규모가 작고 자금이 부족하여 인재가 부족하고 기술력이 취약한 등 중소기업의 본질적인 단점으로 인해 대부분 경영 단계에 머물러 있다. 인간의 지배는 법의 지배보다 위대하다." 수년간의 컨설팅 실무를 통해 우리는 전략, 계획, 조직, 인력 및 통제와 같은 측면에서 중소기업의 후진성과 경험 기반 관리가 매우 분명하다는 것을 발견했습니다. 인적 자원 관리 수준이 낮습니다. 중소기업에서는 인재를 개발하고 활용하는 방법, 직원의 질을 종합적으로 향상시키는 방법, 과학적인 방법을 통해 직원의 노동 열정과 효율성을 향상시키는 방법에 대한 충분한 이해와 효과적인 조치가 부족합니다. 대인관계 관리 자원이 필요한 만큼 효율적으로 사용되지 않습니다. 전통적인 인사관리에서 현대적 인적자원관리로 전환하는 과정에서 중소기업의 인적자원은 주로 다음과 같은 중소기업 인사관리의 주요 문제점을 안고 있다. 1． 중소기업 오너들의 인적자원에 대한 이념적 이해는 완전히 바뀌어야 합니다. 경영철학 측면에서 볼 때, 중소기업 오너들은 인적자원을 비용으로 간주하는 경우가 많습니다. 비생산, 비영리 부서로 투입과 산출에 주의를 기울이지 않으며 비용의식도 약하다. 관리 내용 측면에서 전통적인 인사 관리는 이벤트 중심으로 파일 관리, 인사 배치, 직위 변경, 급여 조정 등 특정 거래 업무가 주요 업무입니다. 관리형태에 있어서 전통적인 인사관리는 정태적 관리이다. 즉, 직원이 부서에 입사하여 인사부서에서 필요한 교육을 받으면 그 직책에 배정되고 직원은 수동적으로 일하며 자연스럽게 발전한다. 경영전략 측면에서 볼 때, 전통적인 인사관리는 최근 또는 현재의 인사업무에 초점을 맞추고 당면한 상황과 단기적인 것에 초점을 맞추는 전술적 관리이다. 소위 현대인적자원관리는 경영철학에 있어서 인적자원을 자원으로 간주하고, 인적자원이 모든 자원 중에서 가장 가치 있다고 믿습니다. 기업. 인력 관리 부서는 점차 생산 부서와 복리후생 부서로 전환되어 투입과 출력에 주의를 기울였습니다. 생산된 제품은 자격을 갖춘 인재와 사람과 사물의 일치를 추구합니다. 인재 혜택, 경제적 이익의 통일성. 그리고 사회적 혜택, 그리고 단기 혜택과 장기 혜택의 통일을 포함하여 인재 혜택, 경제적 혜택 및 사회적 혜택의 통일을 포함합니다. 경영내용에 있어서 현대인재경영은 사람 중심으로 사람을 중요한 자원으로 개발, 활용, 관리함으로써 직원이 적극적이고 창의적으로 업무를 수행할 수 있도록 사람의 잠재력을 개발하고 활력을 불어넣는 데 중점을 두고 있습니다. 2. 직무 책임이 불분명하고 불분명합니다. 중소기업 인사관리의 8가지 주요 문제점은 무엇입니까? 중소기업에서는 특정 직위의 업무량이 다르기 때문에 회사에서 업무를 정리하지 못하고 무엇이 필요한지 명확하지 않습니다. 결과적으로 상황이 발생하면 직원이 일시적으로 배정됩니다. 결국 책임이 누구인지 명확하지 않았습니다. 한 사람이 여러 직책을 맡는 이러한 상황은 직원의 활용률을 향상시킬 수 있지만 단점도 분명하며 인적 자원 관리의 다른 측면에 어려움을 초래합니다. 3. 중소기업은 명확한 인적자원 계획이 부족합니다. 기업에는 명확한 개발 전략이 없기 때문에 한 번에 한 단계씩만 진행하고 채용을 고려할 수는 없습니다. 인력 부족 채용이나 교육은 인력의 질이 회사의 발전 요구를 따라잡을 수 없는 경우에만 고려됩니다. 인력이 긴급하게 필요한 경우 임금 구조를 변경하고 급여 수준을 높이며 인재를 유치할 수 있습니다. 인력이 필요하지 않은 경우 비용과 비즈니스 위험을 줄이기 위해 유사한 방법을 사용할 수 있습니다. 계획이 부족하면 인적 자원 관리의 자의성이 커지고 인력 이동성이 높아져 궁극적으로 기업의 정상적인 생산 및 운영에 영향을 미칩니다. 장기적인 인재 전략이 없기 때문에 인재 보유 개념도 없습니다. 회사가 새로운 산업을 개발하여 새로운 단계에 진입할 때, 갑자기 인재 보유가 없다는 사실을 발견하게 되면, 회사의 발전 과정에서 인재 부족 상황에 처해 서둘러 제품을 출시하는 경우가 많습니다. 선반, 종종 비싼 수업료를 지불합니다. 4. 인사채용에서는 적합한 인재가 확보되지 않고 채용과정이 무질서하다. 한편, 중소기업은 직무 책임에 대한 명확한 정의가 부족하여 어떤 종류의 인재를 채용해야 하는지 정확히 결정할 수 없습니다. 또한 인적 자원 계획이 부족하여 채용이 항상 이루어지지 않습니다. 둘째, 채용절차가 엄격하지 않아 채용실패가 발생하기 쉽다. 예를 들어 인사부에서 직접 채용을 결정하거나, 본부장이 직접 결정하고 채용부서가 참여하지 않는 경우도 있다. 종종 발생합니다. 중소기업은 인력 채용에 대한 명확한 계획이 없어 한 단계씩 진행하면 된다.
또한 인사나 승진에 대한 시스템이 부족하여 개인적 호불호, 인간관계가 모든 것을 좌우하는 경우가 많아 인간관계 없이는 뛰어난 인재가 오래 머물 수 없습니다. 5. 인력 교육이 부족하고 직원 개발에 힘이 부족합니다. 중소기업에서는 각 직원의 업무량이 상당히 크고 처리해야 할 일이 많기 때문에 소규모 기업의 전략 및 인적 자원 계획이 취약하여 교육에 참여할 시간이 없습니다. 그리고 명확한 교육 계획이 부족하여 많은 중소기업 근로자들이 교육 기회가 없다고 보고합니다. 6． 인사평가는 표준화되어 있지 않습니다. 중소기업에서는 직원 개개인의 책임과 권리가 명확하지 않고, 업무 책임이 명확하지 않기 때문에 기업에서는 부하 직원의 업무 성과를 측정하는 기준이 부족합니다. 예를 들어, 특정 작업을 정리하면 특정 권한이 없기 때문에 늦게 완료되지 않아 평가를 수행하기 어려울 수 있습니다. 둘째, 표준화되고 명확한 평가 시스템이 없으며, 평가자가 효과적인 평가를 수행할 수 없기 때문에 많은 평가가 단순한 형식적이고 비효율적입니다. 대부분의 중소기업에서 직원의 성과는 전적으로 상사의 인상과 주관적 평가에 달려 있으며, 이는 직원들 사이에서도 불만을 야기합니다. 7. 인사 인센티브에는 과학적 근거가 부족합니다. 많은 중소기업에서는 인재를 유치하기 위해 급여 수준을 더 높은 수준으로 설정하고 있지만, 이러한 고비용 지출은 직원들에게 가져야 할 동기 부여 효과를 달성하지 못했습니다. 이는 주로 급여수입과 성과의 연결이 불합리하고, 회사 내 급여구조가 직위의 가치를 반영하지 못하는 경우가 많아 직원간 불공평이 많이 발생하기 때문이다. . 또한, 중소기업의 급여는 자주 변동되어 직원들의 수입에 대한 기대가 부족하고 열정이 낮으며 인사 안정성이 좋지 않습니다. 8. 성과평가와 동등한 성과관리. 부서와 직원의 성과를 평가할 필요만 보이고 다른 더 중요한 목적은 무시됩니다. 실제로 단순히 직원의 성과를 평가하기 위해 성과평가를 하면 상사와 부하직원은 '재판'과 '판단을 받는 것'과 같다. 중소기업 인사관리의 8대 이슈는 무엇인가. 두 정당이 두 정당 사이에 적대감을 일으켰습니다. 물론 시간이 지나면 누구도 성과평가를 하려고 하지 않는다. 설령 그렇게 한다고 해도 성과평가가 형식적인 것이라는 점을 이해하는 것은 어렵지 않다. 성과관리는 발전전략과 분리되어 있으며, 기업의 모든 행동과 활동은 전략과 목표를 출발점이자 목표로 삼아야 합니다. 그러나 많은 중소기업의 성과관리 시스템도 마찬가지입니다. 규모가 큰 기업은 전략과 분리되어 있으며 전략적 개발과 일치하지 않습니다. 요구 사항, 기업의 장기적인 이익이 관리 및 통제에 완전히 반영되지 않습니다. 시스템의 일부 지표가 현지 개선 및 개선을 이끌 수는 없습니다. 전반적인 전략 개선을 수행하고 전략적 목표 실현을 촉진합니다. 2. 성과 피드백 인터뷰 부재 현재 우리나라 중소기업에서는 직원들이 다양한 평가를 받은 후 단기간 또는 장기간에 걸쳐 직원들에게 적시에 피드백을 제공하는 경우가 거의 없습니다. , 업무 성과와 성과에 대해 적시에 피드백을받지 못합니다. 시간이 지남에 따라 직원은 회사에 대한 관심을 잃고 업무에 대한 열정을 잃습니다. 자연스럽게 그들은 업무에 적극적이지 않고 활동적이지 않게됩니다. 우수한 직원이 다른 직업을 찾기 위해 "점프"하는 것은 불가피합니다. 3. 성과 관리 및 평가를 위한 단일 정보 소스 기업의 소규모 및 가족 경영 모델로 인해 많은 중소기업의 성과 관리 및 평가는 "인간의 감정", "관계"와 "친척". 성과평가는 직원의 직속상관으로서 부하직원에 대한 평가인 경우가 많으며, 평가자의 개인적 우호나 직원과의 갈등, 개인적 편견이나 선호 등의 요인이 성과평가 결과에 큰 영향을 미치게 된다. 동시에, 평가자는 관련 정보가 부족하여 설득력 있는 평가의견을 제시하기 어려운 경우가 많으며, 이로 인해 상하관계에 긴장과 갈등이 발생할 수도 있습니다. 4. 성과평가 결과를 충분히 활용하지 못하는 경우가 많습니다. 많은 중소기업에서 성과평가를 실시하는 주요 목적은 급여 인상, 연말 상여금 등 인사 결정의 필요성에 기초하고 있습니다. 성과평가의 주요 목표는 회사의 단기적인 성과 향상을 추구하는 것이지만, 직원 개발의 주요 목적을 무시하므로 평가 결과가 직원 교육, 경력 개발, 교육 등 다양한 목표와 연결되지 않습니다. 고용의사결정, 보상관리 등으로 인해 회사의 인적자원의 경쟁우위가 크게 감소하였습니다. 모든 기업은 경영 개선 문제에 직면합니다. 일부 중소기업은 기업가 정신과 발전 단계를 거친 후 더욱 긴급한 경영 개선 문제에 직면합니다. 최근에는 일부 중소기업이 저를 찾아와 기업 경영에 있어 겪는 혼란을 이야기하고 경영 개선에 대한 시급한 의지를 표현하는 경우가 많습니다.
우리가 듣고 보는 일반적인 문제는 가부장적 관리 문제, 직원 동기 부여 문제, 인재 문제 등입니다. 경험에 따르면 중소기업 경영에 존재하는 이러한 문제에 대한 개별적인 해결책은 만족스러운 결과를 가져오지 못하는 경우가 많습니다. 주된 이유는 상대적으로 표준화된 관리 플랫폼이 없으면 관리 문제에 대한 체계적인 해결 방법이 무익하기 때문입니다. 따라서 경영상의 애로사항이 많은 중소기업의 경우 경영개선을 체계적으로 고려하여야 한다. 중소기업에 컨설팅 서비스를 제공한 경험을 바탕으로 중소기업의 경영 문제는 다음 네 가지 측면에서 체계적으로 해결되어야 합니다. 1. 기업의 운영 프로세스를 구성하고 최적화합니다. 프로세스는 기업의 운영 및 관리에 영향을 미치게 되지만, 모든 비즈니스 관리자가 이를 깊이 인식할 수는 없습니다. 모든 기업은 운영 중 특정 요구로 인해 의식적 또는 무의식적으로 일부 프로세스(일반적으로 규칙 및 규정에 반영)를 설정했거나 자연스럽게 특정 운영 습관을 형성했습니다. 그러나 프로세스에 대한 체계적이고 심층적인 연구의 실패로 인해 비효율적인 프로세스, 손상된 프로세스, 부서별 프로세스 및 기타 현상이 널리 퍼져 기업의 운영 효율성과 효율성에 심각한 영향을 미칩니다. 프로세스를 체계적이고 심층적으로 통합하고 최적화하면 회사의 운영 기반이 크게 향상될 것으로 예상됩니다. 2. 프로세스 운영의 필요에 따라 조직을 최적화하십시오. 일부 회사는 조직 형태에 큰 중요성을 부여하고 종종 조정을 수행하지만 결과가 좋지 않은 경우가 많습니다. 경영 이론과 경험에 따르면 조직은 프로세스가 작동하도록 보장하기 위한 조건에 지나지 않습니다. 과학적이고 효율적인 프로세스를 확립하고, 프로세스 운영에 적합한 조직을 구축해야만 조직의 기능을 효과적으로 발휘할 수 있습니다. 공통된 부서 장벽과 상호 분쟁은 한편으로는 개념적, 문화적 문제로 인해 발생하고 다른 한편으로는 조직 설정, 기능적 권한 정의 및 인터페이스 관리 측면에서 채택된 후진 모델입니다. 이러한 공통된 문제를 해결하기 위해서는 새로운 조직 개념을 확립하고 새로운 유형의 조직을 확립하는 것이 필요합니다. 수평적 조직, 매트릭스 조직 등은 모두 프로세스 최적화를 위한 조직 형태와 일치합니다. 3. 효과적인 성과관리 시스템을 구축하라. '대물밥'은 국영기업뿐만 아니라 일부 중소기업의 문제이기도 하다. 과거 일부 중소기업에서는 가부장적 경영 방식을 사용해왔으며, 기존의 인센티브 방식은 점차 그 효과를 잃어가고 있습니다. 이를 위해 중소기업은 프로세스와 조직 최적화를 기반으로 과학적인 성과관리 시스템을 구축해야 합니다. 직무분석 실시, 성과지표체계 결정, 성과정보 피드백 체계 구축, 과학적인 성과평가, 성과개선 관리 추진 등은 모두 성과관리에 있어 신중하게 이루어져야 할 사항이다. 4. 기업문화 구축 대부분의 중소기업에서는 기업문화에 대한 관심이 부족합니다. 일부 중소기업 경영자들은 항상 기업문화가 대기업의 문제라고 생각합니다. 사실, 회사가 무엇이든, 인식하든 안 하든 모든 회사에는 문화적 분위기가 있습니다. 이러한 실제 문화적 분위기는 유익할 수도 있고 해로울 수도 있습니다. 기업문화는 모든 기업이 피할 수 없는 경영 이슈입니다. 시스템에 의존하면 일부 관리 문제를 해결할 수 있지만 모든 문제를 해결할 수는 없습니다. 사람들의 개념과 가치관이 사람들의 행동을 결정하는 경우가 많습니다. 기업이 오해에 둘러싸여 있으면 올바른 조치를 취하기가 어려워집니다. 따라서 기업문화 구축에 주의를 기울이지 않으면 기업에 장기적, 근본적인 해를 끼칠 수 있습니다. 중소기업 인사관리에 있어 인센티브 메커니즘 적용에 대한 간략한 분석 요약: 중소기업 직원 인센티브 메커니즘을 구축하고 개선하는 것이 중소기업 단위관리의 핵심 내용이다. 중소기업의 발전에 큰 의미가 있습니다. 효과적인 인센티브 메커니즘을 구현하는 것은 중소기업이 기업 목표를 달성하는 중요한 보장이고, 시장 경쟁에 적응하기 위한 객관적인 요구 사항이며, 직원의 자질을 향상시키는 중요한 조치입니다. 이 글에서는 인적자원 관리의 관점에서 중소기업을 위한 직원 인센티브 메커니즘 구축의 현재 필요성을 분석하고, 중소기업의 발전 요구에 적합한 효과적인 직원 인센티브 메커니즘 구축을 제안합니다. . 키워드: 중소기업 인센티브 메커니즘, 인적 자원 관리, 지능과 지식을 특징으로 하는 지식 기반 사회의 도래와 함께 중소기업은 우리나라 개혁 개방에서 가장 역동적인 그룹 중 하나가 되었습니다. 사회의 다양한 요구를 충족시키는 데 있어 기업가 육성, 기술 혁신 수행, 전문적 협업 참여에 중요한 역할을 합니다.
"중화인민공화국 중소기업진흥법"에 따르면 중소기업은 주로 산업, 건설, 건설업 등 산업 특성과 결합된 직원 수, 매출, 총자산 및 기타 지표를 기준으로 합니다. 운송 및 우편 산업, 도소매 산업, 숙박 및 요식업 등 통계에 따르면 국가 산업 및 상업 등록 기업 중 중소기업이 99%를 차지하며, 생산 가치와 이익이 각각 약 60%와 40%를 차지합니다. 이들의 장점은 낮은 창업 비용과 강력한 시장입니다. 적응성, 고용 유연성이 높습니다. 중소기업의 운영과 발전에는 기술적으로 능숙하고 전문적이며 경험이 풍부한 "인재"가 필요합니다. 그러나 현재 일부 중소기업에서는 기존 인력의 개발 및 활용에 충분한 관심을 기울이지 않고 미흡한 조치를 취하고 있으며, 이로 인해 기업의 소중한 인적자원의 상당 부분이 매몰되어 낭비되고 있는 실정입니다. 회사의 정상적인 운영과 장기적인 발전에 매우 부정적인 영향을 미칩니다. 따라서 인재를 어떻게 유치, 개발, 유지하고 직원들의 업무 열정과 창의성을 지속적으로 자극할 것인지는 중소기업의 리더들이 해결해야 할 시급한 문제이다. 1. 중소기업을 위한 인센티브 메커니즘 구축의 필요성 인적 자원이 첫 번째 자원이며, 지적 자본은 중소기업이 이익을 창출하는 원동력이 됩니다. 특히 오늘날의 사회에서는 기업과 기관이 인재 없이는 앞으로 나아갈 수 없습니다. 현재 중소기업의 인적 자원 관리는 여전히 광범위한 상태에 있으며 인적 자원 관리의 핵심 전략은 사람 중심입니다. . 인재의 빠른 흐름, 높은 비용 소비, 기업 간의 치열한 경쟁은 중소기업의 발전을 지연시키는 주요 문제가 되었습니다. 연구에 따르면 효과적인 인센티브 메커니즘은 중소기업 인사 관리 부서가 직원의 생각, 개념, 행동을 통합하고, 열심히 일하도록 동기를 부여하고, 직원을 효과적으로 관리하고 활용할 수 있는 강력한 도구입니다. 기업의 발전에 공동으로 기여합니다. 미국 학자 로렌스. Laurence J. Peter는 직원 승진 관련 현상에 대한 연구에서 다음과 같이 지적했습니다. 다양한 조직에서 직원은 항상 무능한 위치로 승진하는 경향이 있습니다. 단순히 '성과에 따라 승진을 결정'하는 이런 인센티브 메커니즘은 일방적이다. 따라서 제한된 직원성과평가로 인한 다양한 제약을 극복하기 위해서는 과학적 인센티브 메커니즘이 전략적 인적자원관리에 대한 이론적, 실무적 분석을 바탕으로 하여 중소기업 성과관리의 현대적 의미를 구현하는 것이라고 제시된다. 그리고 중소기업. 2. 중소기업의 인센티브 메커니즘 구현 방법 중소기업을 위한 인센티브 메커니즘의 현재 상황은 인센티브 메커니즘이 다양성을 무시하고 단일 방식으로 사용된다는 점에서 낙관적이지 않습니다. 기업의 인재 인센티브에 대해서는 장기적인 인센티브를 고려하지 않고, 인센티브에 있어서도 제도적 보장이 없고 급여체계도 상대적으로 단순하다. 예를 들어, 중소기업을 경영하는 과정에서 관리자들은 직원들의 업무 성과 수준을 향상시키기 위해 긍정적인 인센티브를 사용하는 반면, 부정적인 인센티브의 보완 효과는 무시하는 경우가 많습니다. 현재 우리나라 중소기업이 활용하고 있는 주요 인센티브 메커니즘은 다음과 같다. 1. 물질적 인센티브. 물질적 인센티브는 주로 물질적 자극을 통해 직원들이 일하도록 장려하며 주요 형태에는 임금, 상여금, 수당 등이 포함됩니다. 연구 결과에 따르면 중소기업은 물질적 인센티브의 체계성과 다양성이 부족한 것으로 나타났으며, 연봉, 스톡옵션, 수익 등 '보편적' 보상 방식인 기본급+상여금 방식을 주로 사용하고 있는 것으로 나타났습니다. 공유는 거의 사용되지 않습니다. 합리적인 급여체계는 기본조건이자 직원의 사활적 이익에 직접적인 영향을 미치는 중요한 요소라는 것이 실무를 통해 입증되었습니다. 급여분배의 합리성과 공정성은 직원의 열정에 직접적인 영향을 미칩니다. 2. 목표 동기 부여. 조직의 목표는 다양한 그룹과 개인의 공동 노력을 통해 달성되며, 목표는 촉발, 유도, 동기 부여의 역할을 하며, 비즈니스 관리자는 조직의 전체 목표를 목적에 따라 여러 하위 목표로 분해하여 동원을 달성할 수 있습니다. 직원 동기부여. 그러나 목표 인센티브를 사용할 때는 다음 사항에 주의해야 합니다. 목표 설정은 합리적이고 실현 가능해야 하며, 난이도는 구체적이고 명확해야 합니다. 정량적인 요구사항이 있어야 하며, 단기적인 단계 목표와 장기적인 전체 목표가 있어야 직원들이 업무의 단계, 타당성, 합리성을 느낄 수 있습니다. 3. 인센티브를 신뢰하십시오. 신뢰는 사람들의 가장 소중하고 귀중한 충성심과 혁신 동기를 불러일으킬 수 있습니다. 정보 인센티브는 주체가 자신의 신뢰, 격려, 존중, 지원 및 기타 감정을 사용하여 인센티브 대상에 동기를 부여하도록 동기를 부여하는 모델로, 가장 지속적이고 "저렴"하며 가장 심오한 동기 부여 방법 중 하나입니다. 관리자의 기대하는 시선, 신뢰의 말, 진심 어린 도움이 직원을 자신감 있게 만들고 성공의 길로 나아갈 수 있다는 것이 실습을 통해 입증되었습니다. 직원들이 성실하고 끈기있게 일할 수 있는지 여부는 관리자에 대한 신뢰 수준과 밀접한 관련이 있습니다.
각 직원을 신뢰하고 자신감을 갖도록 도와주어야만 관리자는 직원의 열정과 창의성을 극대화하고 성과를 향상시킬 수 있습니다. 4. 정서적 동기 부여. 감정은 사람들의 행동에 영향을 미치는 가장 직접적인 요인 중 하나이며, 모든 사람은 다양한 감정적 매력을 가지고 있습니다. 정서적 동기 부여는 사람들 사이에 조화롭고 좋은 정서적 관계를 구축하여 직원의 열정을 동원하는 방법입니다. 따라서 비즈니스 리더는 직원의 요구를 신속하게 이해하고 적극적으로 배려하여 정상적이고 선하며 건강한 대인 관계 및 업무 관계를 구축함으로써 상호 신뢰, 상호 배려 및 지원, 단결 및 화합의 업무 분위기를 조성해야 합니다. 관리자는 어디서나 가치 있고 존경받는다고 느끼며, 이를 통해 직원의 회사 소속감을 향상시킵니다. 5. 행동 인센티브. 감정은 종종 다른 사람의 행동에 의해 지배되며, 이는 결국 자신의 행동에 영향을 미칩니다. 예를 들어, 우수하거나 모범적인 직원의 행동을 공개함으로써 다른 직원의 감정을 자극하고 직원의 '성찰'과 열정의 외침을 촉발할 수 있다는 연구 결과가 있습니다. , 따라서 다른 직원의 행동을 안내하는 강력한 모범이 됩니다. 6. 보상 및 처벌 인센티브. 상벌 인센티브는 기업 경영활동에서 일반적으로 사용되는 인센티브 방식으로, 중소기업에서 흔히 사용되는 방식이다. 예를 들어, 칭찬, 감사, 승진 및 비판, 처벌, 퇴학 등은 각각 일반적인 보상 및 처벌 형태입니다. 연구에 따르면 감사는 외부 동기를 내재적 동기로 전환하는 더 나은 형태입니다. 관리자가 직원에게 제공하는 아주 작은 칭찬은 직원을 완전한 정신 상태로 만들 것입니다. 일. 보상 및 처벌 조치가 적절하게 적용되면 동기 부여 효과가 더 커진다는 것이 입증되었습니다. 그러나 부적절하게 적용되면 직원들 사이에 불만과 분노를 불러일으키고 부정적인 행동 대결을 야기하게 됩니다. 7. 경쟁 인센티브. 경쟁은 기업에서 없어서는 안 될 연결고리이며, 경쟁적 인센티브는 기업 관리자가 발전을 장려하고 평범함을 촉진하며 후진성을 제거하는 핵심 연결고리입니다. 미국 하버드 대학교의 심리학자 데이비드. McClelland는 사람들에게는 권력욕구, 관계욕구, 성취욕구만 있는 것이 아니라고 제안했습니다. 중소기업에는 강한 역량과 성공의식을 갖고 있는 높은 성취욕구를 가진 사람들이 많이 있습니다. 관리자는 성취욕구가 있는 사람들이 일에 전념하고 경쟁에서 성공할 수 있도록 경쟁 인센티브 메커니즘을 합리적으로 사용할 수 있습니다. .감각은 기업의 혁신과 번영에 도움이 될 것입니다. 8. 위기 인센티브. 경쟁이 치열해지면서 중소기업이 직면한 환경은 더욱 불안정해졌습니다. 기업의 경영자로서 적시에 직원들에게 위기의식을 심어주고, 기업이 직면한 생존압박과 그것이 직원의 일, 생활 등에 미칠 수 있는 악영향을 직원들에게 인식시킬 필요가 있습니다. , 직원들이 자발적으로 열심히 일하도록 효과적으로 동기를 부여합니다. 3. 제안 1. 급여 인센티브 메커니즘을 개선합니다. 직무 성격이 다르고 기업 조직 내 직급과 직위가 다른 인재에 대해 기업은 인재의 성과를 평가하고 "보너스" 금액을 결정하기 위해 다양한 평가 기준과 방법을 채택해야 합니다. 그러나 급여 인센티브 측면에서는 작고 소규모입니다. 중견 기업은 다음 세 가지 측면을 파악해야 합니다. 주요 링크는 합리성, 공정성 및 빈도입니다. 소위 합리적이란 직원이 자신이 수행한 작업에 대해 상응하는 보상을 받을 수 있음을 의미합니다. 실습을 통해 동적 구조의 임금 모델이 기업 이익의 합리적인 분배를 만든다는 사실이 입증되었습니다. 즉, 기업과 직원의 개인 소득은 각자의 노력 및 노동 투입량과 대략 동일하며, 직원들의 열정을 동원할 수 있는 이자 인센티브 메커니즘을 형성합니다. 직원들을 채찍질하고 고난을 겪는 문제를 해결함으로써 이익 메커니즘이 기업 행동에 긍정적인 격려와 억제 효과를 발휘합니다. 형평성은 임금 분배가 공정한지 여부를 의미합니다. 직원들이 급여에 만족하는지 여부는 소득의 절대 가치뿐만 아니라 상대적 가치에도 영향을 받습니다. 모든 직원은 항상 자신의 노동에 대한 보상을 다른 직원과 비교합니다. 결과가 동일하다면, 즉 동일 투자는 동일 보상을 받게 되며, 이는 공정하다고 간주되어 편안하고 열심히 일하게 됩니다. 그렇지 않으면 업무 열정에 영향을 미칠 것입니다. 빈도는 임금 인상 및 조정 빈도를 나타냅니다. 근로자의 노동투입이 변하기 때문에 그에 따른 임금분포도 그에 따라 변한다. 급여할당제와 직급 조정, 승진을 현명하게 활용하면 직원의 업무 의욕을 자극하고 기대감을 갖게 할 수 있습니다. 이는 우수한 기업의 공통된 경험입니다. 2. 시기적절하고 효과적인 직원 인센티브 메커니즘을 확립합니다. 매슬로우의 생리적 욕구, 안전 욕구, 사랑과 소속 욕구, 자존감 욕구, 자아실현 욕구의 5단계 이론에 따르면, 직원의 욕구 관점에서 볼 때 인간의 욕구는 복잡하고 다양하다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 다양한 발달 단계, 다양한 생활 조건 및 환경에 따라 변화합니다. 직원들은 회사 생활에서 끊임없이 새로운 동기와 요구 사항을 갖게 될 것입니다.
따라서 직원의 사고를 지도할 때 중소기업 관리자는 각 직원이나 다양한 소그룹의 다양한 요구에 따라 다양한 인센티브 조직과 통제를 합리적으로 구현하거나 여러 인센티브 방법을 함께 사용해야 합니다. 중소기업 인재의 내부 선발과 외부 선발의 관점에서 볼 때, 인재를 빌리거나 고용하고, 인재에 대한 유연한 인센티브에 초점을 맞추는 것은 인재 유치, 개발 및 유지에 도움이 됩니다. 소위 유연성이란 일반적으로 변화에 적응하는 능력과 특성을 말하며, 주변 환경과 기회의 변화에 따라 유연성을 반영하고, 빠른 행동을 취하고, 생각을 조정하고, 위협을 회피하고, 전략을 바꾸는 능력과 특성을 말합니다. 고대인들은 말했다: 다른 산의 돌은 옥을 공격할 수 있다. 관리자가 인센티브 메커니즘 사용의 적시성과 정도를 파악할 수 있다면 뛰어난 인재를 유치하고 자신의 지혜와 힘을 자신의 용도에 사용하며 자신의 재능이 기업의 발전과 발전을 촉진하는 데 좋은 역할을 하게 될 것입니다. 동시에 관리자의 에너지는 복잡한 일상 업무에서 해방되고 더 중요한 문제에 대해 생각하고 해결할 수 있습니다. 그렇지 않으면 관리자는 사소한 문제에 빠져들고 최선을 다하더라도 기업 경영을 성공적으로 완료하기 어려울 것입니다. 즉, 거시경제 환경이 개선됨에 따라 중소기업은 새로운 거대한 발전 기회에 직면하고 있습니다. 동시에, 경제 개방도가 높아짐에 따라 중소기업이 직면한 경쟁도 급속히 심화되었습니다. 인재는 기업이 경쟁 우위를 확보하고 개발 기회를 포착하는 데 핵심이 되었습니다. '인재를 중시하고 사람을 최우선으로 생각한다'는 이념이 주목을 받고 있다. 따라서 중소기업의 관리자는 인적 자원 관리를 기업 규칙 및 규정에 의존할 뿐만 아니라 현지 상황에 적응하고 인센티브 메커니즘을 합리적으로 사용해야 하며, 실제 상황에 따라 인센티브 메커니즘을 지속적으로 개선, 완성 및 조정해야 합니다. 기업이 궤도 내에서 좋은 방식으로 운영될 수 있도록 내부 및 외부 환경 조건. 참고문헌 [1] Peng Xinying, Zheng Jie. 중소기업의 인적 자원 개발에 대한 생각 [J]. 기술과 시장, 2008(8): 96 [2][미국] Harold. 쿤츠, 하인츠. Weirick: 경영(10판) [M] 베이징: 경제 과학 출판부, 2008.7: 305-306. [3] Yuan Lingqi, 기업 인적 자원 관리의 인센티브 문제 탐구 [J], 현대 경제 정보, 2010(11) : 58. [4][미국] 제임스. W. Walker: "인적자원 전략", 중국 인민대학교 출판부, 2001년판. [5]왕베이. 중소기업을 위한 인센티브 메커니즘 구축에 대한 간략한 논의 [J], 인적자원관리(학술판), 2009(06): [6] Chen Weizheng. 인적자원관리[M]. 베이징: 고등교육출판부, 2006. [7] 안잉민. 기업의 인적 자본 투자 및 관리. 베이징: 인민출판사, 2002: 74-198 [8] Wu Xiao, Li Lixuan. 중소기업의 인적자원 관리와 발전 [M], 베이징: 청화대학교 출판부, 2005: 40-41. 중소기업 인센티브 메커니즘의 문제점과 대책에 대한 간략한 분석. 본 논문은 현재 중소기업 인센티브 제도의 세 가지 문제점을 분석하고, 주요 문제점을 토대로 중소기업이 건전하고 과학적인 인센티브 제도를 구축하기 위한 대책과 방안을 제시하는 것이다. 인센티브 메커니즘의 사용은 인센티브가 점진적이어야 하고, 상황이 적절해야 하며, 인센티브가 공정해야 한다는 세 가지 기본 원칙을 따라야 한다고 믿었습니다. 키워드: 중소기업, 인센티브 메커니즘, 대응책 시장 경쟁이 계속 심화됨에 따라 중소기업은 시장 경쟁으로 인해 발생하는 다양한 기회와 도전에 적응하기 위해 어떤 종류의 인재 팀 품질을 사용할 수 있습니까? 이는 중소기업이 시장 경쟁에 참여하고, 무적을 유지하며, 지속 가능한 발전 전략을 달성하기 위한 중요한 기반이자 전제 조건이 되었습니다. 사람들이 자신의 재능을 최대한 활용하고, 중소기업의 핵심 경쟁력과 종합적 역량을 강화할 수 있는 기업 환경을 어떻게 조성할 것인가가 우리 앞에 놓인 시급한 과제입니다. 중소기업은 유연한 의사결정과 인센티브 메커니즘으로 신속하고 건전한 발전을 이루었지만, 외부 환경의 변화와 중소기업 자체의 급속한 발전으로 인해 중소기업 자체의 인센티브에도 결함이 생겼습니다. 메커니즘이 점차 등장했습니다. 이러한 불량의 원인을 분석하고 해결책을 모색하는 것은 중소기업의 건전한 발전에 긍정적인 의미를 갖습니다. 1. 현행 중소기업 인센티브 제도의 문제점 (1) 과학적인 급여체계 확립 실패 직원 급여수준은 주로 승진에 의존하고 가치기여를 인센티브 기준으로 활용하지 못함. 중소기업은 주로 기업 내 직위의 상대적 가치에 따라 직원에게 급여를 지급하는 직위 기반 보상 모델을 채택합니다. 직업의 상대적 가치가 높고 급여도 높으며, 그 반대도 마찬가지입니다. 급여는 종종 고위, 중간, 하위 감독관과 같은 직위와 연결되며 직원 급여 증가는 주로 승진에 달려 있습니다. 이 인센티브 시스템은 주로 중학교 관리자에게 동기를 부여하는 데 중점을 둡니다.
직위에만 기초하여 급여 수준을 결정하는 이러한 방법은 기업 자원을 쉽게 잃어버리고 인건비를 낭비하며 직원 개인의 잠재력을 완전히 발휘하지 못할 수 있습니다. (2) 평가 메커니즘이 완벽하지 않고 엄격하고 체계적이며 과학적인 평가 방법이 부족합니다. 좋은 인센티브 메커니즘이 작동하려면 합리적인 평가 메커니즘이 필요합니다. 그러나 중소기업의 시스템은 상대적으로 광범위하며 주로 직관에 의존합니다. , 감상, 우연한 관찰, 단순 성과기록 등을 통해 근로조건을 평가하므로 엄격하고 체계적이며 과학적인 평가방법이 부족하여 평가오류가 발생하기 쉽습니다. 일반 직원의 경우 직원의 일상 업무에 대한 표준화된 평가가 부족하여 승진 및 해고가 리더의 개인적인 감정에 크게 좌우됩니다. 이런 식으로 떠나는 사람은 보통 사람이 아닌 경우가 많고, 승진한 사람이 반드시 좋은 장군은 아닙니다. (3) 인센티브 방식이 단일하고 문화적, 정신적 인센티브가 부족하다. 중소기업이 사용하는 인센티브 형태는 주로 물질적 인센티브이며, 문화적, 정신적 인센티브가 부족하고 적극적이지 않다. 직원의 내면적인 영적 동기를 건드리지 않고 직원이 가장 좋아하고 관심을 갖는 것이 무엇인지 이해하십시오. 존중, 성취, 동기부여, 자기가치 실현 등 직원들의 높은 수준의 정신적 욕구를 충분히 충족시킬 수 없으며, 직원들의 열정을 충분히 동원할 수 없으며, 협력이 아닌 경쟁에만 집중하는 등 많은 부정적인 영향을 끼쳐왔습니다. 다른 사람을 희생하여 다른 사람에게 이익을 주고, 정보를 차단하고, 돈에 집중하는 것, 이익이 손실보다 더 큰 경우가 많습니다. 2. 효과적인 인센티브 메커니즘 구축을 위해 중소기업이 취하는 대책과 조치 (1) 급여분배체계를 개혁하고 과학적이고 균형잡힌 급여체계를 마련한다는 미국 하버드대학교의 윌리엄 제임스(William James) 교수는 다음과 같이 밝혔다. 즉, 과학적이고 효과적인 인센티브가 없으면 인간 잠재력의 20~30%만 발휘할 수 있습니다. 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘을 통해 직원은 잠재력의 나머지 70~80%를 발휘할 수 있습니다. 따라서 중소기업이 완전한 인센티브 메커니즘을 구축할 수 있는지 여부는 중소기업의 생존과 발전에 직접적인 영향을 미칩니다. 인센티브는 경영의 핵심이며, 급여 인센티브는 인센티브 메커니즘에서 동기 부여의 가장 중요한 수단입니다. 급여 관리가 직원들에게 진정으로 동기 부여 효과를 발휘하려면 급여 개혁을 심화하고 인센티브 메커니즘을 더욱 개선해야 합니다. 우선, 표준화된 직위 설정, 직위 순서, 직무 설명 등을 포함하는 표준화된 직위 관리 시스템의 완전한 세트를 구축하는 것이 필요합니다. 둘째, 직위의 가치, 즉 직위평가를 평가하기 위해서는 과학적인 정량적 평가체계를 활용해야 한다. 셋째, 직원의 능력은 기본적으로 직무 요구사항과 일치해야 합니다. 위치 가치 보상 시스템에서는 위치 분석, 위치 평가, 위치 비교 등 일련의 객관적 프로세스 이론을 사용하여 계층별 귀납 분석의 과학적인 방법을 사용하여 "상대 순위"를 선별하고 비교합니다. "를 각 포지션의 가치로 봅니다. 그리고 이를 바탕으로 외부 동료 급여 시장 조사 및 회사 내부 급여 전략과 협력하여 직위별 상대적 보수를 결정합니다. 직위의 가치에 따라 보상을 결정하면 직원은 직위 중심에서 자신의 능력 향상에 초점을 맞추는 방향으로 전환하고, 가치 기여에 대한 대가로 보상을 받을 수 있습니다. 구성원들이 자신의 가치를 이해하고 노력에 대한 실질적인 목표를 추구하도록 하는 것은 개인과 회사의 장기적인 발전과 기업 가치의 극대화에 도움이 됩니다. 이때 직원들은 더 이상 공식적인 승진만을 목표로 하지 않고, 자신의 기능이나 지위의 가치 향상을 위해 노력하게 되며, 이는 자연스럽게 회사도 성과, 교육, 자기계발을 중시하는 기업문화로 나아가게 될 것입니다. 이는 기업의 경쟁을 유지하는 데 필수적입니다. 권력에는 긍정적인 효과와 의미도 있습니다. (2) 효과적인 성과평가 시스템과 인센티브 제거 메커니즘을 구축하는 것은 성과-평가-인센티브 제거-성과의 과정으로 설명할 수 있음을 알 수 있다. 평가, 평가로 인한 인센티브 및 제거, 인센티브 및 제거로 인한 성과, 이들 사이에는 상호 작용 관계가 있습니다. 성과평가제도를 개선한다. 과학적인 평가를 상벌의 기본으로 한다. 중소기업은 직원을 정확하고 공정하며 적극적으로 평가하기 위해 공식적인 평가 시스템을 사용해야 합니다. 평가방법은 과학적이어야 하며, 정성적 측면과 정량적 측면을 결합해야 하며, 평가를 제도화하고 표준화해야 합니다. 개인의 장점과 단점, 기여도의 절대적, 상대적 금액을 개인의 감정 없이 정확하게 판단할 수 있으며, 보상 대상과 처벌 대상을 공정하게 결정할 수 있습니다. 공정하고 공정한 보상과 처벌은 공정하고 공정한 평가를 바탕으로 이루어져야 합니다. "성과"를 주요 라인으로 하는 직원 평가는 인센티브 메커니즘 개선의 핵심 내용입니다. 직원 성과 평가를 실시하면 성과를 비교하고 기여도를 논의하려는 직원의 열정을 자극할 수 있을 뿐만 아니라 발견의 기회도 제공할 수 있습니다.