자격을 갖춘 인적 자원 관리자는 기업의 실제 관리에서 어떤 역할을 해야 합니까?
첫째, 팀의 하인이 되다.
둘째, 교관이고 팀원입니다.
셋째, 회사의 전략적 파트너.
인적 자원 관리 부서는 일상적인 운영에 초점을 맞춘 행정 전문가와 직원 지지자에서 기업의 전략적 인적 자원 파트너 및 변화 추진자로 80% 의 시간을 기업의 미래, 전략 및 비즈니스 운영에 집중해야 합니다. 사장의 시각에 서서 문제를 보다.
넷째, 행정 전문가. 서류가 완비되었는지, 모든 직원 정보가 수집되었는지, 채용 프로세스가 정당한지, 교육, 평가, 급여혜택, 일자리 조정 등 기초정보가 완비되었는지 여부 등이 있다. , 이 작품은 세심하고 인내심이 필요합니다.
5. 인적 자원 관리 분야의 기술 전문가.
예를 들어 어떤 채용 방식이 더 효과적입니까? 신입사원을 모집할 수 없다면 임금복지가 경쟁력이 없기 때문에 동행수준은 어떻습니까? 베이징 상하이와 같은 분야의 급여 수준은 어떻습니까? 1 10 이상의 교육 방법 중 가장 효과적인 방법은 무엇입니까? 360 도 평가가 무엇이고, 문직 성과 평가 방법이 무엇이고, 직업계획체계가 무엇인지 등등이다. , 인재 선발, 훈련, 심사, 인재 인센티브, 인재 보존, 조직 문화 형성 등에서. 우리는 인적 자원 관리 전문가가되어야합니다.
여섯째, 내외 관계 홍보 전문가.
감히 상사에게 책임을 지고, 의사 결정 정보와 건의를 적극적으로 제공하고, 미리 대비하고, 모든 것이 다른 사람보다 일찍 생각하며, 동시에 머리를 써서 방법을 강구하고, 끊임없이 최선의 해결책을 찾는다. 너는 코치처럼 너의 부하를 대해야 한다. 계획, 조직, 리더십, 통제뿐만 아니라 부하 직원을 단련하고, 지식을 풍부하게하고, 기술을 향상시키고, 경험을 쌓고, 부하 직원을 능력 있고, 유능하고, 책임감 있는 직원으로 만들고, 각 부서에서 시너지 효과를 내야 한다. 오늘날 세계는 이미 혼자서 천하를 독차지하던 시대가 아니다. 동료들과 협력해야만 치열한 경쟁에서 전반적인 우위를 얻을 수 있다. 인사, 노동 및 사회보장부서, 인재 교류 센터, 사회보장센터 등 관련 기관과 협력할 때 역할은 홍보이며, 조직을 대표하여 외부 파트너와 관계를 맺고 회사에 유리한 외부 자원 환경을 조성해야 한다. 기업과 직원 사이에는 샌드위치가 아니라' 소통의 다리' 가 되어야 한다. 직원을 대상으로 조직을 대표하여 방침과 목표를 이행하고, 직원에 대한 요구를 충실히 이행하고, 직원의 건의와 요구를 진지하게 경청하고, 그들의 목소리를 효과적으로 반영해야 한다.
조직 내 인적 자원 관리자의 위치 이해
자신의 위치를 분명히 하고 역할 전환을 유연하게 파악해야 한다. 사장 앞에서 인적 자원 관리자는 특이한 조수이자 참모이다. 동료 앞에서 인적 자원 관리자는 훌륭한 서비스 및 감독자입니다. 부하 앞에서 인적 자원 관리자는 훌륭한 자율자이자 시범자이다. 모든 직원 앞에서 인적 자원 관리자는 운동선수이자 코치이다. 인적 자원 관리자와 직원 간의 관계에서 가장 중요하고 직접적인 관계는 상급자와의 관계이다. 왜냐하면 그들은 상급자와 자주 연락하고 인적자원 제도와 정책, 인사관계, 문제 처리 등에 대해 상급자와 의견을 교환해야 하기 때문이다. 그래서 소위 인적자원 관리자라고 할 수 있는 것은 조수와 참모의 역할이지만 사장과의 관계일 뿐이다.
직원들에게 양질의 서비스를 제공하고, 기업을 위해 서비스를 발전시키다. 각 기능 부서장이 기업의 각종 인적자원 제도와 정책을 정확하게 이해할 수 있도록 돕고, 결국 * * * 인식을 달성하여 정책과 제도가 순조롭게 집행되지 않는 상황을 피해야 한다. 인적 자원 관리자는 다른 기능 부서장과의 관계를 잘 처리해야 하는 것이 문제의 관건이다.
부하 직원에 대한 일상적인 관리에서 인적 자원 관리자는 조직에서 인적 자원 부서 구성원의 "시범 효과" 에 주의를 기울여야 합니다. 이 목표를 달성하려면, 동시에 자신에게 "자신을 엄하게" 요구해야 한다. 직원들에게 기업의 모든 인적 자원 관리자는 인적 자원 제도와 정책을 조직하는 입안자일 뿐만 아니라 모범적인 수행자라는 것을 느끼게 한다. 조직의 모든 구성원에 대해 인적 자원 관리자는 조직의 이익을 대표하며, 그의 역할은 모든 사원에 대한 관리를 포함합니다. 따라서 일상적인 업무에서 인적 자원 관리자는 운동선수처럼 모든 직원과 함께 같은 목표를 향해 스퍼트를 해야 합니다. 감독처럼 언제 어디서나 직원들에게 지도와 도움을 줘야 한다.
인적자원 관리자가 어떤 능력을 가져야 하는지 알아보다.
한 조직의 관리에서는 실제로 두 가지 범주로 나뉩니다. 하나는 인적 자원 관리입니다. 두 번째는 생산 자원의 분배와 관리 또는 물질 자원 관리이다.
인적 자원 관리 책임자 (관리자 또는 책임자) 는 기업 (또는 조직) 의 인적 자원 건설 및 관리에 중요한 책임을 지고 있으며, 생산 요소의 절반 (또는 전체) 에 대한 통제권과 관리권을 장악하고 있습니다. 인적 자원은 어떤 의미에서 기업 (또는 조직) 의 생존과 발전의 첫 번째 자원으로 볼 수 있기 때문입니다. 따라서 이러한 의미에서 인적 자원 관리를 위해 어떤 사람을 선택하느냐가 인적 자원 관리의 효율성을 보장하는 중요한 요소입니다. 그렇다면 자격을 갖춘 인적자원 관리자는 어떤 기본 능력을 갖추어야 합니까?
친화력과 우수한 인간관계 능력.
친화력은 인적 자원 관리자에게 특히 중요합니다. 어떤 관리자든, 그는 "다른 사람이 들을 수 없는 것을 잘 듣고, 다른 사람이 볼 수 없는 것을 보는 것" 을 잘해야 하며, 인적자원 관리자에게는 모든 사람이 듣고 볼 수 있는 것에서 더 많은 다른 것과 목소리를 발견할 수 있는 능력이 있어야 한다. 친화력은 이 능력을 효과적으로 운용하는 중요한 보증이다.
인적 자원의 효과적인 관리를위한 전문 역량 실현
이러한 기능에는 다음이 포함됩니다.
1. 인적 자원 계획 관리 및 인적 자원 관리 매뉴얼 설계 역량.
2. 업무 분석 및 성과 평가 관리 능력.
3. 급여 및 복리 후생 관리 능력.
4. 인적 자원 개발 및 훈련 능력.
5. 인사 시스템 관리 능력.
물론 인적 자원 관리자로서 조직 능력, 리더십, 표현 능력, 자신감 (그리고 인적자원 관리에 대한 관심이나 취미) 등의 자질도 갖추어야 한다.
훌륭한 인적자원 관리자는 백락이 천리마를 찾는 것처럼 전빈의 재능, 풍부한 경험, 전면적인 능력을 갖추어야 한다.
우수한 인적 자원 관리자가 갖추어야 할 능력을 이해하다.
첫째, 우수한 사상적 자질과 올바른 가치관
둘째, 성격 매력
셋째, 의사 소통 기술
넷째, 전문 기술
동사 (verb 의 약어) 전략 분석 능력
여섯째, 창의력
일곱째, 다짐
인적 자원 관리자에 필요한 기술 이해
첫째, 의사 소통 및 조정에 능숙하고 대인 관계에 중점을 둡니다.
둘째, 캐릭터 포지셔닝을 잘해라. 관련 부서, 특히 부서 관리자와 동일하거나 유사한 가치관을 형성하고, 기업 인적자원 관리 이념의 구현자가 되고, 다른 부서나 직원의 봉사자가 된다.
셋째, 이해력이 높다. 자기 중심적이 아니라 다른 사람의 성격, 사고방식, 행동 특징을 이해하는 강한 이해력을 갖는 것이다. (존 F. 케네디, 자기관리명언) 인적 자원 책임자는 반드시 직원의 단점을 아는 것은 아니지만, 반드시 그의 장점을 알고 있을 것이다. 그래야만 그는 인재 소장을 고용할 수 있다. HR 기술은 차세대 HR 이 갖추어야 할 5 대 핵심 역량이 되었습니다. 그 중 전략적 기여도는 HR 의 최우선 능력으로 간주됩니다. 즉, HR 은 더 이상 조직 내부 업무를 처리하고, 내부 고객에게 서비스를 제공하고, 부지런한' 황소' 역할을 하는 데 만족할 수 없으며, 기업의 전략적 파트너가 되어 기업의 전략적 발전에 기여해야 합니다. 이를 위해 HR 은 CEO 와 춤을 추는 법을 배워야 한다.
HR 은 사고방식을 바꿔야 한다. CEO 의 관점에서 문제를 보는 법을 배우다. HR 은 CEO 가 무엇을 주시하고 있는지, 다른 사업부가 무엇을 주시하고 있는지 알아야 하며, 이를 바탕으로 기업의 전략적 발전을 위한 솔루션을 제공하는 관점에서 인적 자원 솔루션을 고려하려고 합니다. HR 은' 사람' 을 위해' 사람' 에 관심을 가져서는 안 된다. 대신' 사람' 에서 벗어나 전략의 높이에 서서 기업의 업무 현황과 발전 방향을 이해하고' 사람' 에 주목하는 어떤 조치도 회사의 업무 발전과 연계해야 한다. 둘째, HR 은 CEO 등 사업부와 소통하는 언어를 배워야 한다. 한고 (중국) 투자유한공사 중국구 인적자원이사 장국위는 CEO 와 HR 사이에 세대차가 있고, HR 은 CEO 의 언어를 이해하지 못하고, CEO 도 HR 의 언어를 알고 싶지 않다고 말했다. 예를 들어 CEO 의 언어와 HR 의 언어는 때때로' 판극' 과 F4 의' 유성우' 와 같다. 양측은 공통점이 없고, 물론 전략적 협력도 없다.
대부분의 경우 HR 은 인사 관리에 대한 전문 지식만 알고 있으며 CEO 는 시장, 자금, 비용, 이익을 더 중시하며 숫자와 보고서로 말하는 것을 좋아합니다. 이에 따라 HR 은 기업 전략의 관점에서 인적자원 관리의 전문 문제를' 포장' 하고 재무언어로 표현하며 경영진의 관심사가 되어 CEO 등의 부서와 비슷한 점을 찾아야 한다. 다시 한 번, HR 은 재무 및 기업 운영에 대한 전문 지식을 배워야 합니다. 전략적 파트너의 역할은 HR 의 자질에 대한 요구가 높아지고 있으며, HR 은 기업의 전략적 의사결정에만 참여하고 CEO 등 사업부와 소통하는 것만으로는 충분하지 않습니다.
인적자원 책임자가 어떤 성격 특징을 가져야 하는지 알고 있다.
첫째, 고도의 통합 능력. 인적자원 주관은 거시적이고 고도의 능력을 갖추어야 하며, 한 줄로 진주를 사슬로 꿰어야 한다.
둘째, 좋은 계획 능력. 채용, 교육, 조직 변화, 기업 문화, 인재 보존 전략, 인재 심사 등 인적 자원 방안을 잘 계획할 수 있다.
셋째, 좋은 조정 능력. 인적 자원 관리자는 많은 부서의 직원, 부서장 및 고객과 관련이 있습니다. 그는 의사소통을 잘하고, 사람에 대한 특별한 감정을 가지고, 인간의 잠재적 가치를 인식하고, 잘 어울리고, 인간관계를 조율해야 한다.
넷째, 혁신 의식과 혁신 능력. 예를 들어, 취업 박람회에는 300 개 또는 500 개의 부스가 있을 수 있습니다. 참신한 방식으로 인재를 끌어들일 수 있습니까? 임금 복지를 올리지 않는 상태에서, 돈을 쓰지 않고 직원들에게 동기를 부여하는 방법 등을 생각해 내다.
다섯째, 고도의 의지력. 예를 들어, 우리가 임금 정책을 혁신하고, 높은 기본급과 낮은 상여금을 낮은 기본급으로 바꾸면, 일부 기득권자의 이익을 거스르고, 다른 생각을 가진 사람들과 갈등이 생길 수 있다. 높은 의지력이 없으면 좋은 생각도 사라지고 기업은 여전히 혼란 속에서 운영된다.
좋은 직업 윤리. 만약 당신이 입을 다물고, 아직 정책을 확정하지 않았다는 소식을 퍼뜨리고, 고위층이 누구를 발탁할 것인지를 판단할 때 소식을 누설하는 등. , 상위 및 각 부서에 대한 직원의 신뢰에 영향을 미칩니다.
직선 관리자와 인적 자원 관리자 간의 분업과 협력
인적자원 관리자의 기본 업무는 기업의 중장기 발전 목표와 기업 실태를 결합하고, 완벽한 인적자원 관리 규칙과 규범의 운영 절차를 개발하고, 이를 바탕으로 인적자원 계획, 직원 채용, 문서, 계약, 출석, 평가, 교육, 급여, 복지, 이직 등 일상적인 관리 업무를 수행하는 것이다. 한편, 인적 자원 관리자는 기업 발전 전략의 높이에 서서 인적 자원 현황을 적극적으로 분석하고 구체적인 인적 자원 계획을 수립하여 다른 직선 부문의 목표 및 부가 가치 서비스 달성을 위한 조건을 제공해야 합니다.
직선 관리자의 기본 업무는 부서의 업무 목표를 완수하는 동시에 부서 범위 내에서 인적자원 관리의 규칙과 제도를 집행하고 인적자원 관리자의 지도와 감독을 받는 것이다.
직선지배인과 인적자원지배인의 분업은 다르지만, 직선지배인은 인적자원관리를 인적자원지배인의 일로 볼 수 없고, 인적자원지배인도 제도를 제정하고 집행할 수 없고, 기업의 인적자원관리를 중단없는 나선식 상승과정으로 봐야 한다. 이 과정에서, 직선지배인과 인적자원지배인은 반드시 서로 협력해야 하며, 제도의 건립과 제도의 집행에 있어서는 단절이 있어서는 안 된다.
직선매니저는 일반적으로 자기 부서의 우수한 근로자로, 전문적인 자질과 업무 경험이 있지만, 반드시 관리 경험이 있는 것은 아니다. 이는 인적자원 관리자의 지도하에 업무 분석을 하고, 직무와 인적자원 관리 책임을 명확히 하고, 기본적인 인적자원 관리 기술을 습득해야 한다. 각 직선 관리자는 자신이 본 부서 범위 내에서 어떤 인사 의사 결정권, 인사 건의권, 인사 조작권을 가지고 있는지 알고 자신의 권한을 합리적이고 적절하게 사용해야 합니다. 예를 들어, 그들은 신입 사원의 성과 평가와 수습 기간에 대한 결정권을 가지고 있습니다. 본 부서 직원의 채용, 해고 및 급여에 대해 건의할 권리가 있습니다. 그들은 권리를 행사할 때 일정한 절차를 따라 해당 양식을 작성해야 한다. 이것들은 모두 경영권이다. 이를 통해 직선 관리자는 인적 자원 관리자의 지원을 받고 협력하는 방법을 잘 알고 있습니다. 인적 자원 관리자는 회사의 전반적인 인사 조정 및 배치에 집중할 수 있습니다. 직선 관리자가 인적 자원 관리에 문제가 있을 때 적극적으로 토론을 하고 필요한 인적 자원 관리 서비스를 제공하여 문제 해결 방법을 찾아 궁극적으로 문제를 해결할 수 있도록 합니다.