출시일: 2007-11-08 16: 58: 34
대만 플라스틱 그룹
왕영경과 왕영이 형제에 세운 대만 플라스틱 그룹은 대만이다 왕영경은 세계' 플라스틱 대왕' 이다. 왕영경은 대만에 이미 방대한 가족사업을 세우고 대만에 3000 억원을 투자하고 세기를 뛰어넘는' 육경' 공사를 건설하고 있을 뿐만 아니라 미국에 수십억 달러를 투자하여 방대한 석화공업의 기초를 세웠다. 왕씨 가문은 인원이 많아 아들 딸 며느리 사위 10 명을 세어 가족사업의 요진으로 꼽힌다. 왕가는 정계에서 근무하는 사람은 아무도 없지만 정상관계는 양호하여 대만 경제와 정치에 무시할 수 없는 영향력을 가지고 있으며 대만의 신흥 대가족의 전형적 대표다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 정치명언)
대소그룹 왕영경 가문은 전후 신흥 대가족 중 하나로 가족인원이 많아 거의 모두 가족 관련 기업에서 재직하고 발전한다. 왕가의 정치는 없었지만 왕영경은 오랫동안 재계의 선두주자로 대만 재계와 사회에서 높은 지위와 위망을 가지고 있어 왕가가 정치권에 깊은 영향을 미치고 좋은 정상관계를 맺고 있다.
대만 플라스틱 그룹 소개
대만 최대 산업 그룹, 두 번째로 큰 민간 그룹, 세계 최대 석유 화학 기업 중 하나, * * * 플라스틱, 화학 섬유, 화물 운송에 걸쳐 30 개 이상의 자회사와 사업부가 있습니다
대만 플라스틱 기업은 1954 년 대만 플라스틱 회사를 설립했다. 1957 년 PVC 파우더 공장이 생산을 시작했고, 닛산은 거의 4 톤에 육박하며 매달 약 100 톤의 PVC 가루를 생산하는데, 당시 세계에서 가장 작은 PVC
파우더 공장이었다. 당시 생산량이 적고, 원가가 높았으며, 하류 가공 고객이 부족했기 때문에, 제품은 산더미처럼 쌓여 있고, 심각한 침체, 진퇴유곡으로 접어들었다. 1957 년 3 월 시산부터 같은 해 12 월까지
1kg 의 플라스틱 가루도 팔리지 않았다. 10 개월 동안 1000 톤의 플라스틱 가루가 창고에 고스란히 보관되어 있다.
제품을 판매할 수 없고, 판로를 여는 것이 급선무이며, 플라스틱은 재삼 심사한 후, 결국 생산량을 대폭 증가시켜 단위 원가를 낮추기로 결정하고, 동시에 신설 가공 공장에서 PVC 가루를 소화하고 가공품으로 수출을 확대하기로 했다. 위의 조치를 통해 PVC 분말 생산량은 하루 4 톤에서 40 톤으로 증가했다. 플라스틱의 2 기 확장은 1960 년에 순조롭게 완성되었고, PVC 분말의 월간 생산량은 1200 톤으로 급증했고, 비용은 역시 크게 낮아져 해외 시장과의 경쟁 조건을 갖추었다.
생산량을 확대하면서 비용을 절감하고 경쟁 우위를 높이는 동시에 또 다른 문제인 제품 소화 문제가 발생했다. 왕영경은 PVC 가루를 가공하는 하류공장 타이난의 제 1 화학공장과 삼중포의 영풍화학공장이 플라스틱을 플라스틱으로 가공하고 유리피, 유리천으로 재가공한 뒤 판매가격을 비용의 두 배 이상으로 올리는 것으로 조사됐다. 왕영경은 두 가공 공장의 가격 인하를 로비하여 객원을 넓힐 수 있도록 더 많은 플라스틱 가루를 소화할 수 있지만 헛수고로 돌아오자 왕영경은 실망하고 초조했다. 어쩔 수 없이 왕영경은 스스로 가공 공장을 설립하기로 결정했다.
1958 년 왕영경은 2 차 확장 계획에 착수하면서 남아시아 플라스틱회사를 설립하고, 남아시아는 PVC 관, 고무테이프 등 플라스틱 2 차 가공 생산에 종사한 뒤 남아시아의 2 차 가공품을 소화하기 위해 신동회사를 설립하여 가방, 트렁크, 신발류, 커튼을 생산했다 이런 전략을 운용하여, 마침내 PVC 분말 체화의 곤경을 풀었다.
비록 왕영경은 남아시아 공장 설립을 강조하지만, 대플라스틱 제품의 대량 잔고, 상대가 협력하지 않는 등 다른 좋은 방법이 없어 어쩔 수 없이 수동적으로 선택하는 하책이다. 그러나 당초 왕영경의 하책은 효율적인' 수직' 전략이었다.
두 차례의 확장을 통해 생산량을 늘리고 비용을 절감하며 가공체계 소화제품의 다양화 경영 전략을 수립함으로써 대만 플라스틱 회사를 곤경에서 벗어나 성큼성큼 발전시켰다. 이 성공 사례를 감안하여, 대만 플라스틱 기업은 끊임없이 다양화 발전을 진행하고 있다. 플라스틱 기업은 1965 년에 대화회사를 설립하여 산 벌목으로 베어낸 버려진 가지와 오솔길을 원료로 하여 면면, 사, 천, 기성복을 생산하여 정식으로 방직업에 들어갔다. 남아시아는 1967 년 공장에 이어 폴리에스테르 면화를 생산하고, 대만 플라스틱도 같은 해 공장을 설치해 아크릴 면화를 생산하고, 대만화는 1974 년 공장을 설치해 내륭섬유와 천을 생산했다. 부가가치를 높이고 하류 고객에게 더 완벽한 서비스를 제공하고 대규모 염색 공장을 설립하기 위해 대만 유일의 방직용 섬유를 동시에 생산하고 염색 가공을 제공할 수 있는 기업이자 세계 최대 섬유 생산업체 중 하나입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언
< P > 대만 플라스틱 기업은 섬 내 상류 석유화학 기본 원료의 장기 공급 부족을 감안해 자급률이 38 에 불과해 수입에 의존해 비싼 원료를 구입해 대외경쟁력을 떨어뜨리는 경우가 많다. 이에 따라 석화 기본 원료 부족의 곤경을 완화하기 위해 6 경 계획을 제시하고 1987 년 대만 당국의 승인을 받았다. 플라스틱 석화회사는 1993 년에 정유공장, 경유분해공장, 증기전기 * * * * 생공장 등의 업무를 담당하는 6 경계획에 맞춰 설립되었고, 경유분해공장, 증기전기 * * * 생공장의 제 1 기 공사는 각각 2000 년 초와 1998 년 말 생산을 마쳤다.
대만 플라스틱 기업은 40 여 년의 노력 끝에 현재 대만, 미국, 중국 대륙, 인도네시아에 각각 공장이 있는 대만 플라스틱, 남아시아, 대만, 플라스틱 석화 등 20 여 개 관계 기업을 보유하고 있다. 또한 방대한 교육과 의료기관을 보유하고 있어 대만에서 가장 큰 사기업 중 하나이다.
대만 플라스틱 성공의 길-대만 플라스틱 관리 모델
대만 플라스틱 그룹의 창시자가 대만에서' 경영의 신
"플랫폼 관리 모드" 란 무엇입니까? 왕영경은 나무 한 그루를 예로 들면 나무 위에는 줄기 가지와 잎이 있고, 밑에는 뿌리가 있고, 뿌리에는 큰 뿌리와 중근이 있으며, 중근을 연결하는 데는 많은 가는 뿌리가 있다고 비유했다. 나무의 성장은 가는 뿌리로 영양분을 흡수하고, 중근과 큰 뿌리를 거쳐 나무 전체로 가야 가지와 잎이 무성하게 자란다. 사람들이 주목하는 것은 흔히 무성한 가지와 잎일 뿐 보이지 않는 뿌리는 간과하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) Wang Shuiqing 은 경영 기업이 나무의 뿌리와 같아야한다고 믿고 있으며, 가장 간과하기 쉬운 근원에서 시작해야만 단서를 파악하고 업무 관리를 합리화 할 수 있다고 믿습니다. 플라스틱 관리 모델의 가장 큰 특징은' 근본만 추구하고 결과는 묻지 않는다' 는 구본정신이다.
대만 플라스틱 그룹 관리 메커니즘의 발전 과정은 대략 이렇다. 1967 년 이전에는 그룹이 주로 대만 플라스틱, 남아시아, 신목업 3 개 핵심 자회사를 중심으로 발전해 왔으며, 그룹은 주로 지도자 왕영경이 감독과 조정을 주도했으며, 공식적인 그룹 관리 제도와 조직은 없었다. 1968 년에는 그룹 규모가 커지고 자회사 간 업무관계가 복잡해지면서 보다 공식적인 협상과 관리제도를 구축해야 했고, 대소성은 그룹 총관리소를 설립하여 자회사를 감독, 통제 및 전문 서비스를 제공하였다.
< P > < P > 1970 년, 대화 건설 공장의 규모가 방대하고 조직 및 제품이 복잡하여 관리가 또 궤도에 오르지 못해 연년 적자를 초래했다. 하지만 이 모든 것은 외부 세계가 이해하지 못한다. 왕영경은 동생 왕영을 대만화로 가서 정비하게 했다.왕영은 화학섬유 담요를 대만화화에서 생산하는 데 이마를 쓰고, 감마면을 생산하는 원료는 산간 삼림장에서 나온 가지끝 잔재라는 조사 결과가 나왔다. 원료에서 완제품에 이르기까지 각각 10 여 개의 공장을 설립하였다. 각 공장은 한 가지 공정을 책임지고 있으며, 공장과 공장 간의 연결이 긴밀하고 연속성이 강하다. 원래 이런 생산 방식은 대생산의 요구에 매우 부합했지만, 각 공장은 독립적으로 원가를 계산하지 않았기 때문에, 이전 공정의 제품에 대해 원가가 높든 낮든, 품질이 좋든 나쁘든, 모두 그대로 거두어 비용 층층이 누적되어 회사의 적자를 초래하였다.
아무도 이 일에 대해 책임을 지지 않고, 어떤 책임을 져야 하는지, 누가 어떤 책임을 져야 하는지 알 수 있는 근거도 없고, 이런 결말의 근본 원인은 건전한 관리제도가 없다는 것이다.
< P > 왕영이 상황을 이해함에 따라 각 공장의 주관들은 자기 부서가 돈을 벌고 있다고 주장했고, 화가 나서 왕영은 그 주관들에게 "모두 돈을 번다고 하는데, 사실 회사가 돈을 잃고 있는데, 내가 가져갔단 말인가?" 라고 말했다. 왕영은 급해서 어디서부터 손을 대야 할지 모르겠다.
이를 위해 왕영경은 다년간의 회계 경험을 가진 오조황을 남아시아 회계처에서 타이완 회계처로 옮겨' 책임센터' 제도 설립을 담당했다. "책임 센터" 제도는 "이익 센터" 제도입니다. 즉, 회계 기능을 발휘하여 각 단위의 원가를 계산하는 것입니다.
우조황이 대화회계처 직원을 이끌고 3 개월 동안 각 공장을 위해 손익을 계산했다. 우 chaohuang 보고서, 보고서에, 흑자 공장은 검은 글씨, 손실 공장 주홍 글씨로 결과를 했다. 결과는 당연히 붉고 검고 검다.
보고서가 완성되자 왕영은 즉시 부실공장 공장장을 불러 한바탕 훈계했다. 당시 각 공장 공장장과 사업 부문의 사장들 모두 관련 자료를 받지 못했기 때문에 왕 사장의 훈련을 받았지만, 어찌 된 일인지 막막했다.
이후 각 부서의 주관 공장장은 잇달아 회계 자료의 경위를 적극적으로 이해하여 본 공장의 비용에 대해 높은 중시를 하였다. 붉은 글자의 단위는 백방으로 원가를 낮추고, 붉은 글자를 검은 글자로 바꾸려고 노력한다. 검은 글자의 단위는 더욱 분발하여 진보를 추구한다. 잠시 동안, 대만화는 네가 나를 쫓아다니는 뜨거운 기상이 나타났다. 몇 달도 채 안 되어, 대만화 실적은 적자를 흑자로 돌렸다.
견고합니까? Y d?