컨설턴트의 역할과 컨설팅 마스터가 되는 방법
우선 컨설턴트와 비즈니스 관리자의 역할에는 비슷한 점이 많다고 말씀드리고 싶습니다. 실제로 더 큰 차이가 있습니다. ***3가지 유사점과 3가지 차이점이 있습니다.
***동일 사항:
1. 모두 일정 수준의 경영 이론과 실제 경영 경험을 보유해야 합니다. 이 두 가지가 모두 갖추어져 있어야만 관리자나 컨설턴트는 비즈니스 관리의 현실과 실제 문제가 어디에 있는지 진실되고 정확하게 파악할 수 있습니다. 저는 항상 주장해왔습니다. 실제 경영 경험이 없이 막 졸업한 MBA 학생은 경영 컨설팅 업무에 참여할 자격이 없으며, 높은 이론 수준을 갖춘 사람은 최소 2년의 경력을 갖춰야 하며 기업의 고위 경영직을 맡을 자격도 없습니다. 그래야만 실제적이고 구체적인 경영이 무엇인지 진정으로 이해하기 시작할 수 있습니다. 운이 좋고 똑똑하다면 경영의 전반적인 상황도 파악할 수 있습니다. 현실을 이해하고 전반적인 상황을 파악하는 것은 비즈니스 관리자가 비즈니스를 잘 관리하고 컨설턴트와 상담하여 올바른 문제를 제기하고 창의적인 솔루션을 만드는 데 필요한 전제 조건입니다. 실제 경영 경험이 없는 사람을 이용해 경영이나 컨설팅을 하는 것은 자신의 사업이나 고객에게 막대한 실패의 위험을 안겨주는 것입니다. 이는 관리자와 컨설턴트 모두에게 비윤리적인 행동에 대한 책임입니다. 바로 이러한 이유로 저는 McKinsey와 같은 MBA를 채용하여 몇 달 간의 교육을 받은 후 즉시 프로젝트에 참여하는 관행에 대해 점점 더 회의적이고 반대하고 있습니다. 그들은 조수가 될 수는 있지만 수석 컨설턴트가 될 수는 없습니다.
2. 문제를 분석하고 해결하는 기본 능력이 모두 필요합니다. 관리자이든 컨설턴트이든 그들의 주요 임무는 회사의 현재 문제 중 일부를 해결하고 업무 목표를 달성하는 것입니다. 컨설턴트는 당연히 문제를 분석하고 해결하는 강력한 능력이 필요한데 왜 관리자는 그렇지 않을까? 물론 관리자는 매일 발생하는 비교적 복잡하고 세밀한 비즈니스 운영 문제를 해결할 가능성이 더 높지만 컨설턴트는 분명히 이것을 넘어서야 합니다. 관리자에게 보다 전문적인 관리 도구, 방법 및 시스템을 제공합니다. 좋은 관리자는 그 자체로 매우 좋은 컨설턴트이지만, 좋은 컨설턴트가 반드시 좋은 관리자는 아닙니다. 그 이유를 아래에서 설명하겠습니다.
3. 강력한 팀워크와 리더십 능력이 필요합니다. 우리는 컨설턴트와 관리자 모두 팀으로 일해야 하며, 전체 팀이나 조직을 정해진 방향과 궤도로 추진하기 위해 스스로 팀 리더십 업무를 수행해야 하는 경우가 많다는 것을 확인했습니다. 컨설턴트는 개인적인 전문 통찰력을 제공할 뿐만 아니라 기업에 가장 적합한 실용적인 솔루션을 찾고 형성하기 위해 다른 컨설턴트 및 고객과 완전한 토론과 교류를 수행해야 합니다. 컨설팅 작업은 상호 작용과 그룹 지혜로 가득 차 있습니다. 관리자는 말할 것도 없고, 경영을 하라는 것은 회사가 바라는 성과를 달성할 수 있도록 팀을 이끌고 동기를 부여하는 것을 의미합니다.
차이점:
1. 가장 큰 차이점은 관리자는 항상 완전한 기업 경영 상황에 있는 반면, 컨설턴트는 의식적으로 경영진으로부터 발판을 바꿔야 한다는 점입니다. 제3자의 역할 시차를 두고 경영자 자신을 포함한 기업 경영 문제를 순전히 객관적인 제3자로서 객관적으로 검토합니다. 관리자는 자신의 사업 경영의 살아있는 현실에 확고하게 뿌리내려야 합니다. 왜냐하면 이것이 그가 먼저 해야 할 일이기 때문입니다. 왜냐하면 그의 비전과 마음과 에너지가 사업의 전체 역사와 현실에 집중될 때만 그는 가장 깊은 이해를 가질 수 있기 때문입니다. 어떻게 하면 사업이 정상적으로 또는 더 잘 운영될 수 있는지, 주의를 기울이고 처리해야 할 사항이 많습니다. 컨설턴트는 회사의 일부 문제를 객관적으로 관찰하고 판단하기 위해 방관자의 관점에서 회사와 관리자 및 그들의 경영 활동을 조사해야 합니다. 컨설팅 계약 외에 이해관계를 맺고 있는 기업이나 관리자의 목적은 이해관계로 인해 컨설턴트의 마음이 혼란스러워지는 것을 방지하는 것입니다.
2. 두 번째 차이점은 관리자가 의사결정과 실행에 더 많은 책임을 져야 하는 반면 컨설턴트는 관리자가 의사결정하고 실행할 수 있도록 문제 해결 방법만 제안한다는 점입니다.
두 역할은 중국고전소설에 나오는 장군과 군사고문의 구별과 상당히 유사하다. 물론 고문으로서는 급박한 문제로 인해 군사고문이 임시로 채용된다면 그는 군사고문이 될 것이다. 회사의 내부 컨설턴트로 불리기도 하고, 부사장이라고도 불리기도 합니다. 이는 컨설턴트가 기업에 최상의 솔루션을 제공하는 방법에 대해 더 많이 고려하는 반면 관리자는 기업의 특정 조건과 실제 타당성뿐만 아니라 다양한 솔루션에 대한 기업 자원 요구 사항에 대해 더 많이 고려해야 함을 의미합니다. 관리자는 실제 의사결정자이고, 컨설턴트는 의사결정자 및 조언자 역할을 합니다.
3. 마지막 큰 차이점은 실제로 매우 분명하고 중요하지만 오랫동안 무시되어 왔습니다. 즉, 관리자는 기업의 일부이며 운영 결과에 대한 궁극적인 책임을 져야 한다는 것입니다. 컨설턴트는 물건을 전달하고 돈을 받고 떠나는 반면, 컨설팅과 애프터서비스를 제공할 수 있는 컨설팅 회사라도 본질적으로 다음 사업을 하고 싶어하며 그들의 솔루션이 고객에게 기대하는 가치를 제공하는지 여부에는 별로 관심이 없습니다. 이는 잘못된 것이 아닙니다. 비즈니스 상황은 언제든지 변합니다. 컨설턴트가 제공하는 솔루션은 회사에도 필요한 큰 기본 프레임워크이지만 이를 잘 활용하고 소화하는 방법은 무엇입니까? 프레임 워크에서는 회사 경영에 더 큰 책임이 있어야합니다. 컨설턴트의 일회성 지불이 평생 재난에서 자유롭거나 회사의 신체가 장기적인 인내와 선을 요구한다는 것을 보장하지는 않습니다. 회사 자체에서 조절하지만 의사는 건강을 유지하는 방법을 알려주고 필요할 때 치료를 위해 비용을 청구할 수 있습니다.
위의 6가지 사항을 명확히 한 후 컨설턴트의 역할에 대해 매우 명확하게 이해하게 되었습니다.
1. 기업의 실제 경영을 이해하고 비교적 좋은 지식을 갖추고 있어야 합니다. 이에 대한 이해도가 높습니다.
2. 일련의 분석, 사고 방법 및 도구 시스템을 숙지해야 합니다.
3. 서로 협력하고 공유할 수 있어야 합니다. 지혜, 전반적인 솔루션 목표를 달성하려면
4. 기업 이익을 벗어나 진실되고 객관적이어야 합니다.
5. 고도로 전문적이고 실용적인 솔루션 계획을 제공할 수 있어야 합니다. ;
6. 귀하는 회사의 전체 경영 결과에 대해 책임을 질 수 없으며, 프로젝트에서 제공한 서비스 결과가 고객 요구 사항을 충족하는지 여부에 대해서만 책임을 진다는 점을 분명히 해야 합니다. > 그런 기업의 의사 혹은 코치의 역할.
그럼 좋은 컨설턴트는 어떤 모습이어야 하는지 이야기해보겠습니다. 나는 나의 생각을 정리하여 우수한 컨설턴트의 조건을 종합적 경영템플릿 능력, 개인화된 경영설계 능력, 커뮤니케이션 리더십 능력, 경영이론 연구개발 능력의 4가지 기본능력으로 정리하였다. 이 네 가지 능력에 해당하는 것은 컨설턴트의 성장 과정에서 네 가지 능력 수준과 네 가지 역할입니다.
1. 관리 일반 템플릿 능력(컨설팅 보조 역할)
자격을 갖춘 컨설턴트는 자신이 참여하는 컨설팅 프로젝트에 필요한 일반 관리 지식을 숙지하고 상당한 관리 경험을 보유해야 합니다. 직업의 직업 요구 사항에 맞는 자격을 갖추기 위해. 요구 사항이 낮은 기업의 경우 공통 템플릿을 마스터하면 이미 컨설턴트 역할을 할 수 있습니다. 그 목적은 기업이 기본적인 표준화된 관리 모듈을 구축하는 데 도움이 되는 것입니다. 그러나 요구 사항이 더 높은 기업의 경우 공통 관리 템플릿을 마스터하는 것만으로는 더 이상 충분하지 않을 수 있습니다. 회사는 이미 자체 관리 모델을 보유하고 있으며 컨설턴트는 기업이 관리 템플릿의 개선 문제를 해결할 수 있도록 더 높은 역량을 갖추어야 합니다. 그래서 저는 개인적으로 경영 전반에 대한 지식과 능력만을 갖춘 컨설턴트를 컨설팅 보조자로 정의하는 경향이 항상 있었습니다.
2. 개인화 된 경영 설계 능력 (컨설턴트 역할)
기업의 경영 문제는 대부분 개인화되어 있으므로 자격을 갖춘 컨설턴트는 일반적인 템플릿의 기초를 갖추어야합니다. , 우리는 기업의 특정 상황에 따라 관리 템플릿을 개인화할 수 있는 전문적인 능력을 갖추고 있습니다. 경영 설계 개인화 능력은 컨설턴트의 성숙도를 나타내는 중요한 신호이며 개인화 능력은 순전히 창의적인 능력이 아니라 풍부하고 심오한 경영 경험과 공통 경영 템플릿에 대한 깊은 이해를 바탕으로 한 종합적인 로컬 관리입니다. 컨설턴트에 대한 높은 요구 사항을 요구하는 혁신 기능. 일반적으로 개인화 능력이 강할수록 컨설턴트의 수준도 높아지는 것은 당연합니다. 물론 컨설턴트가 갖춰야 할 경영 기반과 경험도 더욱 깊어집니다.
개인화된 능력을 갖춘 컨설턴트는 독립적으로 컨설팅 업무를 수행할 수 있으며, 지속적으로 노력하면 컨설팅 마스터가 될 수 있는 기회를 얻게 됩니다.
3. 커뮤니케이션 리더십(컨설팅 디렉터 역할)
모든 자격을 갖춘 우수한 컨설턴트는 높은 이론 수준, 탄탄한 경영 실무 경험 및 확실한 경영 개인화를 갖추고 있어야 합니다. 또한 내부 역량도 우수해야 합니다. 커뮤니케이션 능력과 고객 커뮤니케이션 능력이 필요하지만, 컨설팅 디렉터가 되어 유능한 컨설팅팀을 이끌려면 강력한 커뮤니케이션 능력과 리더십 능력도 갖춰야 합니다. 컨설턴트가 회사의 문제 해결을 도울 때 회사 내외의 관련자들과 지속적으로 폭넓게 교류해야 하며, 커뮤니케이션 능력의 강점이 컨설턴트가 회사에서 인정을 받고 컨설팅 팀원의 협조와 도움을 받을 수 있는지 여부를 결정하는 경우가 많습니다. 컨설팅 디렉터는 비즈니스 디렉터와 어카운트 디렉터의 역할을 모두 수행해야 하며 두 역할 모두 리더십과 커뮤니케이션 기술이 필요합니다. 강력한 의사소통 및 리더십 기술을 갖추면 컨설턴트는 한편으로는 더 나은 컨설턴트가 될 수 있고, 다른 한편으로는 팀을 더 잘 이끌고 고객 요구를 충족할 수 있습니다.
4. 경영이론 연구개발 역량(컨설팅마스터, 경영마스터의 역할)
마지막 항목은 이론적 연구개발 역량이다. 이론적 연구 및 개발 능력이 없는 사람은 훌륭한 컨설턴트가 될 수 있습니다. 왜냐하면 그들의 주된 임무는 다른 사람의 고급 이론 및 실제 결과를 가져와서 일부 수정하고 개인화된 작업을 수행한 다음 작업을 필요로 하는 고객에게 전달하는 것이기 때문입니다. 약간의 창의성이 필요하지만 그 중 더 많은 것은 이미 만들어진 관리 방법을 이전하는 것입니다. 전문가라고 부를 수는 있지만 마스터라고 부를 수는 없습니다. 마스터에는 두 가지 유형만 있습니다. 하나는 진정한 마스터이고 다른 하나는 독창적인 개인적 기여를 하는 전문가입니다. 매우 유명한 컨설턴트 오마에 켄이치(大mae Kenichi)는 매우 뛰어난 컨설턴트라고 불리는 것이 더 적절할 수 있지만, 마스터에 대해 이야기하는 것만으로는 충분하지 않을 수 있습니다. 물론, 중국의 풍부하고 적극적인 경영 관행은 관리자와 컨설턴트의 경영 혁신을 위한 비옥한 기반을 제공합니다. 우리는 중국이 향후 20~30년 내에 일부 경영 전문가를 배출할 것이라고 기대할 만한 이유가 있는 것 같습니다. ;