1, 채용 수요 예측 회사는 미래 일자리 공석을 채울 수 있는 대체 인재 배치를 위한 사전 예방적 내부 승계 계획을 세워야 합니다. 하지만 대부분의 회사들은 임원직에서 이미 공석이 생겼을 때만 채용에 착수한다. 실제로 회사는 적어도 2 ~ 3 년마다 고위 리더에 대한 수요를 점검하고 임원직에 대한 인재 비축 계획을 세워야 한다.
2, 업무 요구 사항 자세히 설명 새로운 임원이 취임한 후 단명 한 것이 아니라면 해당 직책에 필요한 관련 기술과 경험을 상세히 설명하고 후보자가 미래 팀을 이끌 수 있는지 여부를 결정하고 회사 문화와 환경이 새로운 임원직에 어떤 영향을 미칠지 고려해야 합니다.
3, 대체 인재 풀 회사를 설립하여 대체 인재를 찾을 때 널리 그물을 던져야 한다. 일반적인 인재 고려에만 국한된 것이 아니라' 내부 외부인', 즉 회사 내에서 객관적인 시각을 가진 후보자 (예: 국제지사 직원) 와' 외부 내부자' 에 초점을 맞춰야 한다 후보자 자체를 고려하는 것 외에도 회사는 우수한 인선을 제공할 수 있는 사람과 연락해서 수색시간과 정력을 절약해야 한다.
4, 평가 후보 회사는 영리하고 훈련이 잘 되고 공정하고 공정한 면접관 몇 명을 선정해야 한다. 일반적으로 지원자의 미래 상사, 상사의 상사, 최고 인사책임자가 일일이 면접과 배경 조사를 실시해야 한다. 그들은 어수선하고 일반적인 문제로만 지원자를 고찰할 수 없고,' 행동사건 인터뷰법' 을 채택하여 지원자가 과거에 구체적인 사건을 처리하는 방식과 사고방식을 이해해야 한다. 지원자의 전 상사, 전 동료, 전 부하 직원에게 업무 능력 등을 알 수 있다. 세 명의 면접관은 베스트 후보자에 대해 * * * 인식을 갖는 것이 가장 좋다. 결국 촬영하는 것은 지원자의 미래의 직계 상사여야 한다.
5, 계약회사는 공정하고 합리적인 보상 구조를 구축하는 것 외에도 후보자에게 직업적 성공을 돕겠다고 약속해야 한다. 채용자는 반드시 실사구시적으로 직무 요구를 묘사해야 하며, 긍정적인 면만 말할 수는 없다. 이렇게 하면 후보자가 일을 받아들일 확률이 높아지고, 재직 후 일에 더 만족하고, 이직률도 낮아진다. 계약할 때는 인사부서뿐만 아니라 채용된 직위의 임원을 직접 참여시켜야 한다. 최고 관리 인재를 모집한다면 수석급 임원을 참여시켜야 한다.
6, 신규 채용 인재 융합은 인수 후 통합 작업을 잘 해야 하는 것처럼, 회사는 우수한 지원자를 모집한 후에도 새로운 환경에 통합하는 일을 잘 해야 한다. 이를 위해 회사는 경험 있고 성과가 뛰어난 인력을 멘토로 배정하고, 문제가 발생하든 없든 상사, 멘토, 인사부에 정기적으로 업무를 보고하도록 할 수 있다.
7, 채용 프로세스의 효과를 검토하는 채용 프로세스는 잘못된 사람을 모집할 가능성을 줄일 수 있지만 잘못된 사람을 완전히 피할 수는 없습니다. 회사가 모집한 인재가 적합하지 않다는 것을 알게 되면, 첫해에 과감하게 해고해야 한다. 회사는 채용 업무를 정기적으로 점검하고, 혜안을 아는 면접관에게 상을 주고, 모든 평가자가 평가 품질에 대한 책임을 지도록 함으로써 앞으로 인재 평가의 질을 높이도록 장려해야 한다.