이 글은 부동산 기업의 성과 관리 현황과 존재의 몇 가지 문제를 체계적으로 서술하였다. 부동산 기업 경영 특성과 결합하여,
부동산 기업이 취해야 할 대책과 건의를 제출하다.
키워드: 부동산 성과 관리 문제
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1990 년대 이후 성과 관리의 사상과 방법은 이미 세계 각지의 많은 회사들이 채택하였다. 점점 더 많은 기업이 개업하다.
나는 성과 관리의 중요성을 깨닫기 시작했다. 2 1 세기 중국의 지주산업으로서 부동산도 예외는 아니지만 대부분의 부동산 기업은
시장 경쟁에 참여하는 시간이 짧고 성과 관리에 대한 연구가 상대적으로 부족하다. 그래서 성과 관리의 현황을 과학적으로 분석해 그 문제점을 찾아냈다
그 이유는 부동산 기업의 건강하고 지속 가능한 발전에 큰 의미가 있다.
부동산 기업의 시장 경쟁은 자원 점유 경쟁, 제품 경쟁, 판매 경쟁, 자금력 경쟁에서 기업 종합 자질 경쟁으로 바뀌고 있다.
싸우다. 기업의 종합적인 자질 경쟁의 핵심은 인재 경쟁이고, 인재 경쟁의 핵심은 인재 창조와 관리 메커니즘의 경쟁이다. 성능 관리
인적 자원 관리의 중요한 부분입니다. 이 글은 부동산 기업 성과 관리의 현황과 문제점을 체계적으로 설명하고 부동산을 결합했다.
생산기업의 관리 특징은 부동산 기업이 주의해야 할 몇 가지 특수한 측면을 제시했다.
1 부동산 기업 성과 관리 현황
부동산 기업의 업무 유형, 전문화 정도, 규모, 발전 전략에 따라 여러 전략으로 나눌 수 있다.
부동산 기업은 메타형, 전략전문형, 전문 프로젝트형 등 세 가지 유형이 있어 성과 관리에서 각기 다른 특징을 보이고 있다.
전략다양화 부동산 기업은 다른 두 가지 유형의 기업보다 성과 관리에 더 많은 관심을 기울여야 하며, 성과 관리는 그러한 기업의 장기성을 잘 반영하고 있습니다.
개발의 전략적 특징 전략적 전문 부동산 업체들이 성과 관리의 모든 일에 더 많은 관심을 기울이는 것도 그들을 반영한 것이다
꾸준히 발전을 추구하는 산업 전략; 전문적인 프로젝트형 부동산 업체는 임금체계와 성과평가를 매우 중시하지만 직원에게는
개인 발전 계획, 복지제도 등의 업무가 중시되지 않아 이런 소규모 부동산 기업의 단기 프로젝트 흑자를 잘 반영하고 있다.
성적 전략
[1]
대부분의 부동산 기업들은 성과 관리를 매우 중요시하며, 성과 관리의 구체적인 방법은 다음과 같습니다.
(1) 성과 목표 개발 및 커뮤니케이션 대부분의 기업은 기본적으로 회사 고위층이 부서장에게 성과지표를 제정한다.
이들 기업 중 절반 이상이 고위 경영진이 회사의 경영 계획에 따라 부서장의 성과 지표를 총괄적으로 계획할 수 있다.
마크. 기업은 부서 책임자에 대한 성과 지표 설정이 비교적 포괄적이다. (2) 성과 추적 및 모니터링. 성과 추적 모니터링이란 사원이 성과 태스크를 수행할 때 사원 성과 완료에 대한 지속적인 이해를 말합니다.
조건, 즉 성과 평가에 대한 정보를 수집하는 동시에 성과 실행 중 발생할 수 있는 편차를 적시에 찾아내 직원들이 편차를 바로잡고
기업 성과 목표의 최종 실현. 대량의 데이터 발견에 따르면, 많은 기업들이 성과 데이터를 얻는 데 있어서 깊이 파고들지 못하고 있다.
(3) 성과 평가. 성과 평가란 조직 사명과 전반적인 전략, 결과 중심, 조직 관리 프로세스의 모든 요소를 통합하는 것을 말합니다.
일련의 계획, 관리, 모니터링 및 검사 절차. 성과 평가의 내용에는 평가 지표와 기준이 포함되며, 평가 지표는 성과 평가입니다.
캐리어, 즉 지표를 통해 성과 수준을 보여줍니다. 조사를 통해 부동산 기업의 평가사에 대한 평가가 전면적이지 않고 성과지표 수가 적은 것으로 나타났다.
수량이 모자라다.
(4) 성과 피드백 및 결과 적용. 성과 피드백은 기업과 직원들이 서로 소통하는 중요한 방법일 뿐만 아니라
직원들에게 동기를 부여하는 중요한 수단이기도 하다. 동시에, 성과 피드백은 성과 결과의 응용을 위한 토대를 마련했다. 피평가자에게 단점을 지적할 수 있다.
부처 내 기업이 절반을 차지했지만 이들 기업 중 피험자의 짧은 판에 관련 교육을 제공할 수 있는 기업은 거의 없다.
2 부동산 기업 성과 관리 문제
2. 1 성과 관리 문제 이해
(1) 성과 평가는 성과 관리와 동등합니다. 이는 일반적인 오해입니다. 성과 관리는 관리자와 직원 간의 관계를 강조합니다.
지속적인 양방향 의사 소통 과정. 이 과정에서 관리자와 직원은 성과 목표에 합의하고 이를 지침으로 지속적인 양방향을 진행한다
의사 소통은 직원들이 업무 성과를 향상시키고 업무 목표를 달성하는 데 도움이 된다.
성과 평가는 직원의 일정 기간 동안의 업무 및 성과 목표를 평가하는 것으로, 선행 작업에 대한 요약이자 평가 결과에 대한 요약입니다.
관련 인사 결정 (승진, 해고, 임금 인상, 보너스) 에 대한 근거를 제공합니다. 성과 평가는 성과 관리의 한 부분일 뿐, 성과의 비교이다.
효과적인 관리 선행 작업에 대한 총결산과 평가는 성과 관리의 전부가 아니다. 직원이 성과 평가에만 못 박히면 편차가 생길 수밖에 없다.
성과 관리의 원래 의도는 여전히 직무 불명, 성과 저하, 관리 혼란을 해결할 수 없으며, 심지어 더욱 심해질 수도 있다.
많은 기업들이 성과 평가만 보고 성과 관리의 전 과정에 대한 파악은 무시하는 경우가 많다.
(2) 시행주체 역할이 어긋나다. 일부 기업의 경영진은 성과 관리가 인적자원 부문의 일이라고 생각하는데, 인적자원 부문은 바로 이 일을 하는 것이다.
이것은 자연스럽다. 경영진은 원칙적으로 성과 관리의 지시만 하고 나머지는 인적자원부에 맡긴다. 도대체 좋은가요?
모두 인적자원부의 일이다. 이런 인식은 일부 기업 성과 관리가 효과적으로 시행되지 않는 중요한 원인이다.
인적자원부는 성과 관리 구현 방안을 설계하고, 성과 관리 컨설팅을 제공하고, 성과 관리를 조직한다. 인적자원부
기업 성과 관리 전문가로서, 그는 기업의 성과 관리 과정에서 컨설팅 역할을 더 많이 한다. 고위 경영진
성과 관리 구현에 결정적인 역할을 하도록 지원하고 독려합니다. 부서 경영진은 성과 관리 계획을 실시하여 직원의 성과를 높였다.
직원 성과 수준에 대한 지침 및 피드백 직원은 성과 관리의 주인이며 성과를 소유하고 창출합니다. 기업은' 기업' 이라고 말해야 합니다.
업계 내 모든 직원들의 참여 정도는 성과 관리의 성패에도 중요한 역할을 한다. 직원들의 전원 참여가 없는 것이 과학이다.
성과 관리는 불가능하다. 따라서 기업의 경영진과 직원들은 성과 관리에서 자신의 역할이 사실임을 이해하고 인식합니다.
성과 관리의 가장 낮은 기초.
2.2 성과 관리의 실제 운영 문제
(1) 성과 평가 프로그램 설계는 비과학적입니다. 성과 심사 방안 설계가 비과학적이라는 것은 주로 심사 목적이 분명하지 않다는 것을 보여준다.
핵 원칙이 일치하지 않다. 심사 내용, 지표 설정, 가중치 설정 등에서 연관성이 없고 임의성이 뛰어나며 장기성을 나타내는 경우가 많다
공식 의지와 개인의 호악, 정치 성과 평가 체계는 진지함이 부족하고, 마음대로 변동하며, 정책의 연속성과 일관성을 보장하기가 어렵다.
(2) 평가 결과에 대한 피드백이 없습니다. 심사 결과 피드백이 없는 것은 일반적으로 두 가지 표현이 있다. 하나는 시험관이 주관적으로 객관적으로 없는 것이다.
심사 결과와 그 설명을 피실험자에게 피드백하고자 하면, 심사 행위는 암박스 조작이 되어 피심사인은 알 수 없다.
평가자의 어떤 방면이 비교적 만족스럽고 긍정적이며, 어떤 방면이 개선이 필요한지. 이는 평가자가 피드백이 발생할 수 있다고 걱정하기 때문에 자주 발생합니다.
부하 직원의 불만과 향후 업무에서의 비협조적이거나 적대적인 태도는 성과 평가 결과 자체가 믿을 수 없을 수도 있다.
사실에 의지하면 장관 의지만으로 결론을 내릴 수 있다. 피드백이 있으면 큰 논란을 불러일으킬 수밖에 없다. 두 번째는 시험관이 무의식적이거나 알리바이를 가리킨다.
평가 결과를 피평가자에게 피드백할 수 있는 것은 종종 평가자 본인이 인적 자원의 성과 평가를 제대로 이해하지 못했기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가)
의미와 목적, 게다가 좋은 의사소통 기교와 민주주의가 결여된 기업문화는 검토자들이 피드백의 성과 평가 결과를 통제할 수 없게 한다.
능력과 용기
[2]
(3) 가벼운 의사 소통을 재검토하다. 성과 관리 프로세스 전반에 걸쳐 커뮤니케이션이 항상 이루어집니다. 첫째, 성과 목표와 계획을 세울 때,
경영진은 근로자와 목표 설정에 대해 소통하고 * * * 이해를 이뤄야 하며, 결국 목표를 경영진과 직원 간의 성과 유대로 만들며, 임원의 성과 기대와 임원에 대한 직원들의 성과 약속을 담고 있다.
[3]
。 둘째, 성과 관리 및 구현 과정에서 의사 소통
더 중요한 것은 성과가 성공적으로 완료될 수 있는지 여부에 직접적인 영향을 미치는데, 구체적인 형식은 경영진이 직원의 성과를 통과한 것이다.
이 과정에서 언제든지 직원들과 동적으로 소통하고, 직원들이 필요로 하는 자원 지원 및 업무 과외를 적시에 파악하여 적시에 제공합니다. 직원은
이 단계에서는 성과 완료 및 필요한 자원 및 비즈니스 지원을 적시에 경영진에게 피드백하여 필요한 지원을 받아야 합니다.
[4]
셋째, 성과 평가 과정에서 의사 소통의 역할은 경영진과 직원 간의 현재 성과 달성에 대한 이해 * * * 에 반영됩니다.
넷째, 의사 소통은 성과 피드백에서도 중요하며, 이 기간 동안의 성과 완성에 대한 경영진과 직원의 이해와 견해가 합의되어야 합니다.
더 중요한 것은, 어떻게 부족함을 개선하고, 성과를 높일 계획을 세우고, 다음 성과 기간의 목표에 대한 초보적인 인식을 이룰 수 있는가입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언)
[5]
결론적으로, 관리자와 직원의 지속적인 양방향 소통은 기업 성과 평가가 순조롭게 진행되는 보장이자 기업이다.
과학적 성과 관리의 영혼. 적절한 의사 소통은 성과 관리 과정에서 장애물을 제때 제거하고 기업을 최대화할 수 있다.
전반적인 표현 또한 직원들의 참여에 대한 적극성을 높이고, 심사 과정의 저항을 줄이고, 심사의 객관적 정의를 보장할 수 있다. 수시로
의사 소통과 피드백을 유지하여 직원들이 평가 목표, 실행, 평가 결과 등을 이해할 수 있도록 합니다. , 직원의 자신감과 투쟁을 자극 할 수 있습니다.
포부는 또한 직원의 개인 성과와 부서 성과를 일치시키고, 기업 내 각 부서의 장기 및 단기 목표는 균형 발전을 조율할 수 있다.
3 대책과 제안
부동산 기업의 관리에는 생산 과정의 관리와 유통 과정의 관리가 포함된다. 부동산 기업
회사의 생산 경영 과정은 토지 부지 선정과 실현가능성 분석부터 시작하여 입항, 토지 취득, 탐사 설계, 선행 작업, 시공 건설을 거쳤다.
주택 준공 검수, 투자가 많고, 회수 기간이 길고, 위험이 크고, 관리 절차가 많고, 업무관계가 상당히 복잡하고 적당하다.
부동산 개발 시간의 규모는 보통 1 년 이상이다.
[6]
。 현재 상당한 부동산 기업들이 비용 관리 등의 요소를 고려하고 있다.
수직일체화 전략을 실시하여 주택 건축, 인테리어 등의 업무 분야에 발을 들여놓기 시작했다. 최근 몇 년 동안, 수요의 다양화에 따라 사람들은 사물에 관심이 있다.
산업 관리에 대한 요구가 날로 증가하고 있다.
(1) 부동산 기업 직원의 성과 관리는 차별화되고 표적화된 통일이다. 부동산 기업 성과 관리의 대상은 하나뿐 아니라
제조 프로세스 중 생산 인력, 유통 중 마케팅 인력, 고객 서비스 인력 등 다양한 수준의 관리 인력과 기술자.
일의 성격이 다른 직원, 예를 들면, 자질이 고르지 않고, 일이 다르고, 목표가 다르다. 이에 따라 부동산 기업의 직원 성과 관리.
이 과정에서, 작업 성격에 따라 작업 인파를 세분화하고, 각 집단의 작업 특징을 고려하며,' 공통점을 찾고 차이를 유지해야 한다' 는 차이를 반영해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언)
(2) 직원 성과 관리를 구현하는 과정에서 부동산 기업은 정확한 식별 및 명확한 대상에 주의를 기울여야 하며 이를 바탕으로 주의를 기울여야 합니다.
이탈리아의 이익 분배 방식의 다변화. 부동산 기업의 업무는 복잡하기 때문에 부동산 기업의 관리자는 판매 실적에만 의존해서는 안 된다.
표면적인 현상은 결론을 내리기 쉽지만 어떤 사람의 성적이 결과인지 구분하고 결정해야 한다. 더하여, 부동산 기업은 그것의 자신의 사업 특성이 있다.
품질이 들쭉날쭉하고 관리가 복잡한 특성도 배송 방식의 다양화를 요구한다.
(3) 부동산 기업의 인센티브 억제 메커니즘은 고도의 신뢰성을 강조하고, 인센티브가 현금화되고, 제약 수단이
책임감이 강하지 않고 심지어 부정행위까지 하는 직원들은 책임의 위험을 감수한다. 부동산 기업은 투자가 크고, 위험이 높으며, 생산주기가 길고, 일환이 일환이다.
문제가 생기면 시정조치를 통해 기업의 프로젝트 개발 손실을 만회하기가 어렵고, 때로는 기업에 대한 피해는 손실이라고 할 수 있다. 종속 파이프
관리자와 직원의 관점에서 볼 때 부동산 기업의 판매 인센티브는 상대적으로 높고, 개인 상금 액수가 크며, 종종 업주들이 어떤 이유로 미루는 경우가 많다.
지불이 부족하여 상을 받는 사람들의 심리적 불균형이 발생하여 업무 적극성에 영향을 미친다.
4 결론
성과 관리는 비즈니스 관리에서 매우 중요한 내용입니다. 기업은 성과 관리 수준을 효과적으로 높여야 날로 치열해지는 시장에서 불패의 땅에 설 수 있다.
경기에서 이기다. 부동산 기업은 반드시 업종의 특징과 자기 기업의 특징, 그리고 실제 업무 경험의 축적을 결합하여 유리한 것을 세워야 한다
기업의 장기 전략 발전의 성과 관리 체계는 기업이 더 높고 멀리 나아갈 수 있는 견고한 토대를 마련했다.
참고 자료:
[1] 장아봉. 부동산 업계의 인적 자원 관리 분석 [J]. 인적 자원, 2004 (3).
[2] 조군. 성과 관리의 문제점과 대책 [J]. 중국 인적자원 개발, 2002 (8).
[3], 리,. 성과관리가 건설기업 인적자원관리에 적용된 응용 [J]. 대련 이공대학보, 2005 (9).
[4] 구 qinxuan. 성과 관리 [M]. 상하이: 상하이 교통대학 출판사, 2006.
[5] 진홍. 국내 기업 성과 관리 연구 [J]. 중국 인적자원 개발, 2003 (10).
[6] 선택, 리우. 부동산 기업 개발 경영 성과에 영향을 미치는 요소 연구 [J]. 건축 관리 현대화, 2005 (4): 1-4.