나는 지금 내 인생의 궤적을 바꾸는 일을 하고 있다: 판든 독서회.
매주 1 4, 나는 판던 독서회 앱에 판던 선생님이 해석한 독서 비디오 노트를 발표할 것이다.
Q: 용도는 무엇입니까?
답: 1. 만약 당신이 번든 선생님의 영상이 당신에게 영감을 주었다고 생각한다면, 당신은 당신이 좋아하는 문장을 자세히 찾고 싶지 않습니다. 아마도 너는 여기서 그것을 찾을 수 있을 것이다.
-응? 2. 판든 독서회 주석들이 행사를 하고 싶을 때, 그들은 그가 필요로 하는 키워드와 확장 사례를 찾을 수 있다.
Q: 아무도 보지 않으면 어떻게해야합니까?
답: 만약 당신이 모든 일을 한다면, 당신은 더 많은 사람들이 당신과 동의하는지 신경 써야 합니다. 이것은 집을 짓고, 계획하고, 3 년도 걸리지 않는다.
22 번째 책에서 나는 유니클로 내부 비서인' 매니지먼트 개발노트' 를 2008 년 5 월 26 일 앱에서 65438 로 업데이트했다.
책의 의미: 전생에는 생명의 중단으로 열매가 그치지 않았다.
이 책의 장:
이 책을 어떻게 사용합니까
머리말 연산자의 의미
첫 번째 섹션 연산자 10 의 의미
섹션 ii 운영자가 갖추어야 할 네 가지 역량 13
섹션 iii 운영자 16 을 교육해야 하는 이유
이 기사의 운영자가 갖추어야 할 네 가지 능력.
제 1 장은 변화의 능력이다.
운영자는 혁신가입니다.
첫 번째 부분은 목표가 높다 22
2 절은 상식이 상식에 얽매이지 않는다는 의문을 제기한다.
제 3 절은 높은 기준을 세우고, 긴장을 풀지 않고, 포기하지 않고, 30 을 추구한다
제 4 절은 위험을 두려워하지 않고, 감히 시도하고, 감히 실패한다.
섹션 v 엄격한 요구 사항, 기본 질문 40
섹션 VI 자체 답변 44
섹션 VII 장면 뒤에, 끊임없이 47 을 배웁니다.
제 1 장 자기 훈련 52
제 2 장 돈 버는 능력
경영자는 상인이다.
제 1 절 마음속으로는 고객이 행복하기를 바랍니다 56
섹션 ii, 매일, 필요한 작업 완료 60
섹션 iii 신속한 구현 64
섹션 iv 장면, 지금, 현실 68
섹션 5 는 문제 해결에 중점을 둡니다 72
섹션 VI 와 모순 된 투쟁 76
준비를 잘 하고 계획보다는 결과를 견지하다
제 2 장 자기 훈련
제 3 장 팀 역량 강화
운영자가 진정한 리더다.
섹션 I 신뢰 관계 구축
그것은 각종 여행의 시작이자 기초이기도 하다.
섹션 ii 는 전심으로 부하 직원 93 을 대면합니다.
섹션 iii * * * 목표를 즐기고 사람 98 에 대한 책임
섹션 iv 위임 작업 및 평가 102
섹션 v: 기대를 걸고 부하 직원의 장점을 충분히 발휘하십시오 106
섹션 6 다양성 긍정 1 10
7 절은 가장 강한 승부욕을 안고 자기개조 1 14 를 고수한다.
제 3 장 자기 훈련 1 18
제 4 장 이상을 추구하는 능력
운영자는 사명을 위해 태어나야 한다
제 1 절 경영자로서의 사명감 122
섹션 ii 필수 사명감 124
섹션 iii 빠른 판매 그룹의 사명감과 고려 사항 126
섹션 iv 사명감이 우리에게 준 것 129
제 5 절 사명감에 대항하는 걸림돌 133
섹션 6 운영자가 위기에 직면하는 데 필요한 행동 137
7 절은 이상적인 기업을 만드는 것을 목표로 인생 139 에 끊임없이 도전한다.
제 4 장 자기 훈련 140
독학은 책 전체를 관통한다 142
소개 144
참고 152
저자 소개 154
비디오 노트: 운영자 개발 노트 55:38
"의도적 연습" 이라는 책에 대해 말하자면, 아무도 다른 사람과 다른 천부를 가질 수 없다. 모든 재능은 끊임없는 탐구를 통해 얻어진다. "폭금" 은 팔지 않는 비용을 줄였다. 고성능 코치로 팀의 모든 사람들이 생각하고 있다. "복제 가능한 지도자" 명령은 5 번 작동해야 한다. 건법, 장인 정신, 상업의 본질
영화에 관여하다
이 책의 장:
비디오 주석:
처음부터 패기가 넘치던 책이 하나 있는데, 하는 말 하나하나가 모두 확실해서, 네가 다 읽고 나면 매우 승복하게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언)
책에서, 모든 관리자들은 경영자라고 불린다: 그것은 종합 관리 단위이다. 필자는 한 회사가 성장하는 과정에서 많은 운영자를 양성하는 것이 중요하다고 생각한다.
어떤 사람이 경영자라고 부를 수 있는지, 어떻게 한 사람을 훌륭한 경영자로 만들 수 있는지.
우수한 기업은 갈등을 해결할 수 있는 기업이다.
아이폰이 가치 있는 이유는 모든 사용자가 휴대폰의 기능이 충분히 복잡하기를 바라기 때문이다. 나는 간단한 인터페이스를 원한다.
유니클로 (University) 는 사람들이 아름다운 옷을 사고 싶어하고 더 적은 돈을 쓰고 싶어하면서 옷의 질이 좋기를 바라는 문제를 해결했다.
LV 는 비싼 물건과 사고 싶은 갈등을 해결했다.
판든의 독서회는 모두가 지식을 얻고 싶어하고 책을 읽고 싶지 않은 문제를 해결했다. 나는 책을 보고 싶지만, 나는 책을 읽기에는 게으르다.
운영자의 정의 05: 1 1: 운영자는 먼저 성과를 거둔 사람이며 사회에서 자신의 의미와 사명을 생각해야 한다. 나는 결코 내가 돈을 벌기만 하면 된다고 말하는 것이 아니다. 여러분이 제가 하는 말을 정확하게 이해하시길 바랍니다. 오해하지 마세요. 돈을 버는 것은 매우 중요하며, 네가 돈을 벌 수 있는 한, 이것은 완전히 다른 개념이다. 돈을 벌 수 있는 한, 이런 의식은 어떤 수단도 할 수 있는 생각으로 이어질 수 있다. 모든 것이 결과만을 구하는 생각이다. (존 F. 케네디, 돈명언) 이런 식으로 돈을 버는 사람은 사업자라고 부를 수 없다. 진지하게 말하자면, 이런 사람은 무량한 상인이라고 부를 수 밖에 없다. 경영자에게 올바른 방법은 약속과 성적을 바탕으로 돈을 버는 것이다. ) 을 참조하십시오
운영자의 네 가지 역할: 혁신가; 상인 (돈을 벌 수 있다); 리더십 (팀 포함); 사명을 위해 태어난 사람.
유씨는 자신의 실패를 인정했다. 원문에는 06:37(25 세에 아버지가 경영하는 작은 현성 사업을 계승하고, 35 세에 유니클로 1 호점을 설립하고, 42 세에 신판그룹으로 발전했다. 내가 학생이었을 때 나는 게으른 사람이었다. 나는 실패한 경영자였다. 내가 막 아버지로부터 회사를 인수했을 때, 심지어 한 사람을 제외한 모든 직원들이 사직하는 곤경을 경험하게 했다. 여러분이 떳떳한 경영자가 되는 것에 만족하지 말고 사회에 큰 기여를 하는 경영자가 되어 사회를 더 좋게 만들기 위해 노력하시기 바랍니다. 이 소망을 품고, 나는 이 쪽지를 썼다. ) 을 참조하십시오
운영자의 능력: 변화의 능력, 돈을 버는 능력, 팀 건설의 능력, 이상을 추구하는 능력.
변화하는 능력 09:0 1
경영자마다 우선 다른 사람이 불가능하다고 생각하는 목표가 있어야 한다. 선배가 할 수 없는 일을 할 수 없다고 생각한다면 훌륭한 경영자가 될 수 없다.
우수한 경영자는 반드시 상식에 도전해야 한다.
상식: 원문은 09: 39 을 읽습니다 (고객의 관점에서 무의미한 것을 보면 고객에게 불편을 끼친다. 업계의 회사나 어떤 사업에 종사하는 사람들은 모두 상식이라고 부른다. 우리는 이렇게 오래 되었기 때문에 바꿀 수 없다고 생각한다. (따라서 산업은 과거이고 고객은 미래입니다. 경쟁자에 너무 신경을 쓰지 말고 전심전력으로 고객 중심의 장사를 한다. 경쟁사에 지나치게 신경을 쓰면 두 그룹이 수렁처럼 발버둥치며 빠져나갈 길이 없다. 낡은 방법으로는 곱셈을 이룰 수 없기 때문이다. 낡은 방법은 안정적인 성장만 실현할 수 있을 뿐, 두 배의 증가를 이룰 수는 없다. 불가능한 목표를 제시할 때만 시도해 본 적이 없는 방법을 찾기 위해 노력할 수 있다. (존 F. 케네디, 노력명언)
판든의 독서회가 3 억 명의 사람들이 매년 50 권의 책을 읽는 데 영향을 줄 것을 제안했을 때, 많은 사람들이 불가능하다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 독서명언) 하지만 팀은 할 수 없는 목소리를 무시했다. 우리의 방법은 10 년 동안 3 억을 노점한 다음, 이 10 년을 다른 지역으로 나누어 주는 것이다. 그런 다음 이러한 임무 지표를 각 지사에 배치하다. 클럽이 이러한 구체적인 지표를 받았을 때, 그들은 전혀 할 수 없다고 말할 수 없고, 어떻게 해야 할지 생각해야 한다.
사례: 1 1: 19 유니클로 캐시미어 제품을 만들 때 1 만점을 팔았다. 유씨는 만족하지 않고 600 만 건의 목표를 세우고 목표를 달성한 뒤 12 만 건의 목표를 계속 정했다. 결국 2 천 6 백만 점의 기모가 팔렸다.
국경의 존재를 믿지 않는 것이 변화의 힘이다.
7- 1 1 관동요리와 아이스크림을 모두 팔고 잘 팔고 있습니다.
노력하지 않고, 문제를 해결하지 않고, 상식을 맹목적으로 적용하지 않으면 개혁가가 될 수 없다. 우리가 변화를 추진하려면, 우리는 높은 기준으로 변화를 추구하고 결코 포기하지 말아야 한다.
사례: 초밥이 싸고 맛있어요. 초밥은 일본에서 서민들에게 소비된다. 현지인들은 너무 낮다고 생각한다. 회전초밥집을 운영하는 사람이 어차피 내가 이렇게 싸다는 것에 만족한다면, 나는 질이 좀 좋아져서 반드시 도산할 것이다. 반드시 싸고, 특히 좋고, 식재료는 반드시 신선해야 한다. 그래야 고객을 유지할 수 있다.
IBM 의 설립자인 토마스 존 왓슨은 높은 기준의 실패가 문제가 아니기 때문에 다음 단계부터 시작하기만 하면 된다는 명언을 가지고 있다.
위험을 두려워하지 않고, 감히 시도하고, 감히 실패하다.
사례: 열 기술 HEATTECH 의 판매 기적. 원문 독서는 14:48(2003 년 HEATTECH 가 처음 출시되었을 때 판매점은 보온열이 나서 당시 654.38+0.5 만 장을 팔았다. 그런대로 괜찮지만 뜻대로 되지 않는다. 2004 년에는 HEATTECH 에 항균 기능과 빠른 건조 기능을 추가했습니다. 이어 2005 년 보습 기능을 추가해 겨울 피부 건조를 막으려는 여성 고객들로부터 큰 지지를 받았다. 2005 년, HEATTECH 는 450 만 건을 팔았다. 2006 년에 우리는 화학섬유 공장 동리주식유한공사와 전략적 협력 관계를 맺고 더 높은 품질의 섬유를 생산했습니다. 2007 년에 우리는 2 천만 건의 매출을 달성했다. 20 10 년 동안 HEATTECH 판매량은 8000 만 건에 달했다. ) 끊임없는 시도에서 제품을 더욱 우수하게 만들기 위해 노력하는 것은 지도자가 해야 할 역할이다.
유니클로는 이전에 나이키와 아디다스를 팔았다. 유 씨는 내가 안정적인 현금 흐름을 가져올 수 있는 이러한 업무를 포기하지 않으면 결코 내 브랜드를 만들 수 없을 것이라고 생각한다. 자신의 브랜드를 만들 수 없다면, 영원히 충분한 이윤을 얻을 수 없다. 유니클로는 결국 이 브랜드의 대리권을 포기하고, 이어지는 극심한 통증을 견디며, 제품을 더 잘 만들고, 가게를 더 잘 만들겠다고 고집했다.
유니클로 (유니클로) 는 교외의 한 공장점에 위치해 있었다. 매출이 수십억 엔에 이르렀을 때, 그들은 1 조 엔의 판매 목표를 세웠다. 의심을 없애고 도심에 플래그십 매장을 개설하기 시작했다. 지금 도쿄 긴자에서 가장 눈에 띄는 곳은 유니클로 빌딩입니다. 엄격한 요구 사항, 문제의 본질을 묻다. 과감히 시도해야 변화가 계속 전진할 수 있다.
대부분의 직원들은 변혁정신이 없고, 대부분의 직원들이 가장 원하는 근무 상태는 그대로 유지하는 것이다. 사장의 변화에 직면하여 직원들은 네가 나를 일을 못하게 했다고 말했다. 사실 낡은 리듬으로 한동안 발전한 후에는 실제 상황에 따라 변화해야 한다. 변하지 않는 것은 더 이상 증분이 없다는 것을 의미한다. 우수한 경영자가 자주 스스로에게 물어야 하는데 판매량이 변하지 않는 이유는 무엇입니까?
좋은 사장은 이해심이 많은 사장이 아니다. 모든 이해는 사실 직원들의 일생시간을 낭비하고 있다. 네가 직원들에게 너를 따라오게 하는 그 시간 동안 너는 단련과 성장을 받지 못했다. 잭 웰치는 직원을 투자자로 삼겠다고 말했다.
영원히 스스로 자문하다. 고객의 입장에서 가장 까다로운 안목으로 자신을 살피다. 이 일에 개선의 여지가 있습니까? 이것이 정말 가장 좋은 방법입니까? 팀을 이끌 때, 팀이 당신이 매일 진보하고 있다고 느끼게 했습니까?
나는 우리 뒤에 세상이 있다고 믿는다. 우리는 끊임없이 공부해야 한다. 우수한 운영자들은 모두 읽기 능력이 뛰어난 사람들이다.
사람을 찾다. 원문 읽기 20:52 (세계에서 정말 우수한 사람, 진정으로 업계 가치 정보를 파악한 사람은 소수에 불과하다. 그래서 일을 하면서 이런 인재를 어떻게 빨리 찾을 수 있을지 진지하게 생각해야 한다. 가장 중요한 것은 평소 자신을 끊임없이 충전하고 자신의 능력을 향상시키는 것이다. 그래야만 우리가 이런 인재를 대할 때 그들과 대화할 수 있기 때문이다. ) 을 참조하십시오
돈 버는 능력 2 1:55
1, 먼저 마음속으로 고객이 행복하기를 바랍니다. 사례 (왕영청 배달) 기업은 누구입니까? 모든 기업은 고객을 위해 존재합니다. 고객의 수요가 없으면 기업은 내일이 없다. 그래서 제품을 사용하여 고객을 놀라게 합니다. 고객은 그들이 무엇을 사고 싶은지 알고 있습니다. 그들은 자신의 요구에 대한 전문가입니다. 그들은 모두 자신의 독특한 취향을 가지고 있습니다.
2. 매일 매일 필요한 일을 완성한다. 한 사람이 일을 잘하게 하는 것은 능력이 아니라 습관이다.
3. 빨리 실행해요. 사례 (자동프라이팬 대량 판매 이유 없음) 는 R&D 를 핑계로 미루어 자신이 잘하는 분야를 벗어나지 못한다. "즉시, 잘해야 한다." 라는 원문은 28:39 을 읽는다. (시간적으로만 사람과 사람은 다르지 않다. 누구나 하루 24 시간만 주어진다.) 한편, 시간은 태어날 때만 무료로 받을 수 있고, 그 이후에는 아무리 많은 돈을 써도 살 수 없다. 그래서 귀중한 시간을 잘 활용하는 사람만이 성공한 사람이 될 수 있다. 주어진 시간이 같다면, 어떻게 시간을 이길지 성공의 관건이 된다. 자크버그도 말했다. "당신의 성공은 당신의 단위 시간의 생산량에 달려 있습니다."
라디오는 38 년, 텔레비전은 13 년, 인터넷은 4 년, 애플은 3 년, 애플은 2 년을 사용했다. 세계가 기하급수적으로 성장하고 있기 때문이다.
4, 장면, 현재, 현실. 사례 (유니클로 캐시미어 품질 미준수 이야기. 문제를 해결하는 가장 좋은 곳은 현장이다. 판매 문제를 해결하는 가장 좋은 곳은 상점이다.
문제 해결에 집중하십시오. 제품을 팔 수 있습니다. 유가 가장 부러워하는 사람은 잡스이다. 사례 (잡스가 나이키를 방문하여 판매량이 좋지 않은 제품을 취소할 것을 제안한다. ) 각 가게마다 판매자가 자신 없고 자신 없는 상품이 있어 고객이 가게에 들어오자마자 알 수 있다. 그래서 이런 자신감이 없는 상품은 판매량을 낮춰 재고와 원가를 초래하는 원인이 될 운명이다. 가능한 적은 제품을 최대한 많이 팔 수 있는 것이 최고의 사업이다. 돈을 쓸 때도 가장 중요한 제품에 써야 한다. "폭금" 전략에서 언급했듯이. 사례 (시베타면마을, 메뉴는 줄었지만 맛있는 음식은 모두 있습니다. ) 을 참조하십시오
6. 모순에 대항하다. 모든 화해 할 수없는 모순을 발견하고, 흥분하고, 해결하십시오. 사례 (모바이자전거 발표회의 토구 탄막) 냉소적인 사람은 독선적 인 것 외에 사회에 아무런 공헌도 하지 않았다. 트집을 잡는 것이 가장 쉬운 일이다. 문제를 해결할 수 있는 사람은 다른 사람이 할 수 없는 성공을 거둘 수 있다. 교환원입니다.
7, 계획보다는 결과에 집착하십시오. 성공한 경영자는 결과에 대해 책임을 지고, 실패한 경영자는 계획에만 책임을 진다.
팀 역량 구축 36: 48
1. 신뢰 관계를 설정합니다. 언행이 일치하다.
2. 전심전력으로 상대방을 배려한다. 경영자는 직원을 대할 때 악마의 역할 (항상 직원들에게 더 나은 것을 요구함) 과 보살의 역할 (직원들이 하는 올바른 일에 대해 시기적절한 긍정) 을 해야 한다. 한 사람당 한 가지 책임. 계속 생각하게 해주세요.
작업을 위임하고 평가하십시오.
4. 과도하게 지휘하지 마라. 읽기 42:09 (일단 일을 회원에게 맡기면 한 눈을 뜨고 한 눈을 감는 용기가 있어야 한다.) 즉, 인내심을 가져야 한다는 것이다. 그 과정에서 할 말이 많지만, 부하 직원에게 이미 말씀드렸으니, 당신의 생각과 관행에 따라 어느 해 1 월 어느 날까지 이 일을 완성하십시오. 그런 다음 지도자는 반드시 인내심을 가지고 회원들이 끝까지 갈 수 있도록 해야 한다. ) 하지만 손을 놓는 것은 양을 방목하는 것과 같지 않다. (만약 한 구성원의 행동이 기본면에서 벗어나지 않는다면, 너무 조심스럽게 그를 간섭할 필요가 없다. 지휘자가 지나치면 회원들이 일자리를 잃게 된다. ) 을 참조하십시오
손을 놓기 전에 목표와 비전을 즐겨야 합니다. 놓은 후에는 반드시 평가를 정확하게 전달해야 한다.
5. 기대를 걸고 부하 직원의 장점을 충분히 발휘하십시오. 피터 드루크는 "모두가 자신의 공적으로 보수를 받는다." 자격을 갖춘 경영자로서 반드시 해야 할 임무 중 하나는 직원들이 자신의 장점을 찾도록 돕는 것이다.
팀의 긍정적 인 다양성을 유지하십시오. 회사의 전반적인 문화 목표의 다양성에 복종하다. 사례 (파리점이 어수선하고 깔끔한 후 판매량이 늘어난 경우) 는 기업 전체의 문화 침투에 따른 다양성을 확인했다.
7. 가장 강한 승부욕을 가지고 자기 변화를 견지한다. 자신을 관리하고 자기 규율을 세우는 법을 배우다.
이상을 추구하는 능력 46:38
왜 한 회사는 사명감을 계속 강조해야 합니까? 사명감은 사명을 인정하는 모든 사람에게 책임감을 가져다 줄 수 있다. 사명감은 직업 윤리를 가져올 수 있습니다. 사명감은 직원의 주관적 능동성을 향상시킬 수 있다. 사명감은 우리를 낙담하지 않게 한다. 사명감은 우리를 인도할 수 있습니다. 사명감은 우수한 인재를 가져올 수 있고, 사명감은 사회가 회사를 더 쉽게 이해할 수 있게 해준다 (사회가 단순화를 좋아하기 때문). 사명감은 팀이 모든 것을 보는 기준이 될 것이다.
사명감에 영향을 미치는 걸림돌을 제거하는 법을 배웁니다.
1, 자기 중심, 높이.
2. 특색 없는 패러디. (목적 없이 다른 사람을 모방하다)
3. 기계적 사고 방식.
4. 관료주의.
5. 실력 이외의 요소가 있는 사람을 고려한다.
사명은 경영의 핵심이다.
만약 네가 오로지 돈을 추구한다면, 돈은 오히려 너를 떠날 것이다.
위기 앞에서 사명감은 생명을 구할 것이다.
돈을 벌기 위해 회사에서 일하는 사람은 돈을 벌면 곧 동력을 잃고 돈을 벌지 않으면 고통스러울 수 있다.
사회 문제 해결의 마인드로 창업을 하고 돈을 벌지 않으면 모두 즐겁다. 이것은 장사하기에 좋은 상태이다.
우리는 이상적인 기업을 만드는 것을 목표로 생활에 끊임없이 도전해야 한다.
진정한 승자란 재계나 스포츠계의 스타들만이 아니다. 사업을 자신의 생명으로 여기고 그것을 위해 분투할 수 있는 사람을 말한다. 날마다 자신에게 도전하고 자신을 이길 수 있는 사람만이. 이상과 점점 가까워질 수 있을까. 모든 사람은 이상적인 기업을 만드는 것을 목표로 끊임없이 추구하고 끊임없이 자신에게 도전한다. 이런 관리는 반드시 사회를 더 나은 방향으로 이끌 것이다.
동영상 예고편
경영자란 무엇인가: 모순과 회사 발전 운영자의 정의 운영자의 네 가지 역할
능력을 바꾸십시오: 큰 목표가 있습니다. 상식에 도전하다 높은 기준, 긴장을 풀지 않고 포기하지 않는다. 위험을 두려워하지 않고, 감히 시도하다. 엄격한 요구 사항, 문제의 본질을 묻다. 스스로에게 자문하다. 꾸준히 공부하고, 책을 읽고, 말을 하다.
돈을 벌 수있는 능력: 내 마음의 바닥에서 고객이 행복하기를 바랍니다. 매일 필요한 작업을 완료하십시오. 신속한 구현 문제 해결에 전념하다 모순투쟁 계획보다는 결과를 견지하다.
팀 구성 능력: 신뢰 관계 구축 전심전력으로 부하 직원을 대하다. * * * 목표, 책임을 즐기십시오. 작업을 위임하고 평가하십시오. 기대를 제기하고 부하 직원의 장점을 발휘하십시오. 다양성 허용 승부욕이 강하고 자기 변화를 견지하다.
이상을 추구하는 능력: 사명의 중요성; 사명감에 영향을 미치는 걸림돌을 이해하다. 시의에 맞지 않는 필요한 행동에 직면하다.
잘 가라, 자라!