기업의 분류 기준은 매우 많다. 다양한 비즈니스 형태와 대체적인 분류에 따라 R&D 기업, 생산기업, 무역기업, 서비스기업, 물류기업으로 분류할 수 있습니다.
생산형 기업은 공장 공장에서 자체 제품이나 대산 제품을 가공하여 생산해야 할 뿐만 아니라 유통과 판매도 부담해야 한다. 물론, 그들은 또한 판매 대리점을 전문으로 하는 무역회사에 판매 및 마케팅 과정을 아웃소싱할 수 있다. 무역형 기업의 특징은 시장과 협상 업무를 파악하고, 공급망의 제품을 상품으로 전환하는 유통관을 통제하고 추진하며, 유통과정에서 적절한 이윤을 얻을 수 있다는 것이다. 무역형 기업과 생산형 기업은 불가분의 관계에 있다.
중소기업의 경우 자금력과 관리능력의 제약으로 인해 R&D, 생산, 판매, 물류 등 각 분야를 중시하지 않는 경우가 많으며, 일반적으로 일부 업무만을 전공해야 생존할 수 있다. 따라서 중소기업은 공급망 상의 어떤 업무를 하는 경우가 많으며, 처음부터 끝까지 하지 않는다.
중소기업은 기업 규모 형태의 개념으로 대기업에 비해 규모가 작은 기업이나 창업 초기와 성장기에 있는 기업을 가리킨다. 지금까지 국제적으로 통일된 중소기업 정의가 없고 각국의 정의 기준도 다르다.
일반적으로 국제적으로 중소기업에 대한 정의는 정성 정의와 정량 정의로 나눌 수 있다. 질적 정의는 주로 기업의 자질과 지위에서 출발하여 기업이 경쟁에서 선천적으로 약세에 처해 있는지 여부를 고려한다. 질적 정의는 일반적으로 1, 시장 점유율이 작고, 2, 독립 운영, 3, 창업자가 독립 소유권을 갖는 세 가지 특징으로 나뉜다. 정량화 정의는 일정한 정량화 기준을 통해 중소기업을 정확하게 정의하려고 하는데, 일반적으로 1, 종업원 수, 2, 총자산, 3, 매출의 세 가지 지표가 포함됩니다.
무역형 중소기업은 자신의 특징을 가지고 있다. 왜냐하면 그들의 업무는 상품 유통경로를 촉진하고 통제하는 것이기 때문이다. 따라서 기업의 경쟁력을 높이기 위해서는 제품 R&D 와 제품 품질로 시작하는 것이 아니라 마케팅 관리에 힘써야 한다. 예를 들어, 전자 상거래를 적극적으로 사용하여 거래 비용을 절감하고, 더 많은 거래 기회를 얻고, 시야를 넓히고, 기업 홍보를 확대할 수 있습니다.
무역판매회사에서 다년간 일한 결과, 영업 담당자, 시장지배인, 시장총감 등의 직위를 맡았기 때문에 무역시장의 마케팅 관리에 대한 경험이 있다. 지금 몇 가지 개인적인 관점을 제시하고, 동료들과 함께 격려하여 토론과 시정을 제공하겠습니다.
첫째, 기업 규모가 마케팅에 미치는 영향
연간 수익이 100 만 또는 5000 만 명이든, 직원이 3 명이든 30 명이든, 당신의 규모는 점점 더 커지고 있습니다. 기존 규모를 유지하면서 확장을 추구하지 않는다면, 회사의 전략적 선택 중 하나이다. 그러나 규모를 확대하든 시장을 지키든 농사를 잘 짓는 것은 회사 관리의 중요한 측면이 될 것이다. 시장 경쟁에서 더 강하고 안정적인 방법은 관리 소프트웨어 (과학 관리, 인력 자질 향상, 기업 문화 조성, 인센티브 메커니즘 최적화, 비즈니스 프로세스 최적화 등) 에 따라 달라집니다. 이러한 모든 측면은 한 회사의 경쟁력에 영향을 미치므로 변화무쌍한 시장에서 유연하게 대응할 수 있으며 강력한 종합 상전 능력을 갖추고 있습니다.
사람들은 흔히' 배가 작고 방향을 잘 잡는다' 고 말하는데, 이는 중소기업이 유연하고 변화무쌍하여 시장 변화에 따라 전술을 신속히 조정하고, 이익을 피하고, 장군을 이길 수 있다는 뜻이다. 그러나 모든 중소기업이 유연하고 효과적인 관리 메커니즘을 가지고 있는 것은 아니다. 종종 관리자와 관리 제도의 문제이다. 결국 인간의 문제다. 회사 경영에서 본위주의와 관료주의가 성행하면 사람들은 자신의 이익에만 관심을 갖고 개인과 부문의 관점에서만 문제를 바라본다. 정치와 같은 중소기업은 시장을 중심으로 하지 않고, 사적 및 부문 이익을 중심으로 내부 힘을 내소모하며, 시장 반응 속도가 일부 대기업보다 느리고 시장 경쟁력이 부족할 수 있다.
기업은 창업 초기에 왕왕 조잡한 관리를 실시하고, 결과만 중시하고 과정은 중시하지 않는다. 검은 고양이든 흰 고양이가 쥐를 잡든 좋은 고양이다. 하지만 회사가 성숙하고 안정되면 세밀한 관리가 필요하다. 우리는 목표 과정을 완성하는 관리, 즉 세부 관리에 집중해야 한다. 만약 모든 세부 사항이 잘 제어된다면, 결과는 확실히 비교적 최적이 될 것이며, 세부 사항은 종종 성패를 결정한다.
중소기업은 규모가 작기 때문에 관리를 늦추고 인력의 자질에 대한 요구를 낮춰서는 안 된다. 반면 중소기업은 각 부서의 직원들에게 좋은 자질을 요구하고, 관리자는 비교적 강한 전문능력을 가져야 하며, 동시에 관리자는 종합능력을 가져야 한다. 중소기업은 분업과 직위의 적정성이 대기업보다 덜 명확하기 때문이다. 각종 문제의 해결은 종종 관리자가 자신의 부서의 몇 사람만 관리하는 것이 아니라 글로벌하고 종합적인 판단력을 갖추어야 한다. 일단 다른 부서의 조정이 필요하다면, 그들은 어쩔 수 없이 의견이 없다.
따라서 무역형 중소기업의 경우 기업 규모가 적당하고, 전략 조정이 유연하며, 시장 변화에 적응해야 하지만, 합리적인 과학적 관리 제도 하에 인력 자질이 강하고, 기업주가 시장에 대한 충분한 인식과 민감성을 가지고 있어야 한다. 작고 정교하며 작고 강한 것이 회사 관리의 방향이다. 이런 정병 강장의 인사 구조와 관리 방침 하에서만 마케팅 관리를 잘 할 수 있다.
둘째, 공급망에서의 기업 지위가 마케팅에 미치는 영향
공급망이란 공급 업체, 제조업체, 유통 업체, 소매 업체 및 고객으로 구성된 제품 생산 및 유통 네트워크를 말하며 비즈니스 흐름, 물류, 자금 흐름 및 정보 흐름의 네 가지 프로세스를 포함합니다. 점점 더 세분화되고 전문적인 요구 사항이 높아지는 공급망에서는 각 프로세스에서 서로 다른 노드의 기능을 서로 다른 기업이 부담할 수 있습니다.
무역판매회사가 제조업자의 전국 판매상이라면, 공급망에서의 지위는 공장 아래, 지역 내 각급 판매상 위에 있으며, 1 급 판매상에 속한다. 제품 생산 후기로는 한 사람 아래 만 명 이상이라고 할 수 있다. 이것은 인후 위치이며 제조업체의 브랜드 홍보에 결정적인 역할을 한다. 자원 배치 및 균형, 채널 설정 및 승인, 마케팅 계획 및 프로모션과 같은 지역 내 다양한 마케팅 요소를 제어합니다. 이렇게 많은 권한이 있으면 우리도 더 큰 책임을 져야 한다. 즉, 공장에 일정량의 판매 임무를 완수하겠다고 약속해야 한다는 것이다.
여기서는 두 가지 개념, 총판매상과 총대리를 구분해야 하는데, 대리와 판매상은 다르다. 간단히 말해서 대리점은 위탁자의 대표로서 특정 지역의 브랜드 제품 전체 운영을 담당하고 있습니다. 일반 위탁자가 수입을 대리인에게 결산하는 것은 커미션 지불이라고도 할 수 있다. 대리상은 상품에 대한 소유권이 없고, 판촉 활동과 실제 판매를 책임지고 커미션이나 커미션을 번다. 리셀러는 독자적인 신분으로 제조업자의 제품을 위탁 판매하며 상품의 소유권을 구매하여 독립적으로 마케팅과 판매 활동을 전개하여 판매 수익을 얻어야 한다.
리셀러의 방식이 대리점의 방식보다 더 스트레스가 많은 것은 분명하다. 제조사나 상류 리셀러와 현금 현물거래를 해야 하기 때문이다. 만약 쌍방이 협의한다면, 공장이나 상류 판매상들은 일정한 기한의 결산을 할 수 있지만, 그래도 입고해서 재고를 만들어야 한다. 그러나 대리점은 반드시 일정량의 물건을 사야 재고를 생산할 수 있기 때문에 자금이 차지하는 자금압력이 없을 것이다.
만약 당신이 총판매상이라면, 하류 판매상들의 다양한 유형의 상품에 대해 서로 다른 주문을 한다면, 반드시 합리적인 재고를 잘 해야 하며, 품절도 없고, 체매된 재고 모델도 나타날 수 없습니다. 재고가 너무 크거나 너무 작은 것은 모두 정확하지 않다. 따라서 주문 예측은 회사의 현금 흐름 보안에 중요한 영향을 미칩니다. 이러한 판단은 시장 판매에 대한 정확한 파악과 과학적 예측을 필요로 하며 납품 주기, 공급업체의 생산 능력, 공급업체 주문 프로세스에 대한 친숙도 등을 고려해야 합니다. 과도한 자금 점유를 피하는 것은 매우 중요한 업무 요구이다. 재고 과잉으로 인한 자금 회전이 원활하지 못한 경우는 종종 회사 관리의 다른 측면에 영향을 미치고 부정적인 영향을 미칠 수 있다.
또한, 일반 딜러는 공급망의 관점에서, 예를 들어, 마케팅 포트폴리오의 모든 측면에서, "인간의 지배를 받는" 선천적인 약점을 가지고 있습니다. 실제 시장의 거의 모든 피드백은 총판매상이 제조업체 본사에 올린 것이다. 총판매상은 시장의 문제를 잘 알고 있지만, 만약 공장이 총판매상들의 피드백을 무시하거나 곡해한다면, 제조업자가 내놓은 조치와 정책은 시장 문제에 대한 정확한 판단과 대응이 아니다.
따라서, 일반 딜러로 서, 하류 딜러의 얼굴에, 뿐만 아니라 제조 업체의 이미지를 대표 하 고 정책을 구현 하지만, 또한 시장 상황을 정확 하 게 피드백 하 고 피드백 빈도를 증가 하려고 합니다. 동시에, 우리는 의사 결정 불일치로 인한 시장 문제를 피하고 이러한 채널 지위의 선천적 약점을 극복하기 위해 제조업체의 지역 시장 전략에 최대한 협조해야합니다.
무역형 중소기업의 공급망 내 위치는 구체적인 통제 요소를 결정하며, 모든 요소가 영향을 미칠 수 있는 것은 아니다. 사실, 제조업체만이 진정으로 포괄적인 마케팅 관리 요소를 가지고 있으며, 무역형 회사의 특징은 공급망의 한 부분에서만 상대적 마케팅 관리를 실시하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
셋째, 기업 문화가 마케팅에 미치는 영향
기업문화는 전체 직원들이 인정하고 준수하는 기업적 특색을 지닌 가치관을 말한다. 비즈니스 원칙, 비즈니스 스타일, 기업 정신, 윤리 및 개발 목표의 합계입니다. 기업 문화에는 기업 물질 문화 요소, 기업 제도 문화 요소 및 기업 정신 문화 요소가 포함됩니다.
소기업에게 사장의 스타일이 바로 기업의 스타일이라는 말이 있다. 이런 견해는 어느 정도 일리가 있다. 만약 계몽하고 슬기로운 사장이 있다면, 이 기업의 제도 건설과 문화 건설은 반드시 민주주의, 공개, 정의, 합리적이어야 한다. 만약 사장이 맹렬하고 결단력 있고 과감하다면, 그는 또한 기업의 직원들에게 일을 깔끔하게 하고, 우물쭈물하지 말라고 요구할 것이다. 만약 사장이 세심하고 세심하다면, 부하 직원으로서 소홀히 하지 않을 것이다. 각종 예는 상업 지도자가 기업 문화에 미치는 깊은 영향을 증명할 수 있다.
무역형 중소기업은 특히 영업사원의 자질을 강조한다. 마케팅 담당자와 영업 직원 모두 다양한' 쿵푸' 를 가져야 한다. 쇼핑몰의 지혜와 전략은 전투 중인 남권북다리다. 영업 팀 관리는 마케팅 관리의 일부이며 마케팅의 성패와 관련이 있다. 일반적으로 기업에서 가장 스트레스가 많은 부문은 영업팀이다. 일정한 압력 하에서 영업 사원은 자신의 최대의 잠재력과 창의력을 발휘할 수 있으며, 심지어 자신의 능력을 뛰어넘는 성적을 낼 수도 있다. 따라서 스트레스 관리는 영업 팀에서 적절하게 채택해야 합니다. Dell 은 기업 문화의 특징을 활용하여 비즈니스 관리자가 일상적인 업무 및 여가 활동에서 모든 수준의 영업 사원에게 주입할 수 있으며, 모든 사람이 긍정적인 업무를 장려할 수 있도록 어느 정도의 스트레스 지수를 감당할 수 있습니다.
스트레스의 비유는' 허리를 굽혀 절하다' 이다. 압력이 너무 작으면 충분한 탄력을 만들어 화살을 멀리 쏠 수 없다. 압력이 너무 크면 활을 부러뜨릴 수 있다. 만약 기업의' 활' 이 충만하지 않고, 관리가 느슨하고, 제도화되지 않으면, 사람들의 일과 대응에 대한 수동적인 태만으로 이어질 수 있다. 이를 위해서는 기업관리와 기업문화로 훈도와 양성해 양성된 국면으로 전환해야 한다. 스트레스 관리는 영업 팀 관리에 필요합니다. 적당한 스트레스는 더 높은 효율을 낼 수 있고, 동시에 합리적이고 인간적인 장려제도를 결합할 수 있다. 회사는 회사의 특성에 맞는 과학규칙과 제도를 세우고 자율적으로 책임지는 임원을 채용하고 시기적절하고 효과적인 기업훈련 등을 실시해야 한다. 이러한 모든 측면은 마케팅 관리의 성패에 직접적인 영향을 미칠 것이다.
기업 문화가 모두 사장의 영향을 받는 것은 아니며, 각 부서의 사장은 모두 일정한 역할을 한다. 한 기업에서 사장이 회사의 기층 업무에 대한 진정한 이해가 부족하고, 유일한 관리 채널과 정보 채널에만 의존하는 경우, 이러한 권한은 관리자가 높은 전문성을 갖춘 조건 하에서 이루어져야 한다. 관리자가 자신의 이익에만 서 있고 기업의 전반적인 이익에는 서 있지 않다면, 그는 사장을 대신하여 작풍과 문화를 전달하지 않고 오히려 정보를 가로채게 된다. 올라온 정보가 일치하지 않고 개인의 주관적 정보와 결론이 뒤섞여 기업 정보가 일관되지 않고, 사상이 일관되지 않고, 행동이 일치하지 않는다. 시간이 지남에 따라 기업 문화의 폐단이 드러날 것이다.
마케팅 관리와 기업의 다른 관리와의 관계도 기업 사장들의 중시가 필요하다. 내부 협력이 원활하지 않으면 갈등이 심화되면 기업의 발전을 심각하게 방해할 수 있다.
학습형 조직을 만드는 것은 시대의 기업에 대한 요구이다. 기업주, 매니저, 일반 직원 모두 자신의 지식과 능력을 높여야 한다. 중소기업은 비록 작지만, 이 배도 비바람이 휘몰아치는 시장에서 전진하고 있다. 쇼핑몰은 전쟁터와 마찬가지로 지혜와 전략 게임의 전장이다. 공부하지 않으면 탈락의 위기에 직면하게 된다. 공부는 학습과 실천을 결합해야지, 맹목적으로 일방적으로 현실에서 벗어나서는 안 된다. 예를 들어, 마케팅 관리 도구를 배우는 것은 중소기업들에게는 대기업처럼 매우 체계적인 마케팅 관리 시스템을 구축할 필요가 없습니다. 배움을 배우면 과감하게 사용하는 원칙을 채택할 수 있고, 탐구를 통해 효과적인 관리 방법을 찾을 수 있다.
기업 문화는 마케팅에 매우 중요하다. 이는 기업주와 주주의 일뿐 아니라 경영진의 적극적인 참여와 건의도 필요하다. 올바른 방법에 따라 직원 행복, 사장이 안심할 수 있는 개방민주환경을 점진적으로 구축하여 기업 마케팅 관리의 윈윈 국면을 형성하는 데 박차를 가하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈)