직원 관리 필독 12' 는 화려한 언어도 아니고, 큰 책도 아니지만, 인재 관리가 직면한 여러 가지 문제를 현실적으로 묘사하고 대책과 해결책을 일일이 제시했다. 이것은 좋은 교재, 도구, 안내서이다.
"12 직원 관리 필독" 이 책은 모든 인적자원 종사자, 팀장, 관리자들이 열심히 읽고 책의 인재 개발 및 관리 지식을 자신의 기업에 적용할 가치가 있다.
인재 관리란 무엇입니까?
인재 관리는 인재의 역할에 영향을 미치는 내부 및 외부 요소에 대한 계획, 조직, 조정 및 통제를 수행하는 일련의 활동입니다. 넓은 의미의 인재 관리에는 인재 예측, 계획, 선발, 임용, 심사, 상벌, 유동 등이 포함됩니다. 좁은 인재 관리에는 심사, 상벌, 유동 등만 포함된다. 인재 관리의 목적은 좋은 외부 조건을 만들고, 인재의 내부 요소를 동원하고, 인간의 재능을 충분히 발휘하고, 인간의 잠재적 능력을 충분히 개발하고,' 사람이 재능을 다할 수 있도록' 노력하는 것이다. 인재 관리는 인재의 효율성과 실력에 영향을 미치는 중요한 요소이자 인재 발전의 필수 조건이다.
인재 관리의 중점은 좋은 인재 발전 환경을 조성하는 것이다. 인재의 자질과 능력을 향상시킬 뿐만 아니라, 그들이 재능을 발휘하는 데도 도움이 된다. 따라서 인재 관리는 종합적인 활동이자 높은 수준의 활동이다.
인재 관리에 대한 제안
인재 관리의 개념은 1990 년대에 나타났다. 많은 기업들이 인재를 채용, 개발, 유치하고 인재를 통해 회사의 실적을 이끌어가는 데 사용한다. 현재 인재 관리에 대한 정의는 다양합니다. Morton(2006) 은 채용, 보존, 개발, 리더십 개발, 성과 관리, 직원 피드백/측정, 인재 계획, 문화 등 8 가지 유형의 인재 관리 활동을 설명합니다. 피츠 -enz (2005) 는 인재 관리에는 고용 및 배치, 리더십 개발, 승계, 성과 관리, 교육 및 보존이라는 6 가지 인적 자원 서비스가 포함되어 있다고 생각합니다. Farley (2005) 에 따르면 인재 관리는 직원의 가치를 발휘하는 과정이며 인재 관리 정의의 핵심 주제는' 인재 유치, 고용, 육성 및 유지' 로 바뀌었다.
이 개념을 특정 애플리케이션으로 확대하면' 채용, 개발, 배치 및 최고 직원 유지' 가 인재 관리의 전반적인 정의가 됩니다. 인재 관리에는 유치 및 채용, 평가 및 평가, 성과 관리, 학습 및 개발, 승계 및 보존과 같은 다양한 측면도 포함됩니다.
인재 관리의 핵심은' 인재' 이고, 그 하층 기술은' 인재의 정의' 이며, 더욱 구체적으로' 특정 문화와 특정 직위에 적합한 인재 모델' 이다. 여기에는 품질 모델, 리더십 모델, 인재 평가, 평가 센터, 360 평가, 직원 조사 등 다양한 기술이 포함됩니다.
인재 관리의 중요성
인재는 기업의 제 1 자본이다. "국제 경쟁은 결국 종합 국력의 경쟁이다. 관건은 과학 기술의 경쟁이다. 과학 기술의 경쟁은 본질적으로 인재의 경쟁이다. " 사회주의 현대화 건설의 지속적인 발전과 과학기술의 지속적인 발전으로 시장 경쟁이 갈수록 치열해지고 기업의 인재 자질에 대한 요구도 높아지고 있다. 시장경제의 경쟁은 결국 인재 경쟁에 반영된다. 높은 자질의 인재 팀이 있는 사람은 성공의 기초가 있다. 따라서 인재 관리를 핵심으로 하는 기업 관리 혁신을 강화하는 것이 필수적이다.
현대 기업 관리의 중점은 사물에 대한 관리에서 사람에 대한 관리로 바뀌는 것이 중요한 추세이다. 사람은 관리의 수단이자 관리의 내용이다. 그것은 관리의 대상과 객체이자 관리의 주체이자 동력이다. 현대기업관리의 혁신과 과학관리제도의 수립은 결국 중대형 기업을 활성화시키는 많은 장군에 의지해야 한다. 우리나라 기업의 인재 부족, 인력 자질 저하 현황을 겨냥해 인재 관리 강화, 민주과학의 고용제도 시행, 자질, 성숙한 기업가 팀 육성 등의 대책을 강구해야 한다.
기업의 경쟁도 인재의 경쟁이다. 인재 관리에서는 우선 우수한 인재를 과감히 영입해야 한다. 각 직무에 대해 명확한 기준이 있어야 한다. 표준에 달할 수만 있다면 인재를 적극 영입하고 공정하고 공정한 플랫폼을 제공하고 관리자에게 충분한 권한을 부여하며, 누구나 심사제도를 가지고 있다. 심사는 소득과 연계되어 상벌이 분명하다. 동시에 정기적으로 경영진에 대한 주관 감사를 실시한다.
인재 관리와 인적 자원 관리의 차이점은 무엇입니까?
인재 관리와 인적자원 관리는 다르거나 분리되는 것이 아니라, 회사가 기본적인 인적자원 제도를 건립한 후 필연적으로 진입하는 새로운 단계이며, 인적자원 관리가 자신의 논리에 따라 진일보한 발전의 필연적인 결과이다. 하지만 둘 사이에는 근본적인 차이가 있습니다.
1. 인적 자원은 평균주의를 강조하고, 직위 설명, 임금제도, 출석, 복지 등과 같은 프로세스에 중점을 둡니다. 인재 관리는 인재 유치, 고용, 배치, 개발 및 보존과 같은 인재에 대한 관심을 강조한다. 인적 자원 관리는 모든 사람을 동등하게 취급하고 회사의 자원 구성에 따라 모든 사람을 차별하는 것을 피하는 반면 인재 관리는' 핵심' 과' 비핵심' 직원의 요구를 서로 다른 것으로 간주하며' 다른 집단의 개인의 다양한 요구에 집중하기 시작' 한다.
2. 인적 자원 관리는 종종 HR 부서의 역할인 반면 인재 관리는 HR 부서와 고위 관리자의 역할입니다. 인재 관리의 책임은 종종 업무 책임자에게 위임되고, 인적 자원 부서는 시스템 설계 및 홍보 및 결과 테스트를 담당합니다. 분명히 인재 양성에 대한 책임은 HR 의 책임보다는 관리자의 책임이다!
3. 인적 자원 관리의 각 모듈은 고립되어 있으며, 그 중점은' 사람' 이 아니라 기능의 실현이다. 인재 관리의 출발점은' 사람' 과' 인재' 이다. 인재 관리에서, 관리 기능은 인재를 둘러싸고 밀접하게 연결되어 있는 것으로 여겨진다. 따라서 인재 관리의 최종 결과는 지속적인 인재 공급이다.
인재 관리에 포함된 모듈
인재 관리의 핵심은 적절한 사람을 확보하고 적절한 시간에 적절한 일을 함으로써 회사의 전략 실행 과정에서 인재의 지속적인 공급을 보장하는 것이다.
유치 및 채용: 회사에 적합한 인재를 유치하고 채용할 수 있도록 합니다.
평가와 평가: 적당한 방법으로 인재를 합리적으로 평가한다.
성과 관리-측정 및 피드백을 포함한 합리적인 프로세스를 통해 더 높은 성과를 달성합니다.
인재 개발: 360 등 기술을 통해 직원들에게 역량을 제공한다.
사원 승계: 사원 개발 채널, 승계 계획 및 인재 풀을 통해 관리합니다.
직원 보유: 프로세스와 방법을 통해 만족도를 높이고 직원 이직률을 낮춥니다.
인재 관리에서 주의해야 할 문제
1. 인사제도를 공개하고 절차화하려면 먼저 좋은 인사제도가 있어야 한다. 예를 들면 젊은이의 선발과 양성, 더 많은 개인발전 기회, 공정한 경쟁 제도가 있어야 한다. 그런 다음 인사 시스템은 공개적이고 절차적이어야합니다. 모든 직원들이 노력의 이점과 노력하지 않는 결과를 공개하여 앞으로 나아갈 방향을 가지고 일의 적극성을 불러일으키다. 절차화는 인사 결정의 민주성과 과학성을 보장하고 임인유친과 임인유친을 막기 위한 것이다. 인사관리제도가 명확하지 않고 의사결정절차가 임의적이라면 직원들의 적극성에 영향을 미치고 기업의 정상적인 관리에 좋지 않은 결과를 초래할 수 있다.
2. 인재의 합리적인 흐름을 창조하고 임금과 직위에 계단 분포를 형성하여 직원들에게 더 많은 승진 기회를 창출한다. 인재의 흐름은 기업의 활력을 높일 뿐만 아니라, 일자리 공석을 창출하고, 직원들에게 더 많은 승진 기회를 주고, 직원들의 업무 열정을 자극할 수 있다. 또 임금등급과 직위도 어느 정도 계층감이 있어 합리적인 계단 분포를 이루고 있다. 차이가 너무 크고 난이도가 높아 승진할 수 있는 사람이 줄어들면 인센티브가 부족해 직원들의 적극성을 동원하는 데 불리하다.
3. 행동과학 이론과 인재 발전의 법칙에 따라 인센티브를 합리적으로 사용한다. 사람의 인센티브는 다방면에서 비롯되며, 어떤 것은 단기 인센티브를 중시하고, 어떤 것은 장기 발전 기회를 중시한다. 어떤 사람은 업무 대우를 중시하고, 어떤 사람은 업무 성적과 직업 만족감을 중시한다. 그중 임금 인센티브가 가장 흔한 형태다. 급여와 기업의 실제 효과를 결합하는 경우는 많지만 시장 경쟁이 치열해지면서 기업의 장기 발전 후기가 특히 중요하다. 기업이나 부서의 단기적인 행동을 피하기 위해 임금과 기업의 장기 발전 후기를 결합하는 것이 필요하다. 회사와 기업에서 이런 인센티브는 매우 효과적이다. 기업의 경영 실적이 잘 완료되면 기업의 경영진과 직원들이 지급하는 상여금 중 일부는 기업 주식으로 지급되고, 주식은 몇 년 후 (예: 5 년 후) 매각이 허용되며, 경영진은 일반적으로 이직 후 1-2 년 후에야 매각이 허용된다. 이렇게 하면 기업 직원들이 함께 힘을 합쳐 기업의 미래 발전을 위해 자신을 바칠 것을 촉구할 수 있다.
4. 인재 전략 관리를 동적으로 실시한다. 인재 전략은 기업 전략에 종속되어 객관적인 조건의 영향을 받는다. 기업의 발전에 따라 편안함에 필요한 인재의 유형, 구조, 특기, 자질이 모두 바뀌고 전략도 끊임없이 조정되는 과정에 있다. 기업은 객관적인 조건의 변화에서 변화의 맥박을 파악하고 자신의 변화를 실현하는 데 능숙해야 한다.
중국의 인재 관리 적용 현황
이코노미스트 지쿠 (EIU) 가 발표한 보고서에 따르면 회사 임원의 절반 이상이 인재 부족이 곧 회사 실적에 영향을 미칠 것으로 전망했다. 기업의 60% 는 자사 회사의 인재 발전에 만족하지 않고, 기존 발전 속도가 기업의 중요한 업무 요구를 충족시키지 못한다고 생각한다. 그러나 실제로 기업의 5% 만이 명확한 인재 관리 전략과 그에 맞는 구현 및 적용 체계를 구축했다.
현재, 우리나라 인적자원관리체계는 이미 기본적으로 설립되었고, 기업은 이미 어떻게 우수한 인재를 끌어들이고 그 가치를 발휘할 것인가에 주의를 기울였으며, 즉 인재 관리 체계의 건설이 절실히 필요하다는 것이다. 예를 들어, 많은 회사들이 품질 모델 체계와 리더십 발전 체계를 확립한 것이 바로 표현 중 하나이다. 향후 5 년간 중국 인적자원 발전의 새로운 추세와 새로운 단계가 될 것으로 예상된다.
하지만 실제로 국내에서 직접 인재 관리 서비스를 제공하는 회사는 매우 적다. 국내 상담사와 인적자원 소프트웨어가 제공하는 서비스는 대부분 인적자원 시스템의 내용이지 인재 관리가 아니다. 예를 들어, 직책 디자인, 보상 결과 설계, 급여 혜택 아웃소싱 등은 모두 인적 자원 관리입니다. 자질 모델, 인재 평가, 360 도 평가 피드백은 모두 인재 관리의 범주에 속한다. 분명히, 진정으로 인재 관리 콘텐츠 개발과 서비스에 종사하는 회사는 희귀한 기린의 뿔이다! 많은 회사에 있어서, 하나의 기회이다!
기업의 인재 관리 시스템 구축 방법
위의 정의에 따라 인재 관리 요구사항에는 컨텐츠, 프로세스 및 소프트웨어가 포함되며 세 가지 측면을 모두 고려해야 합니다.
내용: 우선 우리는' 인재', 즉 자질모형이나 고용기준을 정의해야 한다. 이를 바탕으로 평가 도구, 평가 센터, 360 평가 피드백, 직원 설문 조사 및 성과 기준을 적용해야 합니다.
프로세스: 채용 및 선택, 성과 관리, 360 평가 및 피드백, 리더십 개발, 사원 승계 등과 같은 인재 관리 이행을 보장하기 위한 업무 프로세스 세트를 정의해야 합니다.
소프트웨어: 전체 프로세스의 실행을 보장하기 위해서는 콘텐츠와 프로세스를 굳히는 시스템이 필요합니다!
일반적으로, 많은 회사들이 단계적인 접근 방식을 취하고 있습니다. 예를 들면, 먼저 평가 체계를 올라가거나, 먼저 360 평가 피드백을 받고, 그 다음에 다른 것을 하는 것입니다! 이것은 비용을 보장하는 데 매우 중요한 요소이다.