독일 최대 사기업이자 세계 5 대 다국적 기업인 지멘스는 의심할 여지 없이 세계 전기계의 찬란한 스타다. 오늘의 성과는 지멘스의 인재에 대한 중시와 불가분의 관계가 있다. 그들은 업계에서 유명한 인재 양성 체계를 갖추고 있을 뿐만 아니라 채용 체계도 마찬가지로 동그라미를 칠 수 있다. 최근 기자는 지멘스 (중국) 인사부 수석 고문인 후춘양을 인터뷰했고, 지멘스 회의실에서는 지멘스가 어떻게 채용을 하느냐라는 주제로 대화를 나눴다.
Siemens 인사부는 중국 직원을 대상으로 두 부분으로 나뉜다. 하나는 집행팀 (Operation Group) 이 집행, 운영 등 구체적인 업무를 담당하고, 업무 부서나 기능 부서의 요구에 대해 전면적인 인적 자원 서비스를 하는 것이다. 두 번째는 전략, 정책 및 전반적인 계획, 프로그램 개발을 담당하는 전략 개발 그룹 (Strategy and Policy Group) 입니다. 후춘 양은 집행팀에 속한다.
일반화된 채용 프로세스
기: 지멘스의 채용 시스템을 간단히 소개해 주시겠습니까?
후: 지멘스의 채용 프로세스는 다른 회사와 거의 같습니다. 채용 정보 게시 → 이력서 필터링 → 면접 → 수습 기간에 들어갑니다. Siemens 는 초기에 더 넓은 범위의 신문에 채용 정보를 많이 발표했는데, 현재는 주로 외부 인재 사이트와 Siemens 웹 사이트를 통해 채용하고 있습니다.
Siemens 본사는 ATS 라고 부르는 소프트웨어 시스템을 채택하고 있으며, Siemens (글로벌) 채용은 모두 이 플랫폼에서 진행되고 있습니다. 이 시스템을 사용하여 채용 광고를 게시하고, 많은 링크를 설정하고, 외부 인재 사이트에 연결할 수 있습니다. 동시에 회사에는 자체 인트라넷과 인터넷이 있다. 다양한 방법으로 정보를 게시하면 모든 구직자가 온라인으로 직위를 신청할 수 있다. 이 시스템에는 추적 소프트웨어가 있어 언제 이력서에 들어오는지, 언제 선별할 것인지, 심사 결론이 무엇인지 등을 추적할 수 있다. 인적자원부는 부적절한 인선을 탈락한 뒤 적임자라고 판단되는 인선의 상황을 채용 부서에 보내고 부서 관리자와 논의한다.
이후 직위에 따라 다른 방안을 채택할 예정이다. 예를 들어, R&D 엔지니어라는 기술적인 직위를 채용할 때는 일반적으로 업무 부서에서 면접을 보게 되는데, 이는 기술 요구 사항과 업무 상황을 더 잘 알고 있기 때문입니다. 개별적으로는 필기시험이 있을 것이다.
< P > 비서, 지원자가 많고, 한 직위에 수백 명의 지원자가 있다면 이력서를 선별한 다음 전화 면접을 한다. 우리는 전화로 그들의 영어 실력, 의사 소통 능력 등을 알게 될 것이고, 비교적 적합하다고 생각하는 사람은 다시 면접을 보러 올 것이다. 따라서, 각 직위의 채용 과정은 정확히 동일하지 않으며, 고정된 모델이 없다. 기본적으로 면접을 위주로 한다.
한 면접은 최대 2 시간, 지멘스 같은 회사에 들어가려면 2 ~ 3 회의 면접이 필요할 수 있으며, 직위에 따라 더 많은 면접 조사를 받을 수도 있다. 인사부는 능력 부분을 중점적으로 조사하고, 업무 부서는 경험과 지식 부분을 고찰한다.
그럼에도 불구하고 한 사람을 완전히 이해하기가 어렵다고 생각합니다. 진정한 일에서만 한 사람의 실력을 반영할 수 있습니다.
지멘스는 일반적으로 직원과 3 년 계약을 체결했습니다. 우리나라 노동법에 따르면 최대 6 개월의 수습기간이 있으면 6 개월 동안 한 사람을 더 심사할 것입니다. 수습 기간이 끝날 때까지 채용 작업이 완료된 셈이다.
기록: 지멘스의 채용 계획은 어떻게 결정됩니까?
후: Siemens 는 매년 예산을 가지고 있으며, 매년 5 ~ 6 월, 전년도의 업무 상황과 내년 업무 발전의 수요에 따라 각 사업부는 예산을 고려하기 시작했다. 회사가 어떤 방면의 업무를 확대해야 하는지, 조직 구조에 어떤 조정이 있는지, 어떤 업무에 얼마나 많은 사람이 필요한지는 모두 고려해야 할 문제이다.
그런 다음, 그들은 다음 해에 어떤 사람이 필요한지, 얼마나 많은 사람들이 통계적으로 계산할 것이다. 이어 실제 업무의 발전, 업무량의 증가, 업무 분배에 따라 필요한 사람들을 단계적으로 모집한다. 어떤 방면의 사람을 모집하고, 얼마나 많은 사람을 모집하는 것은 업무 필요와 매년 계획과 연계되어 있다. 계획밖의 물건은 모두 상급 부서의 승인이 필요하다.
기: 지멘스는 갓 졸업한 대학생을 채용하는 경향이 있습니까, 아니면 사회적으로 업무 경험이 있는 사람을 채용하는 경향이 있습니까?
후: 간단히 말해서, 우리가 채용한 인원은 학생, 매니저 (중급 관리자), professional (전문가) 의 세 가지로 나뉜다. 세 가지 인원의 중점은 다르다. manager 를 채용할 때 주로 경험, 능력, 학식 등에 중점을 둔다. Professional 채용 시 경험과 전문 기술에 더 많은 관심을 기울입니다. 학생들은 전혀 경험이 없고, 학교에서 배운 전문지식은 거의 쓸모가 없다. 가장 중요한 것은 창의력, 학습능력, 조직조정 능력 등이다. 상대적으로 채용하는 대학생들은 대부분 기술직에 속하며, 판매 시장직은 우리가 사회에서 경험이 있는 사람을 채용하는 경향이 있다.
기록: 이력서 심사 때 어떤 기준이 있습니까? 어떤 이력서가 여러분의 시선을 더 끌 수 있습니까?
후: 직책 요구 사항에 따라 다릅니다. 우리는 채용 광고를 발표할 때 학습 배경, 학력, 전공, 업무 경험 등 구체적인 요구 사항을 가지고 있다. 이력서를 선별할 때, 주로 지원자의 상황이 이러한 요구에 부합하는지 여부에 달려 있다.
우리는 많은 이력서에 문제가 있다는 것을 발견했다. 어떤 이력서들은 어떤 사실도 밝히지 못했고, 그 사람이 이전에 무엇을 했는지, 현재 상황이 어떠한지 알 수 없다. 일부 이력서는 너무 간단해서 연락처 방법조차 남기지 않았다. 일부 이력서는 초등학교 성적표와 같이 엉망진창이다.
너무 간단하거나 복잡하여 유효한 이력서가 아닙니다. 너무 간단하기 때문에, 우리는 이 사람의 업무 경험을 이해할 수 없습니다. 너무 복잡해서 이력서의 초점이 두드러지지 않는다고 느끼게 하고, 그가 먼저 무엇을 하고 싶은지 모르겠다. 흥미롭게도, 어떤 이력서가 있는지, 심지어 누군가가 그녀의 웨딩사진, 예술사진, 스타사진을 모두 보내왔다. 사실, 우리는 단지 문직 인원을 모집하고 싶을 뿐이다.
면접 원칙: More Eyes Principle
주: 지멘스의 면접에 어떤 원칙이 있습니까?
후: 지멘스는 지원자에 대한 다각적이고 다각적인 이해를 강조하며 면접 후 소통할 것이며, 그 사람에 대한 느낌, 어디가 비교적 좋고, 어느 곳이 향상되어야 하는지에 대해 이야기할 것이다. 지멘스가 면접을 볼 때 따르는 것은' more eyes principle' 이다. 더 많은 사람들이 다른 각도에서 한 사람을 보고, 서로 다른 견해를 교환하며, 결국 * * * 같은 결론을 형성한다. 나는 이것이 가장 중요하다고 생각한다.
주: 지멘스가 면접을 볼 때 보통 어떤 질문을 합니까? 고정 설정 문제가 있습니까?
< P > 후: 학습, 직장 경험, 이전에 담당했던 항목, 수행 방법, 성적 등 관례적인 문제를 설명하는 간단한 자기소개를 요청하는 것과 같은 고정적인 간단한 질문이 있습니다. 또한 그들이 매번 직업을 바꾸는 이유, 지금 왜 지멘스에서 일하고 싶은지, 미래의 계획과 목표, 예상되는 급여가 얼마인지 등을 이해하는 것이다. 이것들은 모두 일상적인 문제이며, 기본적으로 모든 지원자에게 물어본다.
메모: 방금 한 가지 자주 묻는 질문은 "왜 지멘스를 선택하는가?" 입니다. 나는 많은 회사들이 이런 질문을 할 것이라고 생각한다. 실례합니다. 지멘스는 주로 이 문제를 통해 무엇을 알고 싶습니까?
후: 지원자가 직업을 바꾸는 것과 큰 관련이 있다고 생각합니다. 특히 2000 년, IT, 인터넷은 매우 빠르게 발전했고, 당시 많은 사람들이 일을 자주 바꾸었고, 목적 없이 반년, 심지어 2, 3 개월 만에 일자리를 바꾸었다. 우리는 지원자가 맹목적으로 지멘스에 왔는지, 1, 2 년 후에 뛰어내렸는지, 그들의 충성도가 어떠한지 고려할 것이다.
알다시피, Siemens 는 10 여 년 동안 일한 직원들이 많다!
모든 회사는 자체 문화를 가지고 있지만 어떤 면에서는 비슷하다. 어떤 사람들은 어떤 회사에서 어떤 일을 겪었고, 망연자실해서 지멘스로 뛰어내렸다. 두세 달 후 또 망연자실하게 떠났다. 나는 이런 사람이 문제가 있다고 생각한다.
기: 지원자는 질문에 대답할 때 자기도 모르게 자신을 미화시킬 가능성이 높으며, 면접할 때 어떻게 실제 능력을 효과적으로 분별할 수 있을까?
후: 지금 모든 사람이 면접을 준비하고 면접 때 최선을 다할 것을 알고 있습니다. 식별에 관해서, 이것은 면접 기교와 방법을 포함한다.
EMC 채용 담당자는 비즈니스 관리자를 포함한 전문 교육을 받았으며 면접 교육을 받았습니다. 예를 들어, 지원자의 학습 능력이 어떤지, 당신이 어떻게 배웠는지, 무엇을 배웠는지, 당시 상황이 어떠했는지 구체적으로 물어볼 수 있습니다. 이렇게 하면 세부적인 것이 드러난다.
또한 한 지원자에 대해 몇 차례의 면접이 있으니, 우리는 다른 측면에서 그를 고찰할 것이다. 예를 들어, 한 사람이 A, B, C 몇 명의 면접관 앞에서 모두 자신을 과장하고, 다른 사람 앞에서 하는 말은 바뀔 수 있다. 우리 몇 사람이 함께 토론할 때, 문제를 발견할 수 있다.
< P > 다시 말해, 이 면접의 방법과 기교를 통해 그 사람이 이 직위에 적합하다는 것을 100% 설명할 수 없기 때문에 수습기간 동안 탈락하는 사람들도 있다.
기: 지멘스가 채용할 때 지원자의 문화이념이 회사의 문화와 이념에 부합하는지 여부를 고려할 것인가?
후: 금이 어디든지 두면 반짝인다는 옛말이 있다. 우수한 인재는 일본 회사, 미국 회사에서 우수하다. 그가 지멘스에 온 후, 회사 문화는 다르지만, 이 환경에 빠르게 적응하고 심지어 소규모로도 환경을 개조할 것이다.
유연하고 다양한 면접 기술
기: 방금 언급했듯이 면접 기술은 매우 중요합니다. 좋은 방법과 경험이 있습니까?
후: 면접에서 이념적인 것을 말하기가 어렵다고 생각합니다. 그의 과거 경험과 행동에서만 그가 앞으로 비슷한 환경에서 어떻게 할 것인지 추측할 수 있습니다. 우리는 지원자에게 과거에 실제로 했던 일, 당시의 상황, 어떤 링크, 당시 어떻게 생각했는지, 어떻게 했는지 자주 물어본다 ... 그의 과거 행동이 우리의 현재 업무 요구에 긍정적인지 부정적인지, 그 직위에 적합한지 판단할 수 밖에 없다.
기록: 여러분의 접근 방식과 Competency Model 을 구축하는 행동 사건 인터뷰는 같은 초점을 가지고 있는 것 같습니다. 지멘스도 자신의 Competency Model 을 세웠는지 모르겠다.
후: Siemens (글로벌) 는 사전 예방, 학습 능력, 전략 지향, 고객 지향, 창의력 등 17 가지 Capabilities (역량) 를 정의하는 Competency Model 을 설립했습니다 각 position 에 대해 position 의 핵심 역량 (핵심 역량) 을 정의합니다. 즉, 채용 시 주요 관심사가 어디에 있는지 정의합니다. 모든 position 정의는 이 17 가지 역량 정의를 기준으로 결정되며, 이는 기본이다.
기: 일대일 면접 외에 지멘스는 현장 시뮬레이션, 그룹 토론 등을 할 수 있습니까?
후: 우리는 시간이 비교적 긴장되고 지원자가 많을 때 이런 형식을 사용한다.
얼마 전 한 사업부에 영업사원을 채용했고, 1 * * * 는 24 명의 지원자로, 우리는 이틀 동안 두 차례의 채용 행사, 12 명 그룹을 진행했다. 행사에는 Siemens 소개, 설문 조사, 영어 연설, 그룹 토론, 역할 놀이, 각 지원자와의 단독 교류가 포함됩니다.
영업 직책에 대한 몇 가지 주요 요구 사항 (예: 사전 예방, 의사 소통 능력, 결과 지향적 사고, 팀워크 정신 등) 을 정의했습니다. 활동 링크는 정의된 방향에 따라 설계되었습니다.
영어 연설은 주로 그들의 영어 유창성과 자신의 관점을 표현하는 능력을 고찰한다. 사실 연설은 한 사람의 종합 능력을 반영할 수 있다. 지원자가 지나치게 긴장하고 있는지, 영어가 유창한지, 자신을 잘 표현할 수 있는지, 표정, 눈빛, 바디랭귀지를 잘 활용하고, 당시 회의실에 있던 도구 등을 활용해 볼 것이다.
그룹 토론 중에 더 많은 것을 볼 수 있다. 어떤 사람들은 전체 팀을 이끌고 토론을 진행할 수 있으며, 토론의 주제가 무엇인지, 어떤 문제를 해결해야 하는지, 어떤 결과를 얻을 수 있는지 분석할 수 있습니다. 우리가 가정한 광경은 무인도 탈출과 비슷했는데, 당시 어떤 사람이 나에게 깊은 인상을 주었는데, 그는 매우 잘 행동했고, 줄곧 여러분을 이끌고 깊이 탐구하고 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 문제는 일과 아무런 관련이 없지만, 특히 한 사람이 팀에서 자신을 어떻게 표현하는지를 보여 줄 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언)
다음은 고객과의 거래, 고객과의 커뮤니케이션, 고객 문제 해결 방법을 보여 주는 역할 놀이입니다. 주로 그들의 판매 경험이 풍부한지 아닌지를 이해하는 것이지만, 더 중요한 것은 그들이 판매감을 가지고 있는지, 즉 판매 센시가 있는지를 보는 것이다. 예를 들어, 어떤 사람들은 경험이 부족하지만, 판매의 느낌은 매우 좋다. 그는 고객과 접근하고 고객의 요구를 이해하는 방법을 알고 있으며, 그의 경험이 분명히 부족함에도 불구하고 특히 긍정적인 느낌을 보였다. 경험은 축적될 수 있고 기교는 배울 수 있지만, 외부로는 얻기가 어렵다고 느낀다.
모든 과정에서 우리는 observers, 즉 관찰자가 있어 이 지원자들에게 점수를 매긴다. 행사 후 우리는 토론을 진행하여 이날 12 명의 지원자에 대해 의견을 제시할 것이다. 점수가 가장 높은 지원자는 아니다. 이는 단지 그가 행사에서 특히 잘 수행했다는 증거일 뿐, 일에 적합하지 않다는 것을 보여 주기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
결국 우리는 6 명의 지원자를 채용했는데, 이들은 모든 과정에서 비교적 잘 수행하고, 종합적인 자질이 비교적 높아 우리 관찰자의 만장일치의 인정을 받을 수 있다.
기록: 채용이 전체 인적 자원 업무, 심지어 회사에도 얼마나 큰 의미가 있다고 생각하십니까?
후: 인재의 중요성으로 채용이 중요하기 때문에 면접을 볼 때 특히 훌륭한 사람을 보면 스스로 흥분된다. 때로는 하루에 7 ~ 8 명을 면접하고 적임자를 만나지 못하면 특히 우울하다.
우리가 흔히 하는 말 중 하나는 인적 자원 관리가 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까? -올바른 사람을 올바른 위치에 두는 것입니다. 첫 번째 단계는 적당한 사람을 모집하는 것이다. 우리가 채용을 할 때, 더 많은 것은 이 사람이 회사에서 장기적으로 발전하는 것을 고려하는 것이다. 인재의 장기적인 발전을 고려하는 것이 아마도 채용의 의미일 것이다.