이 무명의 회사의 매출액은 이미 2004년 초 13억 위안에 이르렀다고 한다.
신비한 회사네요.
업계 종사자들이 얼굴을 똑바로 보기는 어렵다
“그들은 쥐클럽이다”라고 동료 택배회사 사장이 경멸했다. 정부 출신의 또 다른 고위 관계자는 2004년 초에 기자들에게 그해 매출액이 13억 위안에 이르렀다고 말했다. "브랜드화 된 적이 없다는 사실에도 불구하고 STO와 Home Express는 상대가 되지 않습니다."
사람들은 기껏해야 다음의 목소리만 들었기 때문에 이 정보를 구별하기가 어렵습니다. SF 교환원이 전화를 하고 있어요. 이 회사는 균일하게 표시된 자체 차량을 거의 보유하지 않으며 배송 직원은 상품을 배송하기 위해 자체 오토바이를 운전합니다. 그들은 동료들과 거의 교류하지 않으며 광고도 하지 않습니다. 회사 사장은 인터뷰를 한 적도 없고, CCTV와의 통화도 거부한 적도 있다.
DHL 같은 국제특송업체든, 홈 딜리버리(Home Delivery), STO 같은 민간업체든, 완전 외계인이다. 더 웃긴 건 이 회사도 민간 택배회사처럼 국내 특송을 하고 있는데 사장이 홍콩 사람이라는 점이다.
그러나 이 회사는 물류계 밖에서 또 다른 프로필을 제시한다.
지난 3년간 평균 성장률 50%, 연간 매출액 16억 위안, 수익률 30%를 달성한 한 선임 투자은행가에 대한 설명이다. "중국에서 비행기를 이용해 특급배송을 한 최초의 회사? 30년 전 FedEx를 말씀하시는 건가요? 월스트리트 사람들에게는 확실히 좋은 이야기죠." 그는 가격을 기준으로 이 회사의 미래를 계획하기도 했다. 수익 비율이 15배라면 회사는 비행기 구입을 위해 70억 위안을 모을 수 있다"고 투자자는 농담했다.
그는 이 회사가 실제로 자체 항공기 구매를 진지하게 고려하고 있을 것이라고는 예상하지 못했습니다. 실제로 그들은 이전에 여러 노선에 꽉 찬 특급 화물을 운송하기 위해 항공사의 화물기 5대를 모두 전세낸 적이 있습니다. 최근에는 상장도 안건으로 올라왔습니다.
“FedEx? 우리는 그렇게 강하지 않다고 생각합니다.”그가 이렇게 말했을 때 SF Express라는 회사는 13년 전 더 이상 광동성 판위 터미널의 “적대적”이 아니었습니다. , 하지만 비행기를 이용해 전국적인 네트워크를 확산시키는 거대 택배회사입니다.
SF Express
홍콩 출신인 왕웨이(Wang Wei)는 36세의 SF Express의 총책임자로서 그가 이끄는 회사만큼이나 전설적이다. 순자산이 10억이 넘는 것으로 추정되는 이 남자에 대해 바이두에서 검색해 본 결과 전혀 결과가 나오지 않았습니다.
우여곡절 끝에 기자는 왕웨이와 가까운 몇몇 사람들로부터 자신의 여정의 단편들을 엮었다.
왕웨이는 홍콩에서 태어났다. 아버지는 러시아 공군 번역가였고, 어머니는 장시성 대학의 교사였다. 어릴 때부터 좋은 환경에서 자란 왕웨이는 남다른 마인드를 갖고 있다.
왕웨이는 10대 시절 홍콩에서 삼촌 밑에서 노동자로 일했다. 나중에 그는 공장을 열고 다른 많은 사업을 시도했지만 성공하지 못했습니다. 그러나 땅값이 비싸고 압력이 큰 홍콩에 살면서 주변의 경영환경과 경영방식의 영향을 받으면서 슬기로운 사업가의 비전과 재능이 점차 형성됐다.
1990년대 초 홍콩과 본토를 자주 오가던 왕웨이는 가끔 다른 사람들의 위탁을 받아 전국으로 물품을 운반하기도 했다. 예리한 눈을 가진 Wang Wei는 선전과 홍콩 간 특급 배송에 대한 비즈니스 기회를 발견했습니다. 24세의 왕웨이(Wang Wei)는 아버지로부터 10만 위안을 빌린 후 여러 파트너와 협력하여 1993년 3월 26일 광둥성 순덕에 SF Express를 설립했습니다.
창업 초기에는 회사 직원이 5명밖에 안 됐다. 당시에는 왕웨이를 포함한 누구도 이 작은 회사가 어디로 갈지 알지 못했습니다.
선전-홍콩 노선의 인질
1992년 이후 선전과 홍콩 사이에는 '앞점과 뒷공장' 모델이 형성됐다. 선전-홍콩 노선의 화물 사업 기회는 황금 시대의 전형입니다.
가장 큰 문제는 다국적 기업이 양국 간 무역을 늘렸으나 정책 환경이 제한적이며 홍콩과 본토 간 물류가 병목 현상을 겪고 있다는 점이다. "예를 들어, 공장에 급한 물건이 없으면 오늘은 내일 필요하다고 하는데 통관을 마치려면 일주일이 걸립니다. 누가 기다릴 여유가 있겠습니까?" 왕웨이와 동시에 사업을 시작했으나 이후 보세물류사업을 전문으로 하는 인물이다. 이 기간 동안 홍콩을 통과하는 많은 상품이 개인에 의해 본토로 운송되었으며 일부 전문 "택배"가 등장하여 매일 심천과 홍콩을 오갔습니다.
회사 설립 초기 왕웨이는 사장일 뿐만 아니라 직접 물건을 배달하는 '관리자'이기도 했다. 이 경험을 통해 Wang Wei는 일선 픽업 및 배송 작업의 어려움을 직접 경험할 수 있었습니다. 회사가 성장한 후 Wang Wei는 회사 회의에서 일선 영업사원이 SF Express의 "가장 사랑스러운 사람들"이라고 자주 강조했습니다.
SF익스프레스의 사업이 불규칙하게 시작됐다. 순덕에서 홍콩으로 가는 육항 외에도 판위에서 홍콩과 마카오로 가는 고속선도 당시 왕웨이가 의지했던 사업 경로였다.
이 시장은 문턱도 없고, 정책 감독도 부족하며, 초기에는 경쟁자도 많다. 그러나 왕웨이는 혼란스러운 상황에서 빠르게 고치를 뽑아내고 사업을 올바른 궤도에 올려놓았다. Wang Wei의 부하 직원들은 이것이 Wang Wei의 "투기 사업을 하지 않는다"는 원칙에 달려 있다고 믿습니다. "밀수를 하는 사람들은 밀수만 하고 싶을 뿐입니다. 장사를 하라고 하면 할 수 없습니다. 왕웨이는 많은 사람을 끌어들이기 위해 평균 시세보다 30% 낮은 가격을 사용했습니다." 중소기업의. 비록 그는 배송당 비용이 수십 위안에 불과하지만 그의 사업은 놀라울 정도로 호황을 누리고 있습니다. "매년 수백만 달러를 벌어들이는 것은 문제가 되지 않습니다."
대량 물량 이후 왕웨이는 정상적인 통관 채널을 구축했고, 정책 개방과 개선도 그에게 기회를 주었다. 흩어져 있던 '벅테이킹' 업체들을 모아 통일된 특송으로 포장함으로써 체계적인 특송 운영 모델이 점차 구체화됐다.
왕웨이는 사업을 하면서 현지에서 탄탄한 인맥 네트워크를 구축해왔다. Wang Wei는 매우 유능한 사람입니다. "그는 정직하고, 다른 사람을 배려하며, 장기적인 관점을 갖고, 정부, 고객 및 모든 사람과의 관계를 처리할 수 있습니다."
Wang Wei의 신중한 계획 아래. , SF Express의 활력이 나타나기 시작했습니다. 이 경로에서 시작된 겉보기에 화려해 보이는 많은 회사들은 "플래시 인 더 팬"이 되는 운명을 피할 수 없었지만 SF Express의 선전-홍콩 화물은 Wang Wei의 첫 번째 금 단지가 되었습니다. 실제로 사업이 시작된 홍콩 택배는 여전히 SF익스프레스 전체 사업의 40%를 차지할 정도로 SF익스프레스 사업의 주력이다.
1997년 SF Express는 이미 선전-홍콩 화물을 부분적으로 독점했으며 순더에서 홍콩까지의 육로 운송은 SF Express에서만 이루어졌습니다.
SF Express의 시장 지위와 당시 정부 부처와의 좋은 관계를 증명할 수 있는 것이 하나 있습니다. 1997년 홍콩이 조국으로 반환되기 전, 국영기업인 중국철도통행(China Railway Express)은 철도를 통해 홍콩의 속달우편시장을 개방하고자 했으나, 협상을 위해 광둥으로 파견된 사람들은 문제에 봉착했고 결국 현지인들로부터 거절당했다. 세관. China Railway Express는 이미 거의 모든 항만 사업을 독점하고 있는 현지 회사가 있다는 사실을 알게 되었습니다. 이 노선을 개통하더라도 충분한 공급을 받을 수 없을 것입니다. 이 회사는 SF익스프레스입니다.
특급배송의 시작
1996년 SF익스프레스는 국내 특급배송 사업에 진출하기 시작했습니다.
SF Express의 특급 배송은 심천-홍콩 화물의 '자연스러운 확장'입니다. 초기 제품은 기본적으로 심천-홍콩 택배이며 SF Express는 영양분을 흡수하는 스펀지처럼 수요가 빠르게 증가하고 있습니다. 특급 배송 시장의 모든 곳. SF Express 팀에 처음 합류한 한 노년 영업사원은 "당시 SF Express에는 십여 명밖에 없었습니다. 모두가 왕웨이 주위에 모여서 함께 먹고 살며 매일 그들의 유일한 임무는 시장을 운영하는 것뿐이었습니다. "라고 회상했습니다. 우리 세일즈맨들은 미친 듯이 매일 일찍 나갔다가 늦게 돌아오며 오토바이를 타고 거리와 골목을 누비고 다녔습니다."
곧 SF Express는 순더에서 시작하여 광둥성 너머로 네트워크 범위를 확장했습니다. 이를 장강 삼각주 지역으로 복사해 중국 중부, 중국 남서부, 중국 북부로 확대했다.
순덕 외 SF Express의 신규 특송 매장은 대부분 협력 및 대리점 방식을 채택하고 있습니다. 포인트가 쌓일 때마다 새로운 회사가 등록됩니다. 이 형태는 프랜차이즈와 유사하며 지점은 지역 프랜차이즈에 의해 소유되며 서로 네트워크로 연결됩니다. SF Express의 다양한 매장을 담당하는 사람들은 회사의 중추입니다. 그들은 일정 금액의 이익을 넘겨주고 초과분을 가져갑니다.
놀랍게도 2002년까지 SF Express에는 본사가 없었고 광저우 SF Express, Zhongshan SF Express 등 다수의 현지 회사만 있었습니다.
이런 종류의 "자연스러운 확장" 확장은 자발적인 프랜차이즈에 의존합니다. 따라서 SF Express가 형성하는 네트워크는 계획되어 있지 않지만 시장이 있는 곳에는 네트워크가 있습니다. 예를 들어, 광둥성에서는 거의 모든 하위 현에 SF Express 사이트가 있는 반면, 경제 발전이 약한 지방에서는 지방 수도를 제외하고는 기본적으로 대리점이 없습니다.
북쪽의 한 특급배달회사 사장은 SF익스프레스가 채택한 접근방식이 다른 회사의 프랜차이즈 접근방식과 매우 유사하지만 좀 더 느슨하다고 말했다. 예를 들어, 프랜차이즈는 산업적, 상업적 절차가 필요한 기업 간의 일종의 상업적 행위입니다. 프랜차이즈는 회사의 통일된 로고를 사용하여 외부 당사자와 비즈니스를 계약합니다. 소상공인은 회사 물류센터로 물건을 보내 배송을 받을 수 있지만 손익은 본인이 책임져야 한다.
시장을 주도하는 것이 사업이고, 시장에서 장사하기 쉬운 시기인 만큼, SF익스프레스는 시장 확대에 모든 역량을 집중하며 '군중 전술'까지 채택했다. 더 많은 작물을 심고 더 많은 수확을 거두기를 바랍니다.
SF익스프레스는 처음에는 영업사원을 영역별로 나누고 각자 '책임분야'를 담당하는 단순 계약 방식을 채택해 사업을 운영했다. 담당자의 지도 아래 각 지역은 개발부터 수확까지 점차 풍요로워졌습니다. 한 노년의 영업사원은 당시 많은 영업사원들이 물건을 집고 배달하기 위해 오토바이를 탔다고 회상했다. 불행하게도 어떤 사람들은 교통사고를 당하는 경우가 많았고, 팔과 다리를 잃는 일이 흔했다. "SF Express는 우리가 목숨을 바쳐 만든 일입니다." 영업사원이 열심히 일한 것은 많은 돈이었습니다. 1990년대 후반 SF Express는 광둥성 일부 도시에서 한 달에 수만 위안을 버는 수많은 영업사원을 보유하고 있었습니다. 이러한 실증 효과로 SF Express의 네트워크 확장은 순조롭게 진행되고 있습니다.
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SF익스프레스 뿐만 아니라 이 신흥 산업을 시작할 수 있는 좋은 기회입니다. 이 기간 동안 택배와 STO도 성장했습니다. SF Express와 비즈니스 모델은 다르지만 거대한 시장은 그들에게 충분한 발전 여지를 제공합니다. 이들 회사는 나중에 국내 택배 산업을 장악하는 "왕자"회사 중 하나가되었습니다.
2002년 본사를 설립하기 전 SF익스프레스는 전국에 180개가 넘는 매장을 갖고 있었다. 비록 화동과 화북 시장에 깊이 진출하지는 못했지만 그 명성은 이미 잘 알려져 있었다. 1990년대 후반에는 SF익스프레스 전체 매출에서 국내 특송 사업이 차지하는 비중도 40% 가까이 늘었다.
SF Express의 신중한 제품 포지셔닝 전략은 SF Express의 빠른 발전을 뒷받침하는 핵심 요소로 간주됩니다.
"속달은 뛰어나지만 물류는 잘하는" 많은 동료들에 비해 왕웨이는 속달만 고집하고 무거운 물건은 안 되고 작은 물건만 고집한다. SF Express는 대대적인 방향을 정한다는 전제 하에 고객 세분화를 바탕으로 자체적인 상품 가격 책정 시스템을 설계해 왔으며, 국제 4대 특송업체와 중복되는 고급 상품도, 저가 상품도 취급하지 않습니다. 같은 도시에서 5~6위안 정도의 비용이 드는 나머지 중급 고객이 유일한 대상으로 고정되었습니다. 서비스 제품의 디자인도 매우 심플합니다. 배송비는 500그램당 20위안을 넘지 않으며, 택배는 전국 네트워크로 이루어지며, 36시간 이내 도착합니다. 충전 기준의 점진적인 증가와 픽업 및 배송 시간의 점진적인 단축을 제외하고 SF Express의 제품 포지셔닝은 오늘날까지 전혀 변하지 않았습니다.
SF익스프레스 관계자에 따르면 모토로라 등 일부 다국적 대기업이 SF익스프레스에 접근해 물류 프로젝트 입찰에 참여하길 희망했지만 SF익스프레스는 거듭 고민 끝에 발주를 받아들이지 않았다. 그는 "무거운 물건은 비용이 많이 들고 이익이 적은 것이 우리의 강점이 아니다"고 말했다.
택배산업은 수요보다 공급이 많은 시장이다. 이미 네트워크를 형성한 기업에게 문제는 시장을 어떻게 개방하느냐가 아니라 서비스를 어떻게 유지하고 개선하느냐이다. 이것은 마치 사람이 자신의 그릇에 고기를 다 먹을 수 없으면 다른 사람의 그릇에 있는 음식을 가져갈 계획을 세우지 않는 것과 같습니다.
왕웨이의 캐릭터도 결정적인 역할을 했다. "많은 일이 우리가 상상하는 것만큼 간단하지 않습니다. 특급 배송에서도 다른 일은 커녕 100% 심층적이지 않을 수도 있다고 할 수 있습니다.
관계자는 "2003년 이전에는 상당수의 특급배송업체가 물류와 심지어 부동산 붐에 빠져들었지만 왕웨이는 늘 침착했다"고 말했다.
왕웨이는 잠재적 이익에 눈이 멀지 않는다. 과도한 성장을 피하기 위해 SF Express는 급속한 성장으로 인한 다양한 문제로 인해 경쟁에서 뒤처지는 것을 피하기 위해 개발 속도를 조절하기 위해 가격을 인상하는 독특한 전략을 채택했습니다. 2003년 이후 Wang Wei는 연간 성장을 강요했습니다. 그러나 같은 기간 SF Express의 익일 배송 가격은 500g에서 15위안에서 20위안으로 인상되었습니다. “이런 추세라면 SF Express는 연간 100위안의 성장을 달성할 수 있습니다. 그러나 이것은 균형을 잃을 것입니다. SF Express 관계자는 “이러한 접근방식은 선제적 사고에서 나온 것도 있고, 과거의 교훈에서 나온 것도 있다. SF Express는 내부 경영 측면에서 독특한 모델로 인해 손실을 입었고 심지어
권한 위임
현지 에이전트와 파트너의 관리 분산이 SF Express의 상향식 발전 모멘텀을 형성한 것으로 보입니다. 1999년 이전 왕웨이는 아내와 함께 차를 마시고 매일 골프를 치며 잠시 회사를 그만두고 부자가 된 것을 기뻐했지만, 분산화된 경영 방식은 곧 회사에 큰 문제를 일으켰습니다.
SF익스프레스가 시장에 집중하면서 매장과 인력이 점차 늘어나면서 '계약'된 다양한 영역이 일부 영역에서는 직원들만 사일로된 상황을 형성하기 시작했다. SF익스프레스의 상사들의 행태를 인지하지 못하고 SF익스프레스와의 관계는 점점 더 긴장되어갔고, 과도한 권력과 영향력을 가진 일부 책임자들이 사업을 빼앗아 혼자 사업을 하게 되면서 '쥐클럽'의 명성이 실추됐다. "가 이때 시작됐다. 조용히 퍼져나갔다.
왕웨이 캐릭터의 강인한 면이 드러나기 시작했다. 1999년 SF익스프레스가 조용히 전국을 장악하기 시작했다.
Wang Wei의 권력 장악 방식은 모든 경우에 적용되는 접근 방식입니다. 머물고 싶다면 모든 재산권을 다시 사야하고, 그렇지 않으면 돈을 사용하여 문제를 해결하는 것까지 떠날 것입니다. 온갖 종류의 협박과 위협 속에서도 2년 간의 '정리' 끝에 SF Express의 구조와 지점은 완전히 변형되었으며 발언권을 대표하는 모든 자산을 자신의 손에 확고히 쥐기 위해 Wang Wei는 포기하지 않았습니다. 이 과정에서 SF익스프레스는 대대적인 인사와 조직개편을 거쳐 2002년 드디어 본사를 설립하게 됐다고 한다. SF Express가 성공적으로 현지 왕자들의 세력을 약화시킬 수 있었던 이유는 SF Express가 처음부터 고안한 전략과 밀접한 관련이 있습니다. /p>
주식나눔경영 모델로 인해 영업사원들은 지역 이사의 지휘 아래 업무 확장 속도가 매우 빠르지만 담당자 입장에서는 수월한 업무를 수행하게 됩니다. 과도한 권력과 영향력으로 사업을 빼앗는 것은 SF Express만의 문제가 아닙니다. Wang Wei의 솔루션은 SF Express의 고객 밀착성을 높이는 것입니다. 다른 사람들은 48시간 이내에 도착하겠다고 약속했지만 저는 36시간 이내에 도착할 수 있었습니다. 36시간, 24시간으로 속도를 단축했는데 이런 장점 뒤에는 강력한 백엔드 지원 시스템이 있다는 점에서 SF익스프레스는 늘 많은 돈을 아끼지 않았다.
몇몇 담당자는 떠났다. SF Express는 이후 각자의 영역에서 사업 자원을 활용하여 자체 특송 회사를 열거나 다른 회사로 전환했지만 최종적으로는 스스로 하든 다른 회사에 합류하든 관계없이 그들은 특급 배송을 합니다. 적어도 반나절 정도의 간격이 있는 것은 SF Express만큼 빠르지 않았습니다. 고객이 이러한 차이점을 발견하면 다시 SF Express를 찾게 될 것입니다. 왕웨이가 권력을 장악하는 과정에서 회사의 활력에 아무런 해를 끼치지 않은 것도 바로 이 때문이다.
동시에 왕웨이는 관대함으로도 유명했고, 그를 따르기 위해 머물렀던 사람들의 충성심도 매우 높았다.
Wang Wei는 일선 시장 개발을 담당하는 사람들의 비용을 제한하지 않고 할 수 있고 할 가치가 있다고 생각하는 한 이익이 적더라도 전적으로 지원할 것입니다. 그리고 투자 규모도 크다.
일부 담당자는 콘센트를 설치하고 비용을 절약하기 위해 소수의 컴퓨터만 구입했지만 Wang Wei는 컴퓨터가 사무용이므로 충분하지 않으면 작업을 수행할 수 없다고 믿었습니다. 글쎄요, 그래서 그는 그것들을 사기 위해 돈을 할당하는 데 앞장섰습니다. 현지 지도자가 왕웨이에게 배상 청구서를 주면, 왕웨이는 그 액수에 관계없이 항상 그것을 보지도 않고 서명하곤 했다고 합니다.
SF익스프레스는 높은 연봉으로 유명하다. 일반적으로 택배회사 택배기사의 월급은 1천이 넘지만, SF Express의 경우 2~3천이 흔하고, 8만~1만도 그리 높지 않습니다. 경영진의 급여는 동료 회사의 RMB 100,000이지만 SF Express는 최소한 그 두 배를 지불해야 합니다. 사업을 시작한 뛰어난 관리들 중 일부는 더 이상 발전을 따라갈 수 없었습니다. 왕 웨이는 그들을 쫓아 내지 않고 높은 급여로 지원했습니다.
조정을 마친 후 SF Express는 2002년부터 공식적으로 중국 동부로 확장하기 시작했습니다. 경영이 순조롭게 진행되면서 Wang Wei의 목표도 자발적인 복제에서 전국적인 3차원 네트워크를 적극적으로 전개하는 것으로 전환되었습니다.
비행기를 이용해 속달 우편물을 운송
본사를 설립한 직후 SF Express는 SARS를 만났습니다.
2002년 말부터 2003년 상반기까지 SF익스프레스의 본사가 있는 광둥성은 사스의 최대 피해지역이 됐다. 다행스럽게도 특송업계에 사스는 기회에 가깝다. 많은 사람들이 집에 머무르는 것을 선택했기 때문에 특급 배송의 양이 늘어났습니다. 그러나 이는 SF Express의 이제 막 시작된 국가 확장 전략에 대한 큰 시험입니다. 왕웨이의 기민함이 다시 한 번 입증됐다.
전염병 기간 동안 항공 사업은 매우 침체되었습니다. 2003년 초 항공 화물 가격이 급락하자 SF Express는 상황을 기회로 장강 익스프레스와 계약을 체결하여 중국에서 화물 전용 항공기를 사용하는 최초이자 현재 유일한 민간 특송 회사가 되었습니다.
SF Express 경영진에 따르면 양쯔강 익스프레스는 현재 SF 익스프레스가 임대한 737 화물기 5대를 보유하고 있으며, 그 중 3대는 자체 특송 화물을 운송하는 데 사용된다. 이 화물 수송기는 적재 용량이 15톤에 달하며 광저우, 상하이, 항저우의 3개 유통 센터 사이를 비행합니다. 전용 항공편 외에도 SF Express는 230개가 넘는 국내 노선의 전용 화물창을 사용하여 전국 도시 간 특송 품목 운송을 담당하기로 여러 항공사와 계약을 체결했습니다.
특급 물품을 항공으로 배송하는 경우 비용이 많이 듭니다. 광저우-상하이-항저우-광저우 임대료는 시간당 2만 위안이 넘는 것으로 알려졌다.
그러나 이는 서비스 적시성 측면에서 SF Express에게 압도적인 이점을 제공합니다. SF Express는 항공기를 렌트하여 휴일 없이 1년 365일 24시간 상품을 배송할 수 있습니다. 베이징, 상하이, 선전 등 주요 노선에서는 전날 오후 6시에 택배를 수령하더라도 다음날 아침 일찍 수령할 수 있습니다. 더욱이 SF Express의 소위 높은 가격은 일반 소비자에게 허용됩니다. 가격이 여러 번 인상 된 후 500g 이내의 특급 품목은 20 위안에 불과합니다.
SF Express의 혁신적인 서비스를 통해 2003년 이후 화물량이 급격히 증가했습니다. 연간 성장률은 약 50%이다. 빠르게 증가하는 화물량으로 인해 발생한 규모의 이점은 전세 항공편의 증가된 비용을 상쇄했습니다. 이러한 선순환은 SF Express의 속도 우위를 더욱 공고히 합니다. Wang Wei는 SF Express를 전국적으로 홍보하기 위한 첫 행보에서 빠른 승리를 거두었습니다.
부하들의 눈에 왕웨이는 철저한 '경제 동물'이다. 그의 성공은 비즈니스 및 경영 연구에 대한 집착에서 비롯되었습니다.
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비행기 대여전을 마친 왕웨이는 재빠르게 더 큰 목표를 눈앞에 세웠다.
2004년부터 '국내특송산업 발전'이라는 슬로건이 SF익스프레스의 로고와 함께 나타나기 시작했다. SF Express의 한 고위 임원은 이 문장에서 곰곰이 생각해 볼 문제가 있다고 기자들에게 상기시켰습니다. SF Express는 택배와 STO를 경쟁사로 간주한 적이 없지만, 국내 택배 산업의 대표로서 SF Express가 국제 배송 업체와 경쟁할 수 있기를 바랍니다. 특급 배달의 거인. 흥미롭게도 이 목표는 택배와 일치합니다.
2003년 이후 SF익스프레스는 전세편의 편리성과 저가 홍콩 패키지를 주력 상품 전략으로 삼아 화동지역과 중국 전역을 휩쓸며 200여개 이상의 레이아웃을 빠르게 완성했다. 전국에 매장을 오픈하며 가장 빠른 발전기에 접어들었습니다.
2006년 초까지 SF Express는 중국에 2개의 유통 센터와 52개의 환승역을 건설했으며, 2,000개 이상의 간선 환승 차량과 1,100개 이상의 사업장을 갖추고 중국 20개 성의 100개가 넘는 대도시를 포괄합니다. (홍콩 지역 포함) 및 300개 이상의 현급 도시 또는 타운.
SF Express의 계획에서는 화동과 화북이 주요 시장이다. 이 두 시장에는 이미 두 개의 다른 특급 배송 거대 기업인 STO와 Home Delivery가 있습니다.
동중국의 대군주 STO는 SF익스프레스가 두려워하는 라이벌이다. SF Express는 시장이 무한하다고 말하지만, SF Express는 국가 배치에서 가장 중요한 시장인 동부 중국 시장에서 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 장강삼각주는 '황금특급삼각지대'로 알려져 있으며 중국 특급배송 시장의 80%를 점유하고 있으며 잠재력이 크다고 한다. SF Express는 상하이, 우한 등 중국 동부 지역에 지점을 두고 있으며, 그 사업 규모는 항상 STO에 비해 열세였습니다. 2003년 이후 STO도 SF Express를 주요 경쟁자로 여기기 시작했고 타겟화된 경쟁 방식을 채택함으로써 SF Express의 해외 진출이 더욱 어려워졌습니다.
SF Express 내부자에 따르면 올해 중국 동부 시장은 기껏해야 보합세를 보일 것이라고 합니다. 중국 북방시장에서는 아직까지 돈을 잃기도 하고 돈을 벌기도 하는 단계에 있다.
동시에 SF Express의 트럼프 카드 '직영 모델'은 확장 과정에서 단점도 노출되어 Wang Wei에게 새로운 도전이되었습니다. 2003년 SF Express는 사업 확장 과정에서 인재 부족 문제를 해결하기 위해 다양한 곳에 새로 설립된 매장을 보완할 신선한 혈액 그룹을 모집했습니다. 그러나 경영과 지식을 바탕으로 채용한 신입사원과 스스로 주문을 받아 사업을 시작한 노년층 사이에는 곧 불일치가 발생했다. 많은 신규 이민자들이 반년 이내에 떠나도록 강요당했습니다.
표면적으로는 기업 문화의 문제다. 그러나 근본적인 이유는 SF Express가 성공을 거둔 직접 운영 모델이 더 이상 대규모, 표준화된 기업 운영에 적응할 수 없기 때문이라고 믿는 사람들도 있습니다. SF익스프레스는 현재 IBM을 통해 차기 경영변화에 대해 협의 중인 것으로 알려졌으나 조정 방향은 알려지지 않았다.
'경제 동물' 왕웨이는 분명히 자신의 상황을 더 잘 알고 있다고 기자들에게 SF 익스프레스가 강자로 대중 앞에 나타날 자격이 없으며 현재 더 중요한 임무가 있다고 말했다. 자신의 "질문이 너무 많습니다"를 해결하는 것입니다.
SF Express가 빠른 성장을 유지하는 데는 현재의 어려움이 충분하지 않습니다. SF Express 관계자에 따르면 SF Express의 2005년 매출액은 약 16억 위안으로 STO와 비슷했습니다. SF Express 관계자에 따르면 SF Express의 2004년 매출은 약 13억 위안에 달했습니다. 이 수치에 지난 2년간의 연간 성장률 50%를 곱하면 2006년 매출은 약 13억 위안에 이를 것으로 예상됩니다. .30억 위안!
왕웨이의 측근은 나중에 계산된 자료를 부인했지만, 왕웨이는 과거를 자주 회상하는 사람이 아니기 때문에 30억 위안도 목표가 아니라고 말했다.
새로운 모험
2006년 11월 15일 SF Express 북중국 본사가 베이징 공항 물류 단지로 이전합니다. 10월 말, 정리를 앞두고 있던 새 현장에서 기자는 드디어 불도저들이 현장을 정리하고 있었고, 물류센터 창고에 있던 바구니도 준비되어 있는 것을 보았다.
동시에 베이징 동부 교외에 위치한 SF익스프레스 황강 물류센터도 이전 준비에 나섰다. 10월 28일, 광동 B 브랜드 상용차 여러 대가 문 앞에 주차되어 있었고, 영업사원의 QQ 자동차와 오토바이 12대가 근처에 주차되어 있었습니다. 전날 북중회사의 예산회의가 여기서 막 끝났는데, 이번 회의에서는 이사도 의제 중 하나였습니다. 이 외딴 곳에서 문에 걸린 소박한 나무 간판을 보고 중국 최대 규모의 민간 특급 배송 회사가 이곳에 주둔하고 있다는 사실을 아는 사람은 거의 없습니다.
더 큰 계획이 준비 중입니다
기자는 SF Express가 2008년 이전에 자체 항공사를 설립할 계획이며 현재 항공 판매 업무가 이미 시작되었다는 사실을 알게 되었습니다. SF익스프레스 경영진은 기자들에게 "1~2년 뒤에 인터뷰를 받아들이겠다"고 말했다. 이 문장은 SF익스프레스가 주목받는 출연 일정을 세웠음을 암시하는 것으로 보인다.
이전에 IBM은 SF Express에 머물면서 다음 경영 구조 조정을 위한 컨설턴트 역할을 할 수십 명의 인력으로 구성된 팀을 파견했습니다.
동시에 SF Express는 일선 픽업 및 배달 인력을 확보하기 위해 업계 최고의 휴대용 단말기 5,000대를 구입했습니다. 분석가들은 SF Express의 선순환 비즈니스 모델이 두 가지 상호 의존적 지점에 의해 뒷받침된다고 믿습니다. 하나는 항상 남들보다 한발 앞서가는 백엔드 지원 시스템이고, 다른 하나는 영업사원들의 열정을 마음껏 발휘할 수 있는 유통 시스템입니다. 더 많은 장비를 구입하는 것은 전자를 위한 것이고, 컨설팅을 위해 IBM을 고용하는 것은 분명히 후자를 표준화하는 것입니다. 이 두 주먹이 합쳐지면 중국 북방시장은 물론 동북시장까지 휩쓸게 되는 것은 시간문제일 것이다.
베이징의 한 택배회사 동료는 “왕웨이의 스타일은 북한에서는 인기가 없다”고 말했다. 하지만 그는 SF Express가 너무 커져서 말을 하지 않아도 사람들이 부담감을 느낄 수 있다는 점도 인정했습니다. 현재 SF익스프레스의 한계는 직영경영 모델에 있다는 게 그의 생각이다. 마케팅 모델이 원활하게 바뀌면 자동차를 이용해 특급배송을 하는 회사는 비행기를 이용해 특급배송을 하는 SF익스프레스를 이길 수 없을 것이다.
직속택배군은 어디로 가는가?
SF익스프레스의 속달직속군은 가장 많은 비난과 의혹의 시선을 받고 있다.
1996년부터 2001년까지 SF익스프레스 매장 설립에는 개별 계약, 제휴, 직영이 공존했다. 2002년 이전 SF익스프레스는 주로 현지 기업과 협력했다가 점차 철수하는 방식으로 자체적인 로컬 네트워크 기업을 육성했다. 예를 들어 베이징과 상하이에서는 SF익스프레스가 웨이시페이(Weishipei)라는 회사를 진입점으로 삼았고, 최종적으로 '선협력 후 철수' 방식으로 시장에 진출했다. 그 중 SF Express in Shanghai가 5년 반 간의 협력 끝에 공식적으로 설립되었습니다.
이것은 사실상 개인 계약 형태입니다. 파트너는 매일 수령하고 분배하는 금액에 대해 SF Express를 통해 송장을 발행해야 합니다.
강한 자원이 없는 국내 기업의 경우 창업 초기 단계에서 이 방법을 채택하는 것은 분명히 쉽습니다. 하지만 이러한 변칙적인 경영방식과 고의적인 절제된 스타일은 SF익스프레스에 불만을 품은 이들에게 “그들은 음흉한 쥐클럽이다”라는 핑계도 남겼다. 비록 심층 조사는 하지 않았지만 그가 보기에 SF익스프레스의 이른바 '직판'은 악명 높은 피라미드 방식과 크게 다르지 않다.
왕웨이는 외부 세계의 평가에는 전혀 개의치 않지만, 군대를 직접 운영하는 것의 장단점을 마주하며 선택을 해야 한다.
2002년 이전에는 SF Express의 고객 자원은 모두 현지 왕자들의 손에 있었습니다. 일단 성숙해지면 언제든지 떠나거나 투자할 수 있었습니다. 또한, 직영 직원은 경제적으로 이질적이며 관리상의 조율이 필요합니다. 또한, SF Express는 통일된 브랜드 하에서 통일된 서비스 수준을 보장하기 어렵고 심지어 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다. 상표. 이는 왕웨이가 권력을 되찾으려는 움직임에 직접적으로 기여했습니다.
SF익스프레스가 2002년 판권 인수를 완료한 후에도 이러한 직영 모델은 완전히 변하지 않았다. 비교를 볼 수 있습니다. ZJ Express가 배송하는 자동차는 회사 소유이고 직원은 본사의 성과에 따라 급여를 받지만 SF Express는 개별적으로 지불하고 사람들은 자신의 오토바이와 자동차를 가져옵니다. 가입하다. SF익스프레스에게 직영군은 첫 영토를 구축하는 비장의 카드다. SF Express는 현재 30,000명 이상의 직원을 보유하고 있으며, 이들 중 대부분은 직접 운영 모델에 따른 채용 담당자입니다.
이런 의도적으로 보존된 접근 방식은 당시 SF Express가 성공할 수 있는 기반이기도 했습니다. Wang Wei는 한때 배달원으로 일하면서 가장 낮은 계층의 사람들이 돈을 벌려는 동기와 이러한 동기가 회사에 어떤 의미인지 이해했습니다. SF Express에 합류하기 위해 자신의 차량을 가져오는 영업사원은 해당 영역에 배정되며, 그들이 픽업하는 모든 상품은 수확으로 이어지며 한도는 없습니다. 사업을 시작할 방법이 없는 많은 이주노동자들에게 이것은 도박을 할 수 있는 좋은 기회이다. 열심히 일하는 한, 항상 뭔가를 얻을 것입니다. 2003년, 광둥성의 한 판매원은 처음부터 시작하여 그의 아내와 형제들과 합류하여 월 40,000위안의 수수료 수입을 얻었습니다!
지금까지 SF익스프레스 배송사원들은 대부분 오토바이나 자동차를 가져와 각자의 지역에서 열심히 일을 하고 있다.
이른바 '직접 운영'은 기존 계약과는 다르다. 모든 택배사는 SF Express 본사에서 관리합니다. 본사는 라우팅과 고객 서비스를 관리하므로 상품의 흐름을 관리합니다. SF Express 본사의 고객 서비스는 고객을 택배사에 균일하게 할당하여 고객 유지 및 회사에 대한 충성도를 보장합니다.
고객 자원의 과도한 집중과 과도한 유통 격차를 방지하기 위해 위에 언급한 월급 4만 위안의 영업사원은 나중에 본사로부터 담당 영역을 둘로 나누라는 명령을 받은 것으로 파악된다.
2002년 이후 SF Express는 이 모델을 개선하고 강화했습니다. 영업사원은 회사에 의존해야만 살아남을 수 있는 인센티브 메커니즘이 형성되었지만, 시장 수준을 대표하는 주력인 영업사원은 동료 직원보다 급여와 혜택이 훨씬 높습니다. 조직.