생각명언) 20% 의 사람들이 오면 새로운 이념, 새로운 사고, 새로운 작업 방법, 새로운 업계 정보를 가져오게 됩니다. 따라서 따라오시겠습니까? 28 원칙? 80% 내훈, 사회채용의 20% 가 비교적 좋은 안배이다. 그래서 내부적으로 발탁해야 하고, 관리자의 80% 가 내부 훈련을 해야 이 회사의 진정한 문화와 가치관이 뿌리를 내릴 수 있다.
인사 파일 관리 표준화 및 세 가지 시스템 개혁 추진
최근 몇 년 동안 중조부, 병장그룹, 중국 장안의 관리 요구에 따라 직원 인사 파일 관리를 규범화하고 직원 인사 파일의 정확성을 높이며 직원 인사 파일 관리의 진실성과 진지함을 유지한다. 회사 인사부는 회사의 현재 직원 인사 파일에 존재하는 무인 관리, 관리 중앙 집중식 규정 미준수, 직원 아카이브 자료 비정기 아카이빙, 일부 직원 비아카이브 자료 등을 다루고 있다. 가장 저렴한 비용, 전문 표준, 편리하고 효율적인 법적 규정 준수? 이 글은 회사 경영진에게 직원 인사 파일의 중앙 집중식 관리 방안을 제시하고 전문 파일 관리 기관에서 현장 조사를 실시했다.
9 월 6 일 오후, Zhou Zhiwei 인적 자원 국장은 중경시 사회 인재 기록 관리 센터 (인사국 직속 사업 단위) 조사 및 조사로 5 명을 이끌었다. Zhou Zhiwei 와 Chongqing 사회 인재 파일 관리 센터 사장 Zhang Xipeng 및 관련 직원은 파일 표준화 관리, 파일 보안, 파일 기밀 유지, 파일 전송 프로세스, 파일 대출, 데이터 아카이빙, 인사 기관 및 기타 세부 사항에 대해 완전히 의사 소통했습니다. 교류에서 우리는 파일 수신, 자료 입력, 정보 조회, 자료 보관에 엄격하고 전문적인 규정이 있다는 것을 알고 있으며, 파일 관리는 확실히 전문적인 작업이다.
장서붕은 파일 센터가 인터넷 사고를 이용하여 원격 전자 파일 조회의 특색을 실현하는 데 중점을 두고, 전통적인 파일 관리에 대한 인식을 뒤엎었다. 사무실만 있으면 각 직원의 원본 파일을 인터넷을 통해 쉽고 효율적으로 조회할 수 있고, 조회 권한 할당을 통해 기밀 파일 관리 요구 사항을 충족하고, 직원 아카이브의 정보화 관리를 실현할 수 있습니다.
이번 현장 시찰은 회사의 파일 중앙 집중식 규범 관리를 실시하는 중점 행동으로, 회사 직원 인사 파일의 중앙 집중식 보관에 대한 협력 의사를 초보적으로 달성했으며, 인사 파일의 중앙 집중식 규범 관리를 가속화하고 인사 관리 수준을 높이며 회사의 세 가지 제도 개혁에 대한 견고한 기초 관리 보장을 제공하는 데 도움이 되었다.
인사 관리와 관련된 문장:
1. 인사 관리의 어떤 부분이 있습니까?
회사 인사 관리 시스템 모델
3. 인사 관리 규칙 및 규정
4. "회사 인사 관리 규정" 패러다임
5. 인사 관리 보고서 패러다임