파나소닉전기공업(주)는 1918년 마츠시타 고노스케가 창립한 이래, 기업주로서 제품과 서비스를 제공하고 공헌함으로써 사람들의 삶을 더욱 풍요롭고 편안하게 만든다는 신념을 늘 믿어 왔습니다. 세계문화 발전에 공헌하는 것을 경영이념으로 하며 기업활동에 참여하고 있습니다. 파나소닉의 직원관리를 살펴보자.
파나소닉 주식회사의 직원 관리
사례 소개
일반인들에게 파나소닉은 거의 가전제품과 동의어이다. 실제로 1918년에 설립된 파나소닉은 반세기 동안의 기업가 정신과 발전 끝에 1960년대에는 다양한 제품, 넓은 시장 범위, 빠른 성장 및 높은 운영 효율성으로 세계 최대의 가전제품 제조업체로 성장했습니다. 뿐만 아니라, 1980년대 초부터 파나소닉은 기술 연구 개발을 선도하고 다각적인 협력을 주요 방법으로 삼아 점차 세계 시장에서 종합 전자 산업의 이미지를 확립해 왔습니다. 가전왕국, 전자정보산업의 거대 다국적 기업으로 성장합니다. 파나소닉이 이처럼 큰 성과를 거둘 수 있었던 이유는 다각화된 사업 전략과 구체적인 사회·역사적 환경 외에도 사업적 사고와 인재적 사고의 본질도 성공의 중요한 기반을 마련했기 때문이다. 마츠시타 고노스케는 “사업의 성패는 사람에 달려 있다”고 말했다. 사람이 없으면 파나소닉은 가전제품을 만드는 회사일 뿐만 아니라 인재를 키우는 회사도 없다.
인재에 대한 다양한 시각
파나소닉의 총책임자인 마츠시타 고노스케는 지혜를 모아 전 직원이 경영한다는 회사의 경영 방침을 세웠습니다. 그는 Panasonic Electric Company가 총책임자, 간부, 관리 감독자 단독으로 운영되는 것이 아니라 모든 직원의 경영 지혜에 의해 운영된다고 믿습니다. 이를 위해 회사는 인재 육성과 직원 교육훈련 강화에 힘쓰고 있습니다. 회사는 장기적인 인재 양성 계획을 바탕으로 직원의 자질 향상을 위해 다양하고 종합적이고 체계적인 교육과 교육강좌를 제공하고 있습니다.
인재 확보에 있어서 파나소닉은 인재를 취업에 끌어들이는 방법은 높은 급여에 의존하는 것이 아니라 회사가 확립한 비즈니스 이미지에 의존하는 것이라고 믿습니다. 파나소닉은 이렇게 말하고 실제로 그렇게 하고 있습니다. 수년에 걸쳐 그들은 인재 홍보 및 채용에 대한 많은 경험을 요약했습니다.
새로운 일을 하고 싶은 사람을 만나면 그 사람의 인품만 좋으면 배우게 해주면 된다.
: 노동의 결실 = 열정?
젊은이를 홍보할 때는 그의 지위를 높이는 것뿐만 아니라 그가 명성을 쌓는 데 도움이 되는 다른 것들을 제공해야 한다.
하지만 인재육성에 있어서 가장 중요한 점은 이기적인 동기가 있어서는 안 되며, 전적으로 그 사람이 해당 직무에 적합한지에 따라 판단해야 한다는 점이다. 파나소닉은 이러한 홍보 분위기를 조성하는 것이 젊은이들의 성장에 도움이 되고 회사 전체의 모든 측면에서 발전을 이룰 것이라고 믿습니다.
마쓰시타 씨는 젊은 직원들에게 마츠시타 전기(주)가 무엇을 제조하는지에 대한 고객의 질문에 답해 달라고 부탁했습니다. 그는 마츠시타 전기(주)는 인재를 만드는 곳이자 전기 제품도 만드는 곳이라고 말했습니다. 가전제품. 파나소닉의 소망은 이것이다. 경력은 사람이 만드는 것이지만, 인재를 육성하는 것이 최우선 과제이다. 인재를 육성하지 않으면 성공적인 경력을 쌓을 희망이 없다. 일본 고객들의 평가는 다음과 같습니다. 다른 회사가 파나소닉에 패하면 인재를 활용하기 때문에 패하는 것입니다.
재능의 기준과 관련하여 파나소닉은 다음과 같이 믿습니다. 원래 의도에 신경 쓰지 않지만 개방적이고 배우기를 열망하는 사람, 규칙을 고수하지 않지만 종종 새로운 아이디어를 가진 사람; 회사를 사랑하고 회사와 일체가 되는 사람 이기적이지 않고 그룹에 공헌할 수 있는 사람 사려 깊고 독립적으로 운영할 수 있는 능력이 있으며 맡은 바 임무에 충실하며 중요한 책임을 맡는 용기가 있는 사람 회사에는 모두 재능이 있습니다.
인재 양성을 최우선으로 생각하세요
파나소닉의 직원 교육은 입사부터 시작됩니다. 새로 채용된 모든 직원은 직무에 배정되기 전에 8개월 간의 인턴십 교육을 받아야 합니다.
경력 발전에 적응하기 위해 파나소닉 인사부는 다음과 같은 보조 조치도 규정했습니다.
첫째, 자체 지원 시스템: 일정 기간 근무한 후 시간이 지나면 간부들이 주도적으로 인사부에 지원하여 전보 및 승진을 신청할 수 있으며, 평가에 합격하면 승진 및 활용도 가능합니다.
둘째, 내부 채용 시스템: 결원이 있을 경우 인사부에서 회사 내에서 적합한 후보자를 채용할 수도 있으며 간부 승진을 위해 반드시 원래 부서의 연공서열을 기준으로 할 필요는 없습니다. .
셋째, 사내 유학 제도: 기술 인력이 스스로 지원하고, 회사의 승인을 받아 회사가 운영하는 학술 또는 교육 훈련 센터에 가서 전문 지식을 배울 수 있습니다. 경력 개발의 요구에 따라 회사는 학습을 위한 전문 기술이 시급히 필요한 인재를 우선적으로 선발할 것입니다.
넷째, 해외 유학 시스템 : 기술 인력과 관리자를 정기적으로 선발하여 유럽, 미국 및 국가로 유학생을 파견합니다. 복단대학교는 모두 파나소닉 주식회사에서 파견한 유학생입니다.
파나소닉은 인재 양성을 최우선으로 생각하고 인재 육성, 사람 통합, 사람 활용을 위한 일련의 방법을 보유하고 있기 때문에 파나소닉 시스템 설립 이후 기업가와 전문가로 구성된 팀을 육성해 왔습니다. 경영장관급 간부들은 대부분 고등학력을 갖고 경영에 정통하며, 그들 중 다수가 하나 이상의 외국어를 구사할 수 있고, 종종 해외 조사에 나가며, 폭넓은 지식을 갖고 있으며, 젊고 비교적 유능하며, 그리고 세계 시장을 점유하려는 열망과 치열한 경쟁에서 승리하려는 야망은 파나소닉이 고효율 경영을 달성하기 위한 전제 조건입니다.
직원 인성 함양에 집중
파나소닉은 진정한 교육은 사람의 인성을 함양하는 것이며, 지식의 전달은 교육의 부차적인 의미일 뿐임을 강조한다. 그는 현행 교육을 교육이라 부르기는 하지만 진정한 교육은 인격을 향상시키는 것이라고 믿는다. 단순히 지식을 전하는 것은 교육의 부차적인 의미일 뿐, 성장하는 사람에게 지식을 주는 것은 교육 그 자체가 아니라 무기를 주는 것이다. 교육의 핵심은 먼저 사람의 인성을 함양하는 것이다. 지식, 기술 등은 보조교육이라 할 수 있다.
인품이 좋고, 일하는 환경이 좋은 사람은 어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나은 내일을 만들기 위해 스스로 동기를 부여할 수 있고, 어려운 환경이나 불황 속에서도 어려움을 이겨내고, 압박감을 이겨낼 수 있습니다. 긍정적인 자세로 어려움을 극복하고, 새로운 승리의 국면을 열어가십시오.
직원의 올바른 가치 판단 능력 배양
충분한 전문 지식이 없으면 업무 요구를 충족할 수 없지만 직원이 사물의 가치를 올바르게 판단하지 못하면 이는 그것은 회사와 사회의 번영을 촉진할 수 없습니다.
직원들의 올바른 판단력을 키우는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 언제든지 가치 판단에 대한 인식을 키우면 정확한 판단을 내릴 수 있습니다. 이렇게 하면 일을 할 때 실수를 최소화할 수 있습니다. 그러므로 평소에는 다른 사람의 의견을 참고하고 자신의 생각과 비교하여 더 나은 방법을 모색하여 가장 적절한 결정을 내려야 합니다.
그러므로 직원들이 계속해서 열심히 일하고, 서로에게서 배우고, 올바른 가치판단 방법을 연구하도록 격려해야 합니다.
조합과 매칭에 능숙한 고용주
똑같은 지능을 가진 사람들을 모아야 일이 반드시 순조롭게 진행되는 것은 아니다. 분업과 협력만이 빛나는 결과를 얻을 수 있는 경우가 많다.
사람을 채용할 때 직원 간 상호 협력을 고려해야 개인 지능을 최대한 발휘할 수 있다. 이는 인사 관리의 황금률이기도 하다. 일반적으로 재능에 따라 적용한다는 것은 사람이 자신의 재능을 최대한 활용할 수 있도록 가장 적합한 위치에 적절하게 배치하는 것입니다. 그러나 좀 더 깊이 분석해 보면 누구에게나 장단점이 있다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 서로의 장단점을 배우고 싶다면 업무와 협력을 나눌 때 양쪽의 장단점을 고려하고 서로 토론하고 격려해야 합니다. 협력하여 사물의 발전을 추구합니다.
인사 조정을 어떻게 달성할 수 있을까요? 파나소닉은 모든 직책에 똑똑하고 유능한 사람을 선발할 필요는 없다고 믿습니다. 아마도 이 관점은 이해하기 어려울지 모르지만, 자신을 일류라고 생각하는 뛰어난 인재 10명이 모여서 각자의 확고한 의견을 가지고 있다면 열 명이 열 가지 의견을 갖게 될 것이라고 생각할 수 있습니다. 결정을 내리는 것이 전혀 불가능합니다. 그러나 열 사람 중 특별히 뛰어난 사람이 한두 사람이고 나머지는 보통의 재능을 갖고 있다면, 이 사람들은 한두 사람의 재능 있는 지도자에게 진심으로 순종할 것이고 일이 순조롭게 진행될 것입니다.
1 더하기 1은 2라는 사실은 누구나 다 아는 산수입니다. 그러나 사람들의 조합과 배치에 사용될 경우, 그룹화가 적절하다면 1 더하기 1은 3, 4, 심지어는 5가 될 수도 있고, 부적절한 배치의 경우 1 더하기 1이 0이 될 수도 있고, 마이너스가 될 수도 있습니다. 숫자. 그러므로 사람을 관리하고 채용할 때, 우리는 그들의 재능과 능력을 고려해야 할 뿐만 아니라, 인력의 조직과 배치에도 주의를 기울여야 합니다.
사람을 임명하려면 그들을 믿어야 합니다
Panasonic은 말했습니다: 그를 사용하려면 그를 믿어야 합니다. 그를 믿지 않는다면 그를 사용하지 마십시오. 부하 직원은 모두 나갈 수 있습니다. 사람을 채용하는 기술도 있지만 가장 중요한 것은 신뢰와 과감한 업무 위임이다. 보통 상사의 신뢰를 받고 일을 잘 처리할 수 있는 사람은 책임감이 높기 때문에 상사가 어떤 일을 시키더라도 전력을 다할 것입니다. 반대로 상사가 부하직원을 믿지 않고 항상 이런저런 지시를 내리면 부하직원은 자신이 단지 명령을 따르는 기계일 뿐이고 일의 성패는 그의 능력과는 아무 상관이 없다는 느낌을 갖게 된다. , 그러면 그는 할당된 작업에 전력을 다하지 않을 것입니다.
그러므로 이용하고 싶은 사람을 대할 때 먼저 나를 믿어야 하고, 상대방이 나를 실망시킬 수도 있어야 하며, 나는 그 사람의 진심을 의심할 용의가 없습니다. 다른 사람들로부터 더 많은 서비스를 받으세요.
현대 사회의 가장 큰 단점은 전반적으로 사람들 간의 상호 신뢰와 존중이 부족하여 이념적 대립은 물론 행동적 갈등까지 불러일으켜 사회 질서를 혼란에 빠뜨리고 있다는 점이다. 리더가 다른 사람을 신뢰하는 관용을 키울 수 있다면 업무 효율성을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 무관심하고 얼어붙은 세상에 많은 빛과 조화를 더할 수 있습니다.
자신보다 나은 사람을 임명하십시오.
Panasonic은 자신보다 나은 사람을 임명하는 것을 옹호합니다. 이는 직원이 특정 측면에서 자신보다 뛰어날 때만 리더가 성공할 수 있다고 믿습니다. .
뛰어난 지능을 가진 사람이라도 모든 일에 능할 수는 없기 때문에 사람을 잘 알고 잘 활용하는 리더만이 자신의 능력을 뛰어넘는 위대한 일을 해낼 수 있다. 그러나 대부분의 사람들이 저지르는 가장 흔한 실수는 자신의 능력을 과대평가하고 다른 사람의 조언을 받아들이기를 거부하는 것입니다. 리더는 이에 주의해야 합니다.
적시에 직원을 승진시키십시오.
적시에 직원을 승진시키는 것은 사기를 가장 잘 자극할 수 있으며 다른 동료의 노력을 촉진할 수도 있습니다.
직원 승진 시 직원의 능력을 직위 선발의 주요 기준으로 삼아야 하며, 연공서열과 성과평가 등을 보조자료로 기재해야 한다. 회사가 성장하는 가장 좋은 방법은 점점 더 좋은 제품을 만드는 것입니다. 따라서 직장에서는 더 나은 인재를 양성하는 것이 필요하며, 인재에게 적합한 승진제도를 도입하여 업무를 조율해야 한다. 이 시스템은 연령이나 성별에 제한을 두지 않고 전적으로 재능, 인성, 경험을 바탕으로 다른 새로운 직책에 적합한지 여부를 측정합니다.
직원들에게 동기를 부여하기 위한 물질적, 정신적 접근 방식
Panasonic은 직원들에게 동기를 부여하기 위해 정신적, 물질적 접근 방식을 채택합니다. 정신적인 측면에서 회사는 전 직원 경영을 옹호하고 올바른 경영은 직원 자신의 사업이며 직원은 파나소닉 전기 회사의 소유자임을 장려합니다.
모든 직원과 함께 브레인스토밍하고 운영하는 것은 Panasonic Electric Company가 항상 따라온 원칙입니다. Panasonic에서는 모든 사람이 회사의 업무를 자신의 사업으로 간주합니다. 회사 전체에는 상하 구분이 없습니다. 좋은 아이디어를 낸 사람은 누구나 이를 내놓고 파나소닉을 공동 운영할 수 있습니다. 마쓰시타 씨는 “직원들이 과장에게 다양한 제안을 하면 과장이 업무의 절반, 절반 이상을 끝냈다는 뜻이고 반대로 명령에 복종하는 상황이 조성되면 오히려 결과가 나올 수도 있다”고 말했다. 회사가 가는 길. 회사는 직원들이 제시하는 합리적인 제안을 진지하게 받아들이고, 그 결과에 따라 1~9등급으로 나누어 일부는 칭찬하고, 일부는 포상하며, 큰 공헌을 한 자에게는 후한 포상을 제공합니다.
간단히 말하면, 모든 제안은 만족스러운 답변을 받을 것입니다.
물적 측면에서는 주 2일제를 시행하고, 근속연한과 학력에 따라 급여를 지급하던 기존 임금체계를 변경하고, 급여를 결정하는 새로운 임금체계를 도입했습니다. 업무능력에 따라 급여를 지속적으로 인상하고 있습니다. 35세 이상의 직원이 자신의 집을 소유할 수 있도록 새로운 주택 소유 제도를 마련하고, 마쓰시타 고노스케가 직원들에게 기부한 사유 재산 2억엔으로 파나소닉 회장 송토쿠 복지 협회를 설립했습니다. 사망한 직원의 가족에게 연금이 지급됩니다. 기존 교육 시스템 등이 있습니다.
위에서 회사가 취한 조치들은 직원들이 회사의 대의를 자신의 사업으로 여기고 열정을 불태우고 개척 정신을 발휘할 수 있도록 이끄는 상상할 수 없는 큰 힘을 만들어 냈습니다.
파나소닉은 인재 육성과 임명을 매우 중시하고 인재 육성과 임명을 기업 발전 촉진과 유기적으로 결합했기 때문에 업무 효율성이 크게 향상되고 제품과 업무가 개선됐다. 품질을 높이고 기업에 더 나은 혜택을 제공했습니다. 파나소닉의 큰 목표 실현은 수많은 개인적 목표의 실현을 기반으로 합니다.
파나소닉사 사례분석
사람의 마음은 함께 움직이고, 집단의 힘은 엄청나다. 일본 파나소닉사는 이를 가장 잘 이해하는 전문가다. 파나소닉은 인재를 생산하는 곳이자 가전제품도 생산하는 곳이라고 주장한다. 파나소닉의 인력 교육은 전문 지식과 비즈니스 기술에만 국한되지 않고 직원의 인성 및 올바른 가치 판단 능력을 배양하는 데 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 파나소닉은 진정한 교육은 사람의 인성을 함양하는 것이라고 강조한다.
지식 교육은 교육의 두 번째 의미일 뿐이다. 이로 인해 파나소닉은 어떠한 상황에서도 적극적으로 협력하여 눈부신 성과를 만들어낼 수 있는 단결되고 무너지지 않는 강력하고 무적의 팀을 구성했습니다.
파나소닉은 인재 활용 측면에서 독특한 성과를 거두었습니다. 인재를 채용할 때 인성에 주의를 기울이고, 인재 기준에 대해 절충적인 접근 방식을 취하고, 직원의 발전과 동기 부여를 매우 중시하며, 좋은 성과를 거두었습니다. 결합하고 일치시킬 때 그는 자신보다 강한 사람을 임명하는 것을 옹호합니다. 이를 통해 파나소닉은 직원들과 믿을 수 있는 신뢰 관계를 구축하고, 직원들이 의식적으로 자신을 회사의 주인으로 여기게 하고, 회사에 기여한다는 책임감을 갖게 하고, 직원들의 높은 열정과 창의성을 발산하고, 매우 높은 조직을 형성할 수 있게 되었습니다. 높은 수준의 열정과 창의성을 바탕으로 파나소닉은 소규모 작업장에서 세계 최대의 가전제품 회사로 발전했을 뿐만 아니라 다양한 제품을 갖춘 전자 정보 산업 분야의 대규모 다국적 기업으로 성장했습니다. 넓은 시장 범위와 빠른 성장률, 그리고 높은 운영 효율성은 놀랍습니다. 세계가 다음과 같이 말하는 것은 당연합니다. 다른 회사는 인재 활용에 실패하기 때문에 Panasonic Electric Company에 패합니다.
중국의 파나소닉
파나소닉은 1978년 중국에 제품 수출을 시작한 이후 다양한 제품과 부품을 중국에 수출해왔다. 한편, 컬러TV 등 AV가전과 냉장고 등 가전제품 생산설비 및 기술도 제공하며 이들 제품의 국산화를 추진하고 있다. 1987년 9월 파나소닉은 처음으로 중국(베이징)에 합작회사를 설립했다. 이후 가정용 에어컨, 세탁기 등 가전제품부터 통신장비, 영상, 오디오, 반도체 등 생산장비에 이르기까지 다양한 분야에서 100% 합작회사가 잇달아 설립됐다. 유형의 합작 투자가 설립되었습니다. 홈). 생산된 제품은 이미 호평을 받았습니다. 파나소닉이 오늘날의 발전을 이룬 이유는 주로 합작 투자 설립을 위한 지도 이념으로서 다음과 같은 6가지 측면에 기인합니다.
1. 현지 중국인에게 인기 있는 사업 시작 2. 중국 정책에 부합하는 사업 개발 3. 국제적으로 경쟁력 있는 제품 생산 4. 기술 이전 촉진 5. 독립적인 운영 6. 현지 중국인 육성 사업 관리, 기술 인재
위의 사업 지침에 따라 파나소닉은 앞으로도 계속해서 산업 발전에 기여할 것입니다.
1994년 9월 2일 Panasonic Electric Industrial Co., Ltd.와 Beijing Huayingsheng Electrical Appliance Development Co., Ltd.가 공동으로 Panasonic (China) Co., Ltd.(이전 CMC)를 설립했습니다. , 총 투자액은 3000만달러. CMC는 인재 양성 센터, 서비스 기술 센터, 당산 용접 기계 학교, FA 센터, R&D 센터 등을 포함하여 과학, 산업 및 무역을 통합하는 종합 지원 회사입니다. 산업에는 새로운 사업을 촉진하고, 제조 회사에 투자하고, 기존 회사에 지원을 제공하는 것이 포함됩니다. 무역에는 판매 네트워크 구축, 종합 서비스 시스템 구축, 수출 촉진 등이 포함됩니다. 포괄적인 비즈니스 지원 활동 측면에서 CMC는 중국 내 Panasonic 기업에 정보 시스템, 지적 재산, 물류, 홍보, 환경 보호, 기술 규정 및 법적 지원 활동을 제공합니다. 1994년부터 2002년 말까지 CMC 직원은 100명에서 600명 이상으로 늘어났습니다.
2002년 12월 17일 Panasonic Electric (China) Co., Ltd.는 공식적으로 전액 출자 회사로 전환되었으며 영문 약어도 CMC에서 MC로 변경되었습니다. 사업지원회사에서 지역통합회사로 회사가 변경되었습니다. 회사의 등록 자본금은 1억 3,692만 달러로 증가했으며, 직원 수는 2004년 초에 약 800명에 달했습니다.