아래 정보를 전재하여 여러분이 참고할 수 있도록 하겠습니다.
첫째, 복합 경영 인재 역량 모델 데이터베이스를 수립합니다.
기업의 경영 전략과 장기 목표를 명확히 하기 위해 기업의 경영 전략, 직무 특성, 기업 문화, 고객 요구 사항, 기존 고위 경영진의 자질과 능력에 따라 기업의 미래에 필요한 고위 경영진의 자질과 능력을 파악하고 이러한 지표를 구체화하고 정량화해야 합니다. 여기에 디자인된 기술은 일반적인 이해뿐만 아니라 성격, 기질, 의사 결정, 판단, 표현, 이력서에 반영되지 않는' 소프트 스킬' 등의 요소도 포함한다.
고위직에 있어서 리더십은 기술능력보다 훨씬 중요하다.
평가 센터 등 성과 평가와 능력 테스트 수단을 통해 정기적으로 관리 인재 정보를 풍부하게 합니다. 평가를 실시하다.
고위 경영진 평가 회의를 통해 후보자 승급을 결정하고 후보자의 경력 계획을 수립합니다. 피드백 및 구현 계획을 제공하고, 평가 결과를 후보자에게 피드백하며, 관련 데이터 및 개발 계획을 정기적으로 업데이트합니다.
IBM 은 1 1 역량 또는 행동을 IBM 의 모든 리더에게 고위층 리더십이 갖추어야 할 리더십을 포함한 것으로 파악했습니다.
일찍이 1995 년 IBM 은 회사 내에서 전면적인 조사를 실시하여 걸출한 상업 지도자의 특징을 파악하려고 시도했다.
그 결과 IBM 은 1 1 역량이나 행동을 파악했습니다. 이러한 역량이나 행동은 IBM 의 모든 리더에게 고위층 리더십을 포함한 것이어야 합니다.
이 1 1 능력이나 행동에는 네 가지 측면이 포함됩니다. 즉, 업계 통찰력, 혁신적 사고, 목표 달성을 위한 끈기 등 필승의 결심이 포함됩니다. 빠른 실행 능력-팀 리더십, 직언, 팀 정신 및 결의를 포함합니다. 지속적인 운동 에너지-조직능력, 리더십, 업무 헌신 육성 포함 핵심 특성-비즈니스에 대한 열정.
2003 년 IBM 은 리더십에 10 지표를 추가했습니다. 고객 파트너십 구축 조직 간 영향 도전을 포용하다. 수평적 사고 현명한 결정을 내리다. 전략적 위험을 감수하다. 신뢰를 얻다 성장과 성과를 촉진하다. 인재를 양성하고 동아리를 발전시키다. IBM 의 미래에 대한 열정이 충만하다.
10 대 역량은 IBM 의 세 가지 가치, 즉' 고객 성과, 혁신이 가장 중요하고, 성실과 책임' 에 해당한다.
이 지표들은 IBM 이 지도자를 선발하고 양성하는 기준이다.
IBM 은 매년 이러한 역량 특성을 기준으로 잠재적인 리더와 모든 관리자를 평가합니다.
IBM 은 3000 명의 지역 이사 이상 인원 중 가장 우수한 관리자 300 명을' 내일의 별' 으로 선정했다.
내일의 별' 선정은 IBMCEO 가 책임진다.
이러한 과정은 3 월부터 시작되며, 보통 여름에는 매주 회의를 열어 이 기준에 따라 각 사업부의 리더십을 평가한다.
IBM 에는 자체 관리 교육 과정이 있습니다. 만약' 후기쇼' 가 어떤 능력이 부족하다는 것을 알게 되면, 그는 미국의 교육센터로 보내져 이런 교육과정을 받게 될 것이다. 이 교육 센터는 IBM 본사 사무실과 매우 가까운 캠퍼스 환경으로, IBM 의 많은 임원들이 이런 교육을 받았습니다.
내부 경험' 사제제' 는 IBM 이 꾸준히 고수해 온 것으로, 회사 고위층은 매 호마다 연설을 하며 개인의 기대와 경험을 공유한다.
각 지역의' 스타' 에 대해서도 IBM 은 본사 이외의 IBM 지사를 지도하여 미래의 수요를 발굴할 계획이다.
모 세계 500 대 전자제조업체가 2004 년 채용한 기계전자학과 학부생 564 명을 대상으로 1 년간의 추적 조사를 실시했다. 그들이 공장에 들어갔을 때, 각 사람의 성격 요인, 심리건강, 종합적인 자질에 대해 심리테스트를 진행했다.
그 중에서도 인격 요인으로는 심리적 자질, 전문 능력, 성취 욕망, 창의력, 적응력, 사무관리 능력 등이 있다. 정신 건강 검사에는 우울증, 불안, 적개심, 공포가 포함됩니다. 종합적인 자질 테스트에는 언어능력, 수학 능력, 추리 능력이 포함된다.
일 년 후 이들 고교 졸업생들에 대한 성과 평가를 실시했는데, 그중 67 명이 우수 13% 를 차지했다. A 급은 138 명으로 46% 를 차지한다. 196 명, 38% 차지; 63 명은 c 로 12% 를 차지했다.
성과 평가의 결과에서, 우리는 신선한 졸업생의 우수한 성과와 일반 졸업생의 우수한 성과를 구분하는 다섯 가지 능력, 즉 주동성, 소통 조정 능력, 환경 적응력, 학습 능력, 문제 해결 능력을 얻을 수 있다. 나는 또한 위의 졸업생들의 심리테스트 곡선을 우수, A, B, C 의 다섯 가지 범주에 따라 요약했다.
올해 졸업생은 전국 각지의 명문대 출신으로 성적이 학급 상위 10 위이기 때문에 전문성과 창의력은 크게 다르지 않다. 주요 격차는 심리적 자질, 성취 욕망, 적응력, 의사 소통 능력, 수리 능력에 있다. 그들의 통계는 성과 평가의 능력과 기본적으로 일치하며, 올해 졸업생의 전반적인 역량이 정확하고 심리테스트가 과학적이라는 것을 보여준다.
대학 졸업생의 일반적인 능력은 우수한 표현으로 채용해야 한다. 평가 항목의 순번은 역량 평가 가중치입니다. 승자는 보통 연기자이고, 형편없는 연기자는 1 이다. 학습 욕망 10% 매우 강렬하다. 차이가 크지 않다 2. 환경 적응성 10% 적응성이 빠르고 일반적으로 차이가 크지 않습니다 .3 책임감은 5% 일반이고 차이는 크지 않다 4. 근면 10% 일반, 차이가 크지 않은 5 학과 15% 일반, 차이가 크지 않은 학과 6 능동성 10% 강한 일반, 차이가 크지 않은 7 대 인관계 능력/KLOC-
직원의 스킬을 평가함으로써 기존 인력 중 누가 미래 성공의 리더가 될 수 있는지, 이들 회사 중 최고의 미래 리더를 잠그고 이들을 양성하기에 충분한 자원을 투입할 수 있습니다.
모든 승계 계획은 고위 경영진의 변경이나 조정으로 인한 공석이 기업 내 인원으로 채워질 것이라고 가정했기 때문이다.
따라서 이 프로그램은 먼저 후속 프로그램에 포함된 사원의 교육 요구사항을 결정해야 합니다.
기업들은 여러 가지 과제를 해결하는 동시에 공식적인 리더십 교육 프로그램을 통해 발전을 지원하는 목표 교육 목표를 지속적으로 구축해야 합니다. (윌리엄 셰익스피어, 리더쉽, 리더쉽, 리더십, 리더십, 리더십, 리더십, 리더십, 리더십, 리더십)
회사의 고위 관리자들도 기술 및 경험 부족을 보완할 수 있도록 추가 지침을 제공해야 합니다.
승계 계획의 성공 여부는 관리팀이 후보자의 능력을 적극적이고 효과적으로 높일 수 있느냐에 달려 있다.
셋째, 다양한 수준의 리더십 교육 과정을 설계하십시오.
모토로라를 예로 들자면, 리더를 양성하는 데 앞장서서 체계적인 메커니즘을 축적했다.
회사 인사부는 먼저 180 도 또는 360 도 평가 분석을 포함한 리더십 인재 표준 평가 서비스를 직원에게 제공합니다.
개인에게 이러한 평가는 다양한 인재들이 보다 체계적인 방식으로 자신의 개인 개발 계획 (IDP) 을 개발할 수 있도록 매우 개인화된 피드백 데이터를 제공합니다. 조직의 경우 이러한 평가는 보다 객관적인 데이터를 제공하며, 조직이 자신의 인재를 선택하고 보다 효과적이고 목표 있는 승계 계획을 세우는 데 도움이 됩니다.
그런 다음 개인 훈련 프로그램과 후속 상담 프로그램을 개발하십시오.
4 급 리더십 양성 방안 한 세트가 수강생들에게 화살을 쏘게 할 수 있다.
첫 번째 수준은' 리더십 성능 교육 프로그램 (LEAD)' 으로 초급 관리자의 관리 기술을 높여 더 높은 관리직을 감당할 수 있도록 하는 데 중점을 두고 있습니다. 두 번째 수준은' 회사 강화 관리 교육 프로그램-기초반 (Camp-E)' 으로, 효율적인 팀 설립에 중점을 두고 중고위 경영진이 우수한 팀을 구성하여 회사의 실제 업무 문제를 해결할 수 있는 능력을 높이는 데 주력하고 있습니다. 세 번째 레벨은' 회사 강화 관리 교육 프로그램-고급반' (Camp-A) 으로, 학생들의' 자의식' 과 미래에 대한' 준비' 를 중점적으로 양성하며, 글로벌 리더쉽 모델에 따라 고위 경영진이 고위 관리직을 맡는 데 필요한 핵심 지식과 기술을 습득할 수 있도록 설계되었습니다. 4 급은' 상업개발연구소 프로젝트' (BDI) 로' 상업예민도' 에 중점을 두고 있다. 이는 각급 임원들에게 리더십 조직과 이익 향상에 필요한 다양한 기술, 지식 및 도구를 제공하는 집중 교육 프로그램입니다. 이 교육 프로그램에 참여하는 것은 성과에 기반한 강도 높은 체험으로, 주요 비즈니스 문제에 초점을 맞추면서 학생들의 뛰어난 재무 의사 결정 능력을 향상시킵니다.
이러한 자기인식과 전문 과외 과정을 통해 핵심 인재는 리더십 행동을 더 빠르게 개선하여 리더십 수준을 높일 수 있게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)
넷째, 체계적이고, 지속적이고, 공정한 평가 기준을 제정한다.
단계적으로 이러한 훈련 대상의 자질과 각종 능력을 평가하다.
그들이 정말로 훌륭한 지도자의 개인적 소질을 가지고 있는지, 개인의 지식과 능력이 향상되었는지, 리더십 양성 프로그램을 조정할 필요가 있는지 판단한다.
이에 따라 훈련 대상을 적절히 조정하고 부적절한 인선을 계속 탈락시키고 새로운 인선을 지속적으로 보완한다.
평가 및 평가 결과에 따라 주요 교육 대상을 선택하십시오.
그들이 기업의 미래 발전에 대한 자신의 발전의 중요성을 인식하고 더 많은 단련 기회를 얻을 수 있도록 확실히 해야 한다.
가속 인재 풀을 만듭니다.
가속화된 인재 풀은 회사의 미래 관리 인재의 하위 집합이다.
회사는 역동적인 발전 과정으로, 특정 직위를 채울 사람을 고르는 것은 말하기 어렵다.
따라서 지금은 이런 관행을 중단하고 특정 직위가 아닌 특정 직위에 인재를 양성해야 한다. 이렇게 하면 어느 한 계층의 어떤 직위에 공석이 생길 때 도서관의 인재들이 일반적으로 이 직위에 적응할 수 있다.
우리가 해야 할 일은 그들 중에서 가장 우수한 사람을 뽑는 것이다.
인재 평가위원회를 설립하다.
위원회 위원은 CEO 이거나 CEO 에게 직접 보고하는 사람이어야 한다.
인재평가위원회 구성원의 업무는 누가 인재에 들어가 비축을 가속화할 것인지를 결정하는 것이다. 따라서 인재 가속 비축의 운영은 인적 자원 부서에만 맡겨서는 안 되며, 회사의 최고 경영진이 소유하고 관리해야 하며, 조직 전체에서 지명 및 추천한 후 인재 평가위원회에 의해 결정되어야 합니다.
시스템이 고잠재력 인재를 발굴하다.
현재 업무 성과가 보통인 사람은 다른 방면에서 높은 업무 잠재력을 가지고 있을 수 있다.
따라서 기업의 모든 차원에서 다양한 인재를 체계적으로 찾아야 한다.
이러한 우연한 인재들의 경우, 그들의 잠재력에 따라 제때에 일자리를 조정하고, 그들에게 더 많은 발전 기회를 제공하고, 노출을 늘리고, 그들이 적당한 직위에서 빠르게 성장할 수 있도록 도와야 한다.
미래의 수요에 근거하여 인재를 진단하다.
Dell 은 조직 개발에 필요한 역량을 바탕으로 방향 배양에서 인재의 성과를 평가하고 문서화하고, 통합 데이터에 따라 역량 성과와 특징을 관찰하고, 누가 어느 수준에 들어갈 수 있는지 결정하고, 그들의 약점과 강점에 따라 그들이 더 높은 수준에서 발전하도록 돕습니다.
부서장 인재에 대한 양성계획과 심사는 회사를 위해 인재를 양성할 수 있는지 여부를 승진 또는 강직의 주요 측정으로 삼아야 한다.
관리자의 평가 지표의 경우 일반적으로 회사 전략 지표 시스템에서 분해된 부서 지표를 주요 지표로 하고 회사 경쟁력 지표 시스템과 결합하여 부서 관리자의 주요 평가 지표 체계를 형성합니다.
핵심 경쟁력의 지표체계에서 우리는 인재 양성과 심사 지표를 강조한다.
왜요 회사의 인재 에셜론 양성으로 인해 최종 선택권은 회사의 인적자원부가 아니라 각 기능 부서의 책임자의 손에 있다.
우리는 종종 실제 인적 자원 관리자는 인적 자원 관리자가 아니라 각 부서의 책임자, 즉 일선 관리자라고 말합니다.
규범적인 인적 자원 시스템의 경우 인재를 선발, 교육, 사용 및 보유할 수 있는 주요 권한은 부서 관리자의 손에 있으며, 부서 관리자는 주요 인재 양성자입니다.
인재는 늘 회사 때문에 오는데, 늘 사장 때문에 간다.
따라서, 양성한 인재계단을 형성하려면 부서장에게 인재계단의 양성 계획과 심사를 실시하여 회사를 위해 인재를 양성할 수 있는지 여부를 승진 또는 강직의 주요 척도로 삼아야 한다.
우리는 당신을 데려온 사람이 성적을 내지 못한다면 그것은 당신의 책임이며, 즉 당신이 자격이 없다는 것을 나타내는 중급 간부들 사이에서 이런 관념을 세워야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언)
자격이 없는 직원은 없고, 자격이 없는 주관만 있다.
직원이 한 회사에 소속감이 있는지, 아니면 멀리 떨어져 있는지 여부는 주로 직장의 리더십 예술에 달려 있다.
관리자가 부하 직원의 성공을 돕기 위해 많은 노력을 기울이면 많은 직원들이 중시를 받는다고 느낄 것이다.
인재를 중시하는 관리자는 직원의 특기에 따라 업무를 배정하고, 직원들에게 충분한 물류 지원을 제공하고, 직원의 의견을 존중하며, 직원의 진보를 촉진한다.
관리자의 역할은 회사를 위해 인재를 양성하고 지속적인 이윤을 창출하는 것이다.
자신의 일에서만 성공할 수 있지만 다른 사람에게 동기를 부여하는 방법을 모르는 사람들은 지배인의 자리로 승진해서는 안 된다. (존 F. 케네디, 일명언)
IBM 리더십 개발 프로그램은 몇 가지 시스템 설계를 통해 이러한 관점을 더욱 심도 있게 운영할 수 있는 방법을 제공합니다.
첫 번째는 권위를 공유하고 책임을 요구하는 것이다.
여전히' 권력을 가진 사람은 권력이 있다' 는 마인드를 가진 회사는 리더십 발전을 공유하는 권위가 결과에 대한 책임이 없다는 것을 의미한다고 생각한다.
IBM 은 이러한 관점을 포기하고 종합적이고 결과 지향적인 방법을 개발했다.
회장 겸 CEO 인 SamPalmisano 는 이러한 인적 자원 사고를 핵심 가치의 고도로 끌어올렸다. 그는 IBM 의 모든 관리자와 임원들이 리더를 발견하고 양성할 책임이 있다고 생각한다.
우리는 이 원칙을 우리의 핵심 가치의 초석으로 삼기 위해 전력을 다한다.
IBM 은 300 여 명의 회원을 보유한 강력한 고위 경영진이 최고 경영진의 분기별 회의에서 리더십 잠재력을 가진 개인을 찾아 논의할 수 있도록 명확한 리더십 기대치를 설정했습니다.
이들 회의에서 고위 경영진은 IBM 이 소위' 5 분 훈련' 이라고 부르는 것에 참여했다.
훈련에서 각 고위 관리자는 자신의 업무 부서나 기능 부서에서 리더십 잠재력을 나타내는 직원을 한 명 이상 추천할 준비가 되어 있어야 합니다.
펑은 5 분짜리 훈련을 주재하여 이 과정에 대한 그의 약속을 보여 주었다.
이들' 고잠재력 인사' 가 비교적 짧은 시간 내에 더 넓은 임무를 부여받지 않으면 회장 사무실에는 추천 명단의 고위 관리자를 찾는 사람이 있을 것으로 알려져 있다.
어느 정도까지 IBM 의 직선 관리자는 리더십 개발을 담당합니다. 리더를 양성하는 기술을 보여주지 않으면 고위 직책을 맡을 수 없다는 것을 알고 있습니다.
고위 경영진과 마찬가지로 직선 관리자는 유망한 인재를 충분히 발굴하고 다양한 회의 및 행사에서 높은 잠재력을 지닌 인력을 확보해야 합니다.
중점적으로 대상 오디션 리더십 역할을 양성하게 하다.
이 단계에서 기존의 고위 경영진은 이러한 높은 잠재력을 지닌 인재의 발전에 적극적인 역할을 해야 하며, 이러한 중점 배양 대상에 자주 접촉해 회사의 전략과 경영 목표에 대해 더 깊이 이해할 수 있도록 해야 합니다.
소규모 합자 기업 또는 내부 기업을 설립하여 잠재 지도자의 종합 관리 능력을 높이다.
관리자는 부서 및 비즈니스 단위 간에 가로로 이동할 수도 있습니다.
예를 들어, 다우 화학회사의 글로벌 사업부 리더는 아시아 태평양 지역 운영 사장을 역임하여 교차 기능 리더십을 얻을 수 있습니다. 또 다른 예로, R&D 부서의 향후 리더는 구매 부사장으로 임명되어 전문성을 넓힐 수 있습니다.
어려운 위치에 놓고 전공하는 것: 어려운 위치에서 연습하는 것보다 지도자의 능력을 더 시험할 수 있는 방법은 없다. (존 F. 케네디, 공부명언)
지도자를 제너럴모터스 양성하는 한 가지 법칙은 우수한 인재일수록 새로운 업무나 업무 불황 산업에 종사하는 것이 어렵다는 것이다.
어렵고 도전적인 환경일수록 지도자가 분투하는 용기를 북돋워 끊임없이 해결책을 찾도록 격려할 수 있기 때문이다.
여러 부서의 운동: 다국적 기업은 관리자들의 부서 간 업무 경험을 높이는 데 특히 신경을 쓴다.
히타치 (Hitai) 와 미쓰이 (Sanjing) 는 매년 개발 잠재력을 지닌 관리자 몇 명을 기업 본부에 파견하여 각각 회장 또는 총지배인 보좌관을 맡으며 경영 시야를 회사의 전반적인 전략적 수준으로 넓히는 동시에 고위 후계자를 선발하고 평가할 수 있는 기회를 제공한다.
외국 기업은 관리자를 선발할 때 배경이 더 넓은 사람을 선호하고, 한두 가지 방면에 특기가 있는 사람이 아니다.
그들의 회사는 관리자들이 익숙하지 않은 환경에서 국제 임무와 새로운 기술을 연마하기 위한 프로젝트를 포함한 기회를 찾도록 독려한다.
윌슨 씨가 금융회사의 의장이자 사장일 때, 그는 내부 관리자 한 명을 재무감독으로 임명했다. 비록 이 방면의 경험이 부족함에도 불구하고.
그의 뛰어난 성과를 보장하기 위해 윌슨 씨는 더 경험 많은 재무위원 두 명을 임명하여 매니저를 지지했다. "저는 그가 일에 필요한 기술을 배울 수 있을 뿐만 아니라, 자신의 표현으로 조직에 증명할 수 있다는 것을 확신합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 만약 당신이 지속적인 학습자라면, 당신의 경력에 풍성한 보답을 가져다 줄 것입니다.
윤강: 각급 임원들에게 도요타는 5 년 동안 일자리를 바꾸는 방식으로 중점적으로 양성한다.
5438 년 6 월부터 1 년 10 월까지 매년 한 번씩 조직변화가 진행되며 교체 폭은 5% 정도다. 교체 업무는 일반적으로 본 부서의 관련 부서에 대한 것이다.
개인에게는 몇 년간의 일자리 교체를 통해 전면적인 관리 인재와 업무 통재가 되는 데 유리하다.
단기적으로는 이직에 익숙한 적응 과정이 있어 생산성 저하를 초래할 수 있지만 장기적으로는 모두에게 유리하다.
몇 차례의 일자리 변동으로 직원들은 이미 전체 생산 프로세스의 운영을 장악했고, 각 공정의 운영 규칙에 익숙해졌다.
동시에, 정기적으로 질서 정연한 교대는 직원들에게 적절한 압력을 가하고, 직원들의 업무 잠재력과 적극성을 효과적으로 발휘하여 기업 전체가 생기와 왕성한 발전을 유지할 수 있게 한다.
어떻게 회전 계획을 적절히 보급할 수 있습니까? 가장 좋은 방법은 전문 기관을 설립하고, 전문적인 일자리 교체를 담당하는 조직 업무를 담당하는 것이다.
이곳의 조직은 일시적일 수 있다. 일본의 CKT 전기회사와 같이 CEO, HR 주관, 각 부문 임원으로 구성된 임시위원회가 임원의 회전을 담당하고 있다.
일본 산양그룹에서는 회사 임원과 인사담당자로 구성된 인사위원회가 임원의 회전을 주도한다.
교체 실시 시, CEO 는 친히 총지휘를 맡고, 교체 계획의 결정과 실시 감독을 담당한다.
인사위원회는 필요한 예방 조치를 취할 수 있도록 회전의 이점과 위험을 수시로 이해하고 있다.
교대를 실시하기 전에 일을 하기 전에 반드시 소통해야 한다.
완벽한 소통 방안을 마련하고, 교대 중인 임원과 얼굴을 맞대고 소통하고, 각 측의 회전직에 대한 의견이나 건의를 이해하고, 강성 안배로 인한 저항을 줄이는 것이 가장 좋다.
이곳의 소통 방안에는 임원과 소통하는 방법, 누가 이 소통에 참여하는지, 소통에 어떤 방면이 관련되는지 등이 포함된다.
의사 소통의 중요한 목적 중 하나는 교대에 참여하는 임원들이 교대의 요점과 의미를 이해하고, 새로운 일자리 배치를 즐겁게 받아들이고, 가능한 한 빨리 새로운 직무에 적응할 수 있도록 하는 것이다.
예를 들어, 카슨은 PR 디렉터를 인수하기 전에 HR 이사의 직위에서 8 년간 일했습니다.
그가 PR 감독의 직위로 전근되었을 때, 그는 매우 두려웠고, PR 에 대해 아무것도 모르기 때문에 자신이 PR 에 적합하지 않다고 생각했고, 이런 직업발전은 그의 최선의 선택이 아니었다.
하지만 회전위의 사전 소통을 통해 그는 이것이 자신에게 도전할 수 있는 기회일 뿐만 아니라 관리 경험을 늘리고 시야를 넓힐 수 있는 좋은 기회라는 것을 깨달았다.
"PR 을 담당하는 것이 HR 일을 하는 것보다 훨씬 힘들지만, 이 새 직장에서 매우 소중한 경험을 배웠다는 것은 확실하다.
카슨이 말했다.
그러나 이러한 소통 요구는 기밀로 유지되어 자신이 교대될 것이라는 것을 미리 알고 떠나기를 꺼리는 부정적인 협력, 지연 및 지연을 피한다.
예를 들어, 일본 CKT 전기회사는 전년도 6 월 10 이후 임원의 교대에 대해 진지한 협상과 소통을 시작했고, 일반 직원들이 중급 임원을 포함한 경우 이듬해 4 월 1
같은 날 효력이 발생하다.
일부 선행 작업의 경우 HR 임원은 3 월 중순 각 회사 HR 부서에 이메일을 보내 조직 구조를 조정하고 HR 준비를 요구한다고 밝혔다.
업무 인계의 실시: 교대 결정이 발표되면 교대 측은 근무인계목록을 만들어 제출해야 하며, 재직자가 후계자에게 업무 진도, 이상적인 업무 결과 상태, 업무 중 주의사항을 하나씩 설명해야 한다.
예를 들어, 미국 연방 신용 협동조합은 업무 이전 과정에서 자신이 재직하는 동안 축적된 모든 자원을 후임자에게 목록으로 제출해야 한다.
업무 인계는 교대 실시 중 매우 중요한 부분이며, 윤근 인원의 미래 업무 성과와 직결되는 것이 순조로운지 여부이다.
일부 일본 기업들도 교대로 근무할 때 평행 근무제를 실시한다.
즉, 재임자와 후임자는 일정 기간 동안 병행해야 하는데, 대략 1 개월이다.
동시 작업을 통해 후임자는 현직자의 도움을 받아 업무 내용과 인력 상태를 신속하게 파악할 수 있어 업무 결정이 영향을 받지 않도록 할 수 있습니다.
일본 CKT 전기회사에서 근무가 끝난 후 HR, boss, 기술 컨설턴트, 원직자들이 근무교육을 제공하고 신입사원으로 전방위교육을 실시해 부서의 업무 프로세스와 현황을 소개했다.
동시에 업무 수첩 지도 작업이 전개되어 교대하는 사람들이 가능한 한 빨리 새 직위에 적응할 수 있도록 할 것이다.
업무 이전 과정에서 소통은 여전히 중요하다.
정기적, 심지어 일상적인 교류도 업무 교체 성공의 관건이다.
미국 연방신용협동조합이 채택한 방식은 지난 3 개월 동안 매일 소통하고, 교대에 참여하는 쌍방을 모아, 이날 어떤 일이나 문제가 있었는지, 어떻게 해결할지, 어떤 제안이나 도움이 필요한지 소통하는 것이다.
정기적인 대면 교류를 통해 신속하게 문제를 발견하고 해결할 수 있다.
결국 낌새가 있으면 문제를 해결하는 것이 문제가 심각해야 해결하는 것보다 훨씬 쉽다.
소통은 단순히 내부 소통이 아니라, 직무의 성격에 따라 외부 소통과 동시에 결합해야 하는 직책도 있다.
적시에 외부 고객과 소통하는 것은 회사의 변화에 대해 갑작스럽게 생각하지 않고 불필요한 의심을 불러일으키지 않기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부)
외부와의 소통에는 대체의 원인과 대체의 의미를 설명하는 것이 포함된다.
또한 교대 직원이 인수 초기에 회사와 원임원의 도움을 쉽게 받을 수 있도록 하여 새 직위의 역할에 더 빠르게 적응할 수 있도록 해야 합니다.
후임자가 독립적으로 일한 후에도 원임자와 연락을 유지하고 새로운 문제에 대해 원임자에게 가르침을 청해야 한다.
후속 회전 효과: 작업 인계가 완료된 후, 교대의 끝이 아니라 더 큰 의미의 시작일 뿐이다.
주기적으로 회전을 평가하는 것은 회전 목표와 원하는 실현을 보장하기 위해 회전 계획의 중요한 부분입니다.
이는 교대 근무자, 전직 직원, 부하 직원을 포함한 추적 조사를 통해 진행될 수 있다.
일본 CKT 전기회사에서 HR 은 언제든지 교대 직원의 심리와 업무 성과를 파악할 책임이 있다. 마음의 불균형이 생기면 인재 비축을 고려하는 것 외에 HR 도 제때에 소통하여 교대 직원들이 위기를 넘길 수 있도록 돕는다.
미국 연방 신용사에서 임원직을 이끄는 위원회는 교대 인원이 전체 프로세스를 완료할 수 있도록 도와주는 멘토에게 정기적으로 피드백을 제공할 것을 요구했다.
새 직위의 임원들도 정기적으로 개인 관심, 기술 부족 등 몇 가지 질문에 답해야 한다.
12- 15 개월 이내에 회전위원회는 어떤 임원이 새 직무에서 더 잘하고, 어떤 임원이 잘하지 못하고, 어떤 도움을 필요로 하는지를 더 정확하게 파악할 것이다.
이러한 일련의 피드백을 통해 조직은 회전 효과 및 프로세스를 적시에 제어하고 적절한 경우 개입하고 도움을 제공할 수 있습니다.
일본 CKT 전기회사가 2004 년 실시한 회전 계획에서 생산관리부장 (감독) 과 품질관리부장이 맞섰다.
인수인계 후, 원래 생산관리부장은 자신이 품질 관리를 책임지기에 적합하지 않다고 느꼈다. 그는 한때 투덜대며 자신이 분관한 생산관리에 대한 그리움을 잊지 않고, 무의식적으로 자신의 일을 인수할 의향이 있는 부장에 대해 늘 불화하며 품제 업무를 하는 부하 직원을 업신여겼다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
인사부는 종종 생산관리부와 그 산하로부터 불만을 받는다.
사장이 이러한 상황을 알게 된 후 인사부 책임자와 함께 품질 전문가와 기술 고문을 초청해 신임 품질 부장에게 업무 업무의 성격, 직무 교체의 의미, 중요성 등을 포함한 이틀간의 교육을 실시했다.
이후 품질관리부장과 생산관리부장의 협력이 순조롭게 진행되면서 부서 직원들의 존경을 받았다.
그가 관리하는 품질 관리 부서는 1 년 후 업무 효율과 품질이 모두 그의 전임자를 능가했다.
교차 교육: 교차 교육이란 한 부서의 사람들이 다른 부서의 근무 현장에 가서 훈련하는 것을 말합니다.
점점 더 많은 서방 호텔들이 인력의 자질 우위를 유지하고 서비스 품질과 경쟁력을 높이는 중요한 수단으로 여겨지고 있다.
교차 훈련의 실시는 호텔이 비용을 더 효과적으로 통제할 수 있도록 돕고, 관광 성수기 업무량이 갑자기 증가하거나 직원의 병, 휴가, 고객의 추가 수요가 있을 때 호텔의 일자리 공석을 제때에 메울 수 있도록 도와준다.
직원들의 이직률도 낮출 수 있다.
한편으로는 직원들이 훈련으로 인한 도전을 좋아해서 같은 일을 오랫동안 반복하는 것에 대한 지루함을 줄이고 신선함을 높였기 때문이다. 한편, 직원들은 전문성과 효율성이 크게 향상되어 인적 자본을 절약하고 임금이 올랐다.
교차 교육 관리 모델을 채택한 후 메리어트 호텔 그룹은 대규모 감원 정책을 실시하여 관리직을 30% 줄이고 인적자원의 투자비용을 낮추며 연간 순이익이 6543 억 8+0 억 달러를 늘려 직원 규모를 최적화했다.
웨스틴 호텔에서 교차 훈련을 실시한 후, 높은 자질의 직원과 양질의 서비스가 고객 피드백을 받아 82% 의 손님이 웨스틴에 재입주할 계획이 있고 87% 의 손님이 웨스틴을 다른 사람에게 추천할 준비가 되어 있다는 사실이 확인됐다. 이는 교차 훈련의 타당성과 효율성을 입증한 것이다.
교차 훈련은 일자리 회전과 다르다. 일자리 교체는 일자리 설정 전 각 부처에서 근무한 뒤 실제 능력과 일자리 요구 사항에 따라 자리를 최종 확정하는 것이다.
교차 훈련은 일자리 설립 후 다른 부서에 가서 훈련하는 것이다.
연수생의 위치가 다르기 때문에, 두 훈련의 효과도 다르다.
교차 훈련 과정에서 학생들은 자기 부서의 입장에 서서 교육 부서를 교육하고, 호텔 부서의 업무 프로세스를 이해하며, 자기 부서의 업무 운영에 대한 본보기가 되어 호텔 서비스의 일관성을 촉진한다.
부서 간 교차 훈련은 부서 인력 간의 소통과 밀접한 협력에 유리하다.
각 부서 직원들은 대개 자신의 직무에서 일하는데, 업무 소통은 자주 유지되지만 감정교류는 상대적으로 약한 상태에 있다.
교차 교육은 한 부서의 직원들이 다른 부서로 깊이 들어가 그들과 밀접하게 접촉하도록 장려하여 두 부서 직원 간의 정서적 교류에 도움이 된다.
교차 교육은 직원 간의 이해 상충을 제거합니다.
생활 속에서 우리는 동료들과 같은 학력, 같은 직업에 대해 불평하는 것을 자주 듣습니다. 단지 직위가 낮고, 월급이 적고, 저인등이 낮기 때문입니다.
그래서 그것은