먼저 아래 그림과 같이 시장에서 B엔드 제품 관리자의 역할을 살펴보겠습니다.
가맹점인지, 판매 CRM인지, 고객 서비스인지 또는 결제, 기타 상용 제품 솔루션, 또는 모두가 일반 미드 및 백엔드 제품 관리자라고 부르는 것입니다. 사실 그의 이름이 무엇이든 그가 입력하는 필드가 다르다는 것을 의미합니다. B-end 분야에 서비스를 제공하는데, 일반적으로 B-end Product Manager라고 할 수 있을 것 같습니다. 우리는 이러한 Product Manager의 역할을 추상화하여 B-end Product Manager의 역량 기준이 무엇인지 알아보고자 합니다. 이다. ?
먼저 b-end 제품과 c-end 제품의 차이점과 유사점을 살펴보고, b-end 제품 관리자와 c-end 제품 관리자를 비교해 보겠습니다. level - — Product Expert 먼저 기능 요구사항의 차이점을 살펴보겠습니다.
이 대형 제조업체의 채용 요건을 살펴보고 제품 관리자에 대한 표준이 무엇인지 살펴보겠습니다.
1. 하위 제품 관리자
첫 번째는 Alipay의 상용 제품 관리자입니다. 이것은 P6?b-end 제품 관리자 직위입니다. 직업 요구 사항을 자세히 읽고 B 측면 또는 비즈니스와 관련이 있다고 생각하는 몇 가지 능력을 표시하십시오.
노란색으로 표시된 부분은 사용자 경험 관련 기능에 대한 것입니다. 파란색 부분에서는 비즈니스 운영, 라이프사이클 통합 및 표준화, 비즈니스 현장과 같은 몇 가지 키워드를 추상화합니다. Alipay는 또한 수천만 명의 판매자를 담당하므로 경험이 있지만 경험은 우리가 일반적으로 언급하는 사용자 경험을 기반으로 하지 않을 수 있으며 판매자 경험을 의미하므로 이는 A B입니다. -사이드 제품 관리자.
P6에서도 전체 비즈니스, 상거래, 판매자의 전체 라이프 사이클에 대한 이해가 필요하다는 것을 알 수 있습니다. B측 제품 관리자 P6의 요구 사항입니다.
그러면 c측 제품 관리자 p6의 요구 사항을 살펴보겠습니다. 알리페이 사용자 제품 관리자입니다. 노란색 표시는 S급 승진, 마케팅 구축이라고 합니다. 제품 시스템 및 통찰력 소비자 요구, 라이프 사이클, 사용자 계층화, 사용자 사고 방식, 마지막으로 무선 단말기의 제품 경험, 무선 단말기의 제품 마케팅 경험, 소비자 통찰력 및 기타 B 엔드 탐색 오프라인 판매자의 요구 사항도 언급한 다음 비즈니스 민감도를 갖습니다.
따라서 C측 제품 관리자 P6의 위치를 볼 수 있습니다. 그는 여전히 사용자의 관점을 통해 사용자 요구 사항, 사용자의 마음, 사용자 계층화 등에 대한 통찰력을 얻습니다. 더 많은 요구 사항이 있을 것입니다. 이런 측면에서 보면 상업적인 수준에서는 요구 사항이 상대적으로 적지만 그렇게 많이 언급하지 않을 수도 있으므로 이것이 B 측과 C 측의 차이점입니다.
2. 상위 제품 관리자
하위 수준 제품 관리자의 관점에서 보면 b-end와 c-end 사이에는 여전히 많은 차이점이 있음을 알 수 있습니다. 다시 같은 수준의 제품 전문가 이상을 살펴보면, b측 제품 관리자 역할인 p8 DingTalk의 상용 시니어 제품 전문가를 살펴보겠습니다.
우리는 그의 직무 설명에서 중간 플랫폼, 상업 링크 폐쇄 루프, 생태 및 시장, 비즈니스 기회를 포함하여 소위 조정 및 조정을 포함할 수 있는 여러 키워드를 보았습니다. 이러한 역량 중 노란색. 부분에서는 사용자 관점의 비즈니스 가치 실현에 대해 언급하고, 이어서 사용자 경험이 있습니다.
B측 제품 관리자는 p8에서 비즈니스 자체에 대한 요구 사항이 더 많고, 사용자 역할 관점에서 비즈니스 가치와 사용자 경험을 달성하는 방법에도 약간 관여합니다.
p>비즈니스 목표와 사용자 경험의 균형을 맞추는 방법에 대해 이야기합니다. 균형이라는 단어가 더 중요하므로 p8의 역할은 B 측의 역량뿐만 아니라 B 측의 요구 사항의 균형도 맞추는 것입니다. 그리고 이 장소를 구축하러 갔을 때 플랫폼의 장소와 이들 사이의 전체적인 균형을 어떻게 맞추는지 볼 수 있었습니다. 이것이 B측 P8 입장입니다.
그렇다면 사용자 상품 전문가의 입장인 C사이드 P8 티몰 슈퍼마켓을 살펴보자.
C측 관점에서 볼 때 그는 여전히 소비자 수요와 사용자 통찰력에 대한 자연스러운 요구 사항을 가지고 있지만, 제품 전문가로 간주하면 그의 능력 요구 사항은 수익성과 같은 많은 비즈니스에 치우쳐지기 시작합니다. 요구 사항, 제품 성능, 제품의 느낌에 숨은 가치, 비즈니스 산업에 대한 생각, 다차원적인 사고, 전략 수립 등.
이 단계의 고급 제품은 소비자 수요에 대해서만 이야기하는 것이 아니라 비즈니스로 돌아가고 상업으로 돌아가 전체 전략과 가치 수준으로 돌아갈 것이라는 점을 알게 될 것이므로 a view 이러한 판단을 바탕으로 B측 제품 관리자와 C측 제품 관리자 간의 차이점과 공통점을 추상화할 수 있는지 살펴보겠습니다.
1. 차이점
첫 번째: 서비스 개체가 다릅니다
하나는 소비자이고 다른 하나는 방금 언급한 많은 기업, 조직 등입니다. 비즈니스 역할.
둘째: 다양한 입문 분야
특히 P6 역할의 경우 모두가 직접 담당하는 분야의 능력 요구 사항이 처음부터 차별화됩니다. 사용자 트래픽 관점에서 마케팅을 시작한 다음, 사용자 사고방식 및 사용자 계층화 수준에서 시작합니다. B-side에서는 가맹점 공급 및 상업적 수익 관점에서 시작합니다. 진입 위도가 다르고, 역량 고도화도 당연히 다릅니다. 예를 들어 c사이드의 핵심은 사용자 요구를 기반으로 하는 반면, b사이드는 전체 비즈니스 현장에 더 중점을 두고 비즈니스 로직을 기반으로 합니다. , 역량 고도화의 진화일 뿐이지만, 몇 가지 공통점도 발견한 것 같습니다.
2. ***공통점
첫 번째: 사실 동일한 비즈니스 모델이든 아니든 여기서 비즈니스의 본질은 변하지 않았습니다.
아까도 전자상거래나 신소매를 언급했지만 사실 이런 관점에서 보면 사업 자체의 연결고리, 사업 존재의 논리, 그리고 상품의 개념은 변함이 없습니다. 비즈니스의 진화 모델은 변하지 않았습니다.
둘째: 이러한 진화적 변화의 본질은 변하지 않았습니다.
하이엔드 제품을 업그레이드하는 과정 - 로우 레벨에서 하이 레벨로 업그레이드하는 과정은 사실 특정 분야, 특정 페이지, 특정 시스템만을 담당하는 것이 아닙니다. , 그러나 또한 궁극적으로 사업 결과에 책임을 지기 위해서는 사업의 본질, 사업의 본질에 지속적으로 접근해야 하므로 이 능력에 대한 요구사항은 점점 더 일관되게 되고 있습니다. 최고급 제품이 가장 많이 팔리는 곳. 출발지는 다르지만 모든 길은 로마로 통한다.
마지막으로, 제품 관리자, 제품 전문가, 제품 디렉터로부터 파생되는 역량에 대한 요구 사항은 본질적으로 동일합니다. 예를 들어, 제품 디렉터가 최종적으로 제품 VP를 달성했다면 그가 단지 제품 VP를 달성했다고 말할 수는 없습니다. B면을 이해하거나 C면만 이해하므로 제품 전체, 사업 전체, 사업 전체를 보아야 한다는 것은 결국 기본적으로 사업의 성격과 능력요구사항이다. 마찬가지고 소위 제품의 천장이나 B-end 제품의 천장, 사실 그 단계에서 천장에 부딪히게 될 수도 있지만 캐릭터가 돌파할 수 없다는 의미는 아닙니다. 그 캐릭터 자체에는 상승 경로가 없습니다. 사실 그렇지 않습니다. 계속해서 더 높은 레벨로 성장하는 한, 성장함에 따라 천장을 돌파했다는 것을 알게 될 것입니다. 당신은 새로운 성장의 여지를 갖게 될 것입니다.
그런 다음 이러한 다양한 진입점을 설명하는 예를 들어 보겠습니다. 그런 다음 이를 큰 비즈니스 그림에서 시도해 볼 수 있습니다. 예를 들어 내가 취하고 있는 것은 큰 비즈니스 그림에서입니다. 모두들 출발점은 다를 수 있습니다.
우선 이 거래 플랫폼에는 사용자가 있을 것이고, 사용자 관점에서 보면 사용자 마케팅과 운영 성장을 할 것이고, 가맹점을 유치할 수 있는 능력도 있을 것입니다. 가맹점을 기반으로 투자하고 수익을 수집하고, 사용자와 가맹점이 생성된 후에는 거래 수행 및 결제라는 상대적으로 추상적이고 간단한 핵심 링크가 형성되고, 궁극적으로 전체 비즈니스 모델이 지속되기를 바랍니다. 사업 자체를 업그레이드하고 사업을 성장시키는 것이 우리의 핵심 사업 목표입니다.
C-end 제품은 사용자를 중심으로 처음 소개되는 시점이 다를 수 있습니다. 레벨이 낮을수록 그냥 여기에서 플레이할 수도 있고 여기에서 특정 부분을 플레이할 수도 있지만, 놀고 나면 알게 될 것입니다. 나중에 전체 비즈니스의 성장을 위해 노력해야 합니까? 결국 한 분야에만 종사하는 것이 아니기 때문에 시스템이 어떻게 구축되고 페이지가 계속 유지되어야 합니까? 바인딩 과정에서 이 부분만 볼 수는 없고, 전체적인 핵심 역량이 있는지 사용자 입장에서 어떻게 가맹점을 이끌어갈 것인지도 함께 살펴봅니다. 최종 프로세스에 대한 거래 링크 및 최종적으로 이를 수행하는 방법. 이 비즈니스의 성장을 향상시키거나 상업적인 업그레이드를 수행합니다. c엔드의 시작점은 다르지만 모두의 목표와 끝점은 비슷합니다.
B면도 비슷하지만, 사용자 입장이나 이해심 있는 사용자 입장에서 볼 때 비용의 한계점은 상대적으로 낮지만, B면의 제품은 사실상 사업 그 자체, 바로 그 대표자입니다. 연사, 기업, 상사, 상인 등 비즈니스 조직 및 기업의 구성원이므로 직접 접촉하면 실제로 비즈니스 뒤에 숨겨진 보이지 않는 것들을 배우고 있는 것입니다. 비즈니스의 폐쇄 루프는 다음과 같습니다. 비즈니스에 가까워지고 기업에 서비스를 제공하는 것이 B측 제품 관리자를 처음부터 다르게 만드는 이유입니다.
차이점과 공통점을 정리해 보겠습니다.
· 진입점이 다르므로 서비스 객체도 다릅니다.
· 핵심 서비스의 비즈니스 링크는 비즈니스 본질과 일치합니다
· 높은 수준의 업그레이드 프로세스는 궁극적인 비즈니스 목표를 달성하기 위해 비즈니스 본질을 달성하는 것입니다.
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따라서 C면이든 B면이든 고차 능력 측면에서 어느 정도 수렴되는 부분이 있습니다.
B측 제품 관리자와 C측 제품 관리자의 역량 요구 사항을 비교해 보겠습니다. 그러면 먼저 이 공식을 살펴보겠습니다.
B측 프로덕트 매니저의 경우 첫 번째 부분이 프로덕트 매니저의 전반적인 능력이고, 두 번째 부분이 우리의 비즈니스 능력입니다.
일반 능력의 경우 어떤 역할을 맡아도 필요하며 기본 능력이 탄탄할수록 전반적인 능력을 향상시키는 데 도움이 되지만 비즈니스 능력은 어디까지 갈 수 있는지를 결정합니다. .상업적 능력이 부족하면 길을 잃기 쉽습니다.
예를 들어 과거에는 일반 역량 드라이브로 지원되었던 B-side 제품에 대한 많은 작업을 수행했을 수 있습니다. 그러나 비즈니스 역량이 상대적으로 약하면 그렇게 될 것입니다. 특정 단계에 도달하면 그렇게 할 수 없습니다. 병목 현상이 발생하면 길을 잃을 수도 있습니다. 무엇을 해야 할지, 무엇을 하지 말아야 할지 모르기 때문에 트레이드 오프를 할 때 비즈니스 능력이 있어야 합니다. 이 능력이 없으면 기본적으로 일을 하기가 매우 어려울 것입니다.
먼저 일반 기능을 살펴보겠습니다. 일반 기능에 대해서는 위의 그림을 보면서 하나씩 설명하지 않겠습니다. 두 부분으로 나뉘는데, 하나는 하드 파워이고 다른 하나는 소프트 파워입니다.
1. 하드파워
처음부터 모든 사람을 직접 이끌고 영향력을 행사한다면 더욱 하드파워가 될 것입니다. 소위 사람에 대한 이해, 기본적인 컴퓨터 기술 능력 등을 포함한 기본적인 제품 계획, 페이지 디자인 및 기타 능력입니다. 저는 이것들이 상대적으로 기본적인 능력이라고 생각하며, 물론 약간의 논리도 포함합니다. 사고력이나 전문적인 적응력, 의사소통 능력, 시간 관리 등의 능력은 신입사원이 입사할 때 가장 쉽게 확인할 수 있는 것이 바로 하드파워다. 능력은 시각화하기 가장 쉽습니다.
2. 소프트파워
소프트파워란? 한편으로, 소프트 파워는 개인의 특성 중 일부를 기반으로 합니다. 전반적인 품질은 스트레스 저항 및 기타 추진력과 같은 정신이나 자신의 경험에 더 중점을 두고 있으며 이는 궁극적으로 전체 영향력과 외부 성과에 영향을 미칩니다. 모두 소프트파워이고, 이 성장과정에서 레벨이 높을수록 뭔가 돌파구를 만들고 싶고, 능력을 업그레이드하고 싶다면 소프트파워를 향상시켜야 하므로 이는 보편적인 능력이다. .
이제 B-side를 하든, C-side를 하든 어떤 역량을 갖추어야 하는지 먼저 알아보겠습니다. 이어서 비즈니스 역량에는 세 가지 부분이 포함됩니다.
1. 비즈니스 이해 - 비즈니스 로직 및 비즈니스 전반 상황
비즈니스 이해에는 비즈니스 로직과 비즈니스 전반 상황에 대한 이해와 판단이 포함됩니다. 산업 및 비즈니스 모델에 대한 통찰력을 얻는 방법. 귀하는 현재 사업 발전의 경로와 핵심, 현재 직면하고 있는 어려움은 무엇인지, 앞으로 어떻게 발전할 것인지, 그리고 그 안에서 핵심 역할은 무엇인지, 그리고 그 핵심은 어디에 있습니까? -비즈니스 이해라고합니다.
2. 전문 능력 - 추상화 및 통찰력
두 번째 부분은 비즈니스에서의 전문 능력입니다. 즉, 추상화 및 통찰력에는 폐쇄 루프 기능, 제품 아키텍처 및 추상적 성격 능력이 포함됩니다. , 즉 이 부분은 모든 고민을 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다. 즉, 많은 정보를 수집한 후 정보와 비즈니스에 대한 이해를 바탕으로 제품 아키텍처 및 제품 기획에서 어떻게 해결하고 출력할 수 있는지에 대한 것입니다. 일부 기반과 미래의 프레임워크 시스템을 계속해서 구축할 수 있는 제품입니다.
3. 구현 역량 - 비즈니스 팀 협업
비즈니스에 대한 이해, 제품 기획 및 제품 솔루션을 확보하고 특정 제품 솔루션을 출력하면 결국 어떻게 될까요? 구현해?
구현에는 상대적으로 강력한 협업 제어 기능, 전체 링크 제어 및 다중 역할 및 다중 비즈니스 협업 기능이 필요합니다. 여기에서 우리 모두에 대한 요구 사항은 상대적으로 높고 추상적이라는 말이 있습니다. 합리성을 바탕으로 비즈니스 역량을 구축하고, 감성을 바탕으로 사용자 경험을 향상한다는 것은 무엇을 의미할까요? 즉, 합리적인 비즈니스 판단을 통해 비즈니스의 Pain Point를 제어하고 비즈니스 개발 경로를 표준화함으로써 전체 제품의 비즈니스 구조를 지속적으로 구축할 수 있습니다.
방금 우리는 핵심 서비스 영역이 비즈니스 기능과 비즈니스 자체라고 언급했습니다. 사실 여전히 매우 합리적이고 논리적입니다. 그런 다음 비즈니스의 문제점에 대한 통찰력을 갖고 전체 비즈니스 시스템이 구축될 때 그 기반이 견고하고 확장 가능하며 향후 호환성이 있는지 확인해야 합니다. 시스템은 단지 보여지는 프레임워크일 뿐입니다. 결국에는 이러한 시스템 수준의 기능을 포괄적으로 사용하고 C 측을 사용할 수 있기 때문입니다. B면의 다양한 캐릭터에 직접 사용할 수도 있습니다. 예를 들어 상사, 영업, 프런트, 재무, 운영, 모든 역할에 제공할 수 있습니다. 여전히 그들의 경험을 존중해야 하기 때문에 경험을 무시할 수 없습니다. 특히 우리가 B-end 제품이나 내부 비즈니스 시스템을 만들 때 우리는 그것을 사용할 수 있는 것만으로는 충분하지 않다는 사실을 종종 무시합니다. 아름답기 위해서는 먼저 사용할 수 있는지 확인해야 하며, 사용 가능한 후에는 사용하기 쉽도록 해야 합니다. 결국에는 비즈니스 또는 비즈니스 모델이 최종 단계에 도달하면 효율성을 높여야 합니다. 다음 단계에서는 효율성을 개선하고 수익을 높이는 것이 매우 중요합니다.
우리의 역량이 어떻게 효율성을 보장할 수 있습니까? 사람들을 해방시키기 위해 시스템을 사용해야 하거나, 그것을 구현하고 사람들을 통해 결과를 얻기 위해 사람을 사용해야 합니다. 그렇다면 신체적 감각이든 운영 효율성이든 내 시스템 기능이 최종적으로 사람들에게 사용되도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 모든 수준에서 상대적으로 좋은 경험이 있기 때문에 이 차원, 즉 비즈니스 역량이 더 중요할 것이라고 생각합니다.