우선, 베조스의 경영 이념은' GetBigFast' 이다.
둘째, 아마존 비즈니스 모델의 핵심 요소는 고객 중심입니다.
전통적인 비즈니스 관리의 본질은' 고객이 항상 옳다' 는 것이지만, 베조스는 여전히 그것을 자신의 사업 기준으로 삼고 있다. 아마존의 방법은 다음과 같습니다.
고객 중심의 도서 선택 시스템 설계: Amazon.com 은 독자들이 몇 초 안에 수많은 서고에서 관심 있는 책을 찾을 수 있도록 도와준다.
고객 e-메일 데이터베이스 구축: 기업은 독자의 선택을 추적하여 관심 있는 책을 기록하고 새 책이 출판될 때 즉시 통지할 수 있습니다.
고객 서비스 설립: 아마존은 2000 년 초부터 수백 명의 상근 고객 서비스 담당자를 고용하여 수많은 고객의 전화와 이메일을 처리했습니다. 서비스 담당자의 업무는 매우 단조롭게 들린다. 예를 들면 고객의 출하가 느린 불만을 처리하고, 고객이 주문을 수정하고, 주문서를 물어보고, 심지어 온라인 주문에 관한 기본적인 질문을 하는 것이다. 아마존 사이트가 역대 소매 사이트의 고객 만족도 평가에서 1 위를 차지한 것은 눈에 띄지 않는 서비스들이다.
아마존은 고객의 도서 구매 습관을 연구하여 책을 사든 안 사든 독자들이 책의 내용을 훑어보는 것을 좋아한다는 것을 발견했다. 따라서 아마존 온라인 서점은 독자들이 일부 서적을 훑어보는 요구를 충족시키기 위해' LookInsidetheBook' 이라는 서비스 프로그램을 만들어 많은 독자들의 온라인 독서를 끌어들였다.
셋째, 수평 개발, 수직 마이닝.
200 1, 여러 투자기관이 아마존 온라인 서점을 다른 거물업체와 합병할 것을 제안했다. 당시 미국 온라인과 타임워너의 합병은 시장 센세이션을 불러일으켰다. 베조스는 이러한 합병 제의를 받아들이지 않았지만, 그는 수평 통합을 선택했다. 예를 들어, 베조스는 장난감 투두성 (toys' r' us) 과 전기판매상 (Circuit City) 을 위한 거래 플랫폼을 구축하고 미국 제 2 대 도서 판매상 (Borders) 의 웹 사이트 운영을 인수하여 온라인 도서 판매시장에서의 입지를 공고히 했다. 한편 아마존 온라인 서점에는 미국, 캐나다, 영국, 독일, 프랑스, 일본에 6 개의 글로벌 사이트가 개설됐다. 이렇게 하면 현지 언어 사이트를 통해 다른 언어의 소비자들에게 더 잘 서비스할 수 있다.
2002 년부터 아마존 온라인 서점에서 사무용품점과 옷가게를 내놓았다. 현재 아마존의 온라인 서점에서는 500 개 이상의 브랜드의 의류와 신발을 판매하고 있는데, 이는' 상가 계획' 을 적극적으로 실시하여 각종 상가와 협력하여 제품과 서비스의 공간을 끊임없이 개척하고 있기 때문이다 (그림 7 참조).
현재 아마존 온라인 서점은 책 판매에만 국한되지 않고 의류, 의류, 전자제품, 컴퓨터, 소프트웨어, 주방용품, 가정용 그릇, DVD, 비디오, 카메라 및 사진, 사무용품, 아동용품, 장난감, 관광서비스, 야외용품이 포함됩니다. 또한 기업과 개인은 아마존의 웹사이트를 통해 신규 또는 중고 상품과 자신의 소장품을 판매할 수 있다. 아마존은 고정비, 판매 커미션, 특수상품은 건당 요금을 받을 수 있다. 2003 년 9 월 아마존은 L.A.ClippersEltonBrand 와 스포츠 용품 업체를 연합하여 스포츠 용품 매장을 출시했고, 3000 여 개의 베스트셀러 브랜드를 위탁 판매하여 50 여 개의 스포츠 종목을 포괄하였다. 각지의 청소년 스포츠 클럽 활동을 동시에 지원한다. 전자항만의 가장 충실한 방문객은 다양한 수집가이며, 그들의 소장품은 다양하다.
E-Harbor 의 구매자가 되려면 먼저 등록해야 합니다. 등록에는 개인 이름, 이메일, 우편 주소 등과 같은 간단한 정보가 필요합니다. 등록에서 가장 중요한 것은 사용자 합의를 이해하고 받아들이고 거래 과정에서 자신의 의무와 책임을 숙지하는 것이다.
등록 후, 신입 회원은 자신이 경매하는 물품, 입찰한 수량, 구매한 물품, e-Harbor 계좌의 잔액 등을 나열하는 자신의 e-Harbor 페이지를 만들어야 한다. E 항의 회원은 자신의 홈페이지로 지불 정보를 제공할 수 있으며, 많은 회원은 E 항에서 받은 신용카드를 가지고 있습니다.
이 중 E 항의 중요한 특징 중 하나는 E 항은 모든 구매자와 판매자가 온라인 피드백 양식을 작성하도록 독려하고 있으며, 이 모든 피드백은 홈페이지에 공개된다는 점이다. 이러한 고객 피드백 기록 (예: 칭찬 및 불만 사항 포함) 을 통해 다른 구성원은 이를 사용하여' 얼룩' 기록이 있는 구성원과 함께 구매하거나 판매할지 여부를 평가할 수 있습니다.
또한 E 항은 경매 중개인으로만 재고가 없고 경매 후 물품의 소유권을 누리지 않으며 매매 쌍방의 자금 이전에 개입하지 않는다. 물론 E 항 자체의 중개 서비스도 유료이고 요금도 복잡하다. 소형 상품의 요금은 건당 0.30 달러에서 3.30 달러까지 다양하며, 자동차, 부동산 등 대형 상품은 판매대리비 (일반적으로 판매가격의 5%) 를 받는다. 게다가, 이항은 고객의 요구에 따라 구체적인 거래에 대해 서비스료를 징수한다.
사실, 오미데일은 대기업을 만들 것을 기대한 적이 없다. 그는 단지 자신의 웹사이트를' 대형 실험실' 인 전자상거래의 실험실로 생각하고' 시장 효율론' 에만 집착하며 공급과 수요의 균형을 맞추고 진정한 가치를 실현하고자 한다. 1996 년 6 월 오미데일은 직장을 그만두고 전자항 건설에 뛰어들었다. 자신의 관리 부족을 보완하기 위해 그는 MBA 한 명을 고용하여 전략 분석과 계획을 도왔다.
1997 중기 오메데일은 선택에 직면했다. 당신은 전자항만을 팔고 싶습니까, 아니면 외부 융자를 찾고 싶습니까? 한 대형 미디어 회사는 그의 회사를 인수하기 위해 5 천만 달러를 내고 싶어한다. 그의 실험이 아직 완료되지 않았기 때문에 오미데일은 벤처 투자의 지원을 받기 시작했다. 6 월 1997 까지 유명 벤처투자 회사인 BenchmarkCapital 은 e-portal 이 거의 1 년 동안 유지될 수 있도록 5 백만 달러를 투자하기로 동의했습니다. 투자자의 수익을 보호하고 기업의 지속 가능한 발전을 유지하기 위해 전자항만도 공개상장이 필요하다는 것이 급선무다.
전자항의 도전은 다음과 같다.
첫째, 도전은 웹 사이트의 안전한 운영을 보장하는 데서 비롯됩니다. 많은 회원들의 유입은 회사 네트워크의 원활한 운영에 어려움을 가져왔다. 특히 가끔 발생하는 해커 공격과 바이러스 침입이 있다. 처음 몇 년 동안 전자항만은 서버가 하나밖에 없었고, 일단 어려움이 닥치면 오프라인 경매로 옮길 수밖에 없었다. 이것은 전자항만의 명성에 큰 영향을 미쳤다. 특히 6 월 1999, E 항만은 거의 24 시간 동안 문을 닫았지만, 손회사는 일부 책임을 지고 있다. 1999 하반기에 일련의 사이트가 폐쇄되면서 주가 하락이 뒤따랐다.
둘째, 도전은 어떻게 웹사이트에서 경매된 물건이 합법적인지 보장하는 데서 비롯된다. 휘트먼이 예언한 바와 같이, 전자항만에는 무기와 지루한 기념품을 포함하여 사회에 해로운 물건들이 있었다. 2000 년 5 월 프랑스 법원은 야후가 프랑스 법률을 위반했다고 판결했다. 나치와 관련된 물품의 매각이 금지되자 eHarbor 는 즉시 경매품을 청소하기 시작했다. 몇 달 전에 회원 한 명이 신장을 파는 광고를 삭제했다.
다시 한 번, 도전은 전자 상거래가 대량의 사이버 사기에 직면하는 것을 방지하는 방법에서 비롯된다. 사이버 사기를 막기 위해 E-Harbor 는 전 연방 심사위원 한 명을 고용하여 사기 사건의 재판을 주재하고 대형 거래를 추적하는 소프트웨어를 개발했다. 그러나 사기 사건은 여러 차례 금지되었다. 새천년이 끝날 무렵, 미국 연방무역위원회 (FTC) 는 수많은 경매 사기에 시달렸다. 2000 년, FTC 는 거의 1 1000 건의 온라인 경매와 관련된 불만을 접수했고, 3 년 전만 해도 비슷한 불만은 100 여 건에 불과했다. 200 1 지난 여름 국가반사기 정보센터는 경매 사기가 인터넷에서 가장 쉽게 발생하는 사기 유형이라고 보고했다. 독립조사에 따르면 온라인 경매 사기는 속인 모든 네티즌의 76% 를 차지한다.
마지막으로, 도전은 이 몇 가지 측면뿐만 아니라 경쟁에서도 나온다. 마찬가지로 경쟁도 다각적인 경쟁에서 비롯된다. 예를 들어, 온라인 경매 모델은 야후와 아마존의 도전을 받는다. 야후는 곧 온라인 경매를 일본으로 확대해 일본 최대 온라인 경매 사이트가 된 반면 아마존은 e-port 의 경험을 통해 허점을 메웠다. 예를 들어 아마존은 처음으로 250 달러가 넘는 사용자를 위해 상환 보장을 내놓았다. 인터넷 경매 거래량이 보편적으로 적기 때문에 아마존의 전략은 매매 양측이 약속을 지키며 적극적으로 거래하도록 유도하는 것이다. 아마존의 공격으로 E 항은 비슷한 전략을 채택하도록 강요당했다.
게다가, 전통적인 소매상과 도매상은 전자항만에 더 큰 위협이 되고 있다. 계절적 상품과 백로그 상품을 처리하는 것은 전통적인 소매상들의 골치 아픈 문제다. 현재 JCPenney, SharperImage, Lands'End 는 모두 자신의 온라인 경매 사이트를 출시하기 시작했다. 모바일 인터넷 분야의 리더.
1990 년대 이후 선진국들은 좁은 밴드 순수 음성 디지털 네트워크 (2 세대) 에서 광대역 및 모바일 네트워크에 이르기까지 이미지와 음성 전송을 포함한 다양한 디지털 서비스, 즉 3 세대 이동 통신을 적극적으로 탐구하고 구현했습니다. 모바일 인터넷 액세스 기술의 관점에서 볼 때, 이것은 또 다른 투자 핫스팟일 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다.
90 년대 상반기 일본 무선시장의 전망은 분명하지 않았다. 시장은 정부에 의해 엄격히 통제되어 등록비가 매우 비싸다. 개인 사용자는 핸드헬드 장치만 대여할 수 있지만 소유할 수는 없습니다. 그러나 1994 에서는 우편 통신부가 무선 시장을 분산시켜 자유롭게 운영할 수 있도록 했다. 개인 사용자가 자신의 휴대폰을 소유할 수 있게 되면서 휴대전화 시장이 단번에 활성화되었다. 90 년대 후반이 되자 일본의 무선시장은 장족의 발전을 이루었고 일본도 세계에서 휴대전화 발전이 가장 빠른 나라가 되었다. 1994 부터 1999 까지 휴대폰 수가 10 배 증가했습니다. 2 천 6 백만 사용자에서 2 억 7 천 8 백만 사용자로 증가
NTTDoCoMo 는 1992 년 모회사 NTT 에서 분리되었다. 2 월 22 일 1999, NTTDoCoMo 는 정보, 상호 작용, 인터넷을 의미하는 I 모델을 출시했습니다. 한편, 나는 일본어로 발음이 중국어와 비슷해서' 사랑' 을 의미한다. 이것은 무선 인터넷 서비스이자 세계 최초의 유사 서비스이다.
모델 1 은 3G 개발 전 시범 프로젝트로, 처음에는 기업 고객 (DUPA, 모바일 가상 네트워크 서비스 제공업체) 에게 제공되었습니다. 당시 NTTDoCoMo 는 이미 PDC 언어 네트워크 기술을 익히고 패키지 서비스 기술을 개발했지만 회사의 고객은 홍보에 성공하지 못했다. 즉, 패키지 기반 네트워크는 이미 존재하며 I 모드의 초기 투자는 거의 0 입니다. 일본에서는 전화 접속이 매우 비쌉니다. 2000 년에는 매달 20 시간마다 전화 요금 및 인터넷 서비스 제공업체 요금이 약 67. 12 달러로 미국보다 두 배나 높았습니다. 이를 위해, 어떤 의미에서 I-mode 와 그 경쟁 업체들은 일본에서 인터넷 보급의 역할을 했다. AOL 이 미국에서 하는 것처럼 많은 사람들이 I-mode 를 통해 처음으로 인터넷을 접한 경험을 얻었다. 그리고 미국과 달리 미국 소비자들은 정보가 무료여야 한다는 관념에 지배해 왔으며, 미국의 컴퓨터 보급률은 60% 로 휴대전화보다 20% 높다. 그래서 미국에서 I 모델을 홍보하는 것은 매우 어렵습니다. 많은 사용자가 핸드헬드 키보드 대신 컴퓨터 키보드를 사용하는 데 익숙하며, 더 중요한 것은 미국 사용자가 유료로 정보를 얻는 방법을 받아들일 수 없다는 것입니다.
2000 년 중반, 18 개월 미만의 운영 끝에 I mode 는 10 만 명 이상의 등록된 사용자를 끌어들여 휴대용 기기를 사용하여 이메일을 보내고, 정보를 받고, 다양한 전자 상거래 거래를 할 수 있게 되었습니다.
처음에 NTTDoCoMo 는 I 모델이 이렇게 성공할 줄은 생각지도 못했다. NTTDoCoMo 는 3G 기술에 집중하고 자체 WCDMA 표준 (광대역 코드 분할 멀티홈) 을 개발했습니다. 실제로 모델은 기존 기술을 최대한 활용하여 무선 인터넷 사용자와 휴대폰 사용자를 위한 비즈니스 모델을 만들었습니다. 친숙한 사용자 플랫폼을 구축하고 컨텐츠 공급업체와 제휴 관계를 맺고 있습니다. 2000 년 7 월부터 2006 년 6 월까지 15 개월 동안 NTTDoCoMo 의 I 모델 사용자는 1000 만에서 3000 만 명으로 증가했으며, I 모델의 패키지 매출은 28 억 달러로 840% 증가했습니다. 이와 함께 I-mode 의 경쟁 업체인 KDDI 와 J-Phone 의 사용자도 상승하면서 일본의 모바일 인터넷 사용자 수가 4600 만 명을 넘어섰다. 2003 년 7 월 현재 mode I 의 등록자 수는 4465438+90 만 명을 넘어 일본 휴대폰 서비스 시장의 57.2% 를 차지했다. 한편 NTTDoCoMo 는 포춘 500 대 기업 중 16 위를 차지했습니다.
사용자의 요구를 충족시키기 위해 회사는 끊임없이 새로운 것을 내놓고 있다. 2000 년 I mode 는 컬러 스크린 휴대폰, 200 1, 1 Java 기술을 선보이는 핸드헬드 장치를 선보였다. 200 1, 65438+2 월까지 이러한 사용자는 거의 모든 사용자의 3 분의 1 을 차지했습니다. Java 핸드헬드 장치의 장점은 게임 소프트웨어를 다운로드하여 온라인으로 실행할 수 있다는 것입니다. 일기예보, 주가, 일정 정보 등과 같은 정보 업데이트를 지원할 수 있습니다. 안전능력을 제고하여 지불이 간단하고 쉽다는 것을 보증하다.
우리는 I mode 가 오늘뿐만 아니라 내일도 중국의 무선 인터넷 사업자에게 비즈니스 참고 가치를 제공할 수 있다고 확신합니다.