물론, 보유할 수 있는 인재도 쉽게 잡을 수 없다. 우리는 인재의 가치를 존중하기 위해 노력해야 한다. 첫 번째는 인재를 잘 이용하는 것이다. 인재의 능력과 특기에 따라 적절한 지도직을 배치하고 기술직을 임용하는 것이 가치감' 인정' 과' 신뢰' 를 갖게 한다. 둘째, 임무와 짐을 주어 인재가 어려움을 극복하고 성취감을 느끼게 하는 것이다. 셋째는 큰 공헌을 한 인재를 표창하여 사람들에게' 영광감' 을 주는 것이다. 넷째, 우대는 인재에게' 행복' 과' 만족' 을 느끼게 한다.
인재를 붙잡으려면 반드시' 삼진' 을 해야 한다
기업의 발전은 인재에 달려 있다. 한 기업이 인재를 유지하고 강대하려면 성심으로 사람을 모집하고, 성실하게 사람을 고용하고, 성실하게 사람을 대해야 한다.
사람을 모집하려면 진실한 감정이 있어야 하는데, 인재를 끌어들일 때는 진실한 감정이 있어야 하고, 성의가 있어야 한다. 산은 영원히 높지 않을 것이고, 물은 영원히 너무 깊지 않을 것이다. 허세를 부리며 기업의 체면을 꾸미지 말고, 인재를 표방하고, 교활하고 위선적으로 인재를 속여 기업의 표상을 꾸미지 마라. 진실한 감정이 없는 인재를 흡수하는 것은 사실 변장한 교살 인재이다.
진심으로 사람을 쓰는 것은 바로 진심에서 재능을 쓰는 것이다. 주공은 음식을 토하고, 천하는 마음이 돌아온다. 외래의 스님을 질투해서는 안 된다. 공수병' 이 능력이 있다는 것을 두려워해서는 안 된다. 인재에 대한 성실한 사용을 잃는 것은 인재에게 가장 큰 상처다.
사람을 진실하게 대하는 것은 인재를 대하는 태도에서 우정을 매우 중시해야 한다는 것이다. 나는 단지 너의 마음이 나와 같기를 바랄 뿐, 너의 동경을 저버리지 않고, 근리에 급급하지 않고, 사람에 대한 요구가 너무 높기를 바랄 뿐이다. 완벽히 비난할 수는 없고, 누구도 잘못을 저지르는 것을 허락하지 않는다. (서양속담, 자기관리속담) 인재에 대한 진실한 이해를 포기하는 것은 인재에 대한 직접적인 추방이다.
발전 플랫폼을 구축하다
기업은 엄격한 관리, 규범, 정교함, 인재를 위한 시전 포부의 플랫폼 구축, 학습 훈련 메커니즘 개선, 자기 압박, 품질 향상, 비즈니스 기술 향상을 위한 다리 구축, 업무 정신을 충분히 자극해야 합니다.
동시에 일, 생활, 학습 등에서 그들과 많이 소통하고, 지도를 강화하고, 제때에 문제를 해결하고, 재능, 사랑, 재능의 좋은 분위기를 조성하기 위해 노력한다.
인재는 기업의 영혼이다. 기업은 인재를 유지하고 좋은 인재를 사용해야만 치열한 시장 경쟁에서 더 크고 강해질 수 있으며, 영원히 무패의 땅에 설 수 있다.
주요 직원을 대상으로 합니다.
핵심 직원의 성과 향상을 가로막는 한 가지 요인은 일선 직원들이 기업의 진실되고 의미 있는 정보가 부족하다는 것이다. 대부분의 회사들은 정보의 향락에 우선 순위를 두지 않는다. 많은 일선 직원들이 회사에 어떤 효과를 거두었는지, 어떻게 회사에 더 큰 기여를 할 수 있는지에 대한 막연한 개념은 하나뿐이다. 핵심 직원들이 회사의 운영과 회사의 이념을 더 잘 이해하고, 회사에 대한 자부심을 높이고, 회사의 고객 요구에 대한 이해와 인식을 높여야' 윈-윈' 을 효과적으로 실현할 수 있다.
2, 핵심 직원이 의미있는 참여를하게하십시오. 기업의 생존을 담당하는 핵심 직원은 자신의 일상 활동이 회사의 성과와 어떻게 연계되어 있는지 진정으로 의식하지 않는 한 자발적으로 기업을 인정하지 않는다. 실제로 핵심 직원의 만족도를 높이는 관건은 의미 있는 활동을 하도록 하는 것이다. 아직 팀 구성원을 의사 결정 활동에 참여시킬 수 있는 메커니즘이 없으며, 후속 직원 관념에 미치는 영향은 거의 또는 전혀 고려하지 않습니다.
3, 명확한 목표와 성과 평가 시스템을 개발하십시오. 명확하고 측정 가능한 성과 목표가 없으면 기업의 인정과 약속이 핵심 직원의 충성도와 성과에 큰 영향을 미치지 않습니다. 핵심 직원의 충성도와 성과 간의 연계를 쉽게 파악할 수 있도록 직원들에게 목표를 알리고 정기적인 평가를 실시할 필요가 있다.
직장에서 직원의 안정감을 효과적으로 향상시킵니다. 글로벌 경제 통합과 치열한 비즈니스 경쟁으로 인해 안정된 업무가 점차 과거가 되었지만 직원들이 근무안정감을 필요로 하지 않는다는 뜻은 아닙니다. 만약 한 직원이 자신의 일을 성공적으로 완수하고 자신의 회사가 성공할 수 있도록 도와준다면, 이는 그가 자신의 직업을 유지하고 또 다른 일자리를 찾을 확률을 높이는 데 도움이 될 것이며, 이는 그의 봉급 인상에도 반영될 것이다.
5. 인센티브로 사람을 붙잡다. 합리적인 급여 체계를 설계하는 것 외에도 장기적인 인센티브 제도가 있어야 한다. 일반적으로 인센티브 제도는 내부 승진 제도와 옵션 인센티브 제도를 포함한다. 승진 제도는 직위의 승진과 리더십이 아닌 직위의 승진, 즉 기업내 사원의 지위를 높이거나 사회적 지위를 높일 수 있는 넓은 범위의 승진 제도를 포함한다. 이 기사에서는 주로 옵션 인센티브에 대해 설명합니다. 중국 과학기술형 기업의 옵션 인센티브 제도는 주로 서구의 성숙한 옵션 인센티브 제도를 차용하는데, 여기에는 주식 인센티브, 주식 부가가치권, 제한적인 주식 인센티브, 주식 발행 연기, 직원 주식 보유 계획 등이 포함된다.
6.' 전문 개편' 으로 남다. 취업 시장이 긴박하지만 재능 있고 사업심이 있는 인재는 여전히 많은 기업의' 인기 상품' 이다. 외국 대기업들은 일반적으로 가장 유지하기가 어려운 인재가 중층 관리원이라고 생각하는데, 특히 회사에서 3 ~ 8 년을 근무한 경우는 더욱 그렇다. 그들은 회사 관리에 익숙하지만 보상과 승진을 받을 기회는 적다. 남을 주의하다. 회사는 채용한 직원을 위한 직업 적응 제도를 마련하여 직원들이 회사에 들어오자마자 각 부서의 다양한 업무 책임을 이해할 수 있게 하였다. 일단 이직을 하려면 먼저 회사 내에서 발전 기회를 찾아 자신에게 맞는 직업을 찾을 수 있다.
7. "특별 임무" 로 사람을 남깁니다. 미국 후니건은 능력 있는 직원을 유지하기 위해 직원 맵 모델을 도입해 만족도 좌표를 만들었다. 한 축은 업무에 대한 관리자의 만족도를 반영하고, 다른 축은 회사에 대한 관리자의 만족도와 이직 가능성을 반영한다. 두 축의 좌표가 교차점에 도달하면 회사는 직원들이 이직 위기를 극복할 수 있도록 * * * * 조치를 취할 것이다. 이를 위해, 승진 희망이 있는 일부 직원들의 경우 잠시 공석이 없을 경우, 직원들에게 몇 달이 걸려야 완성할 수 있는 특별한 임무를 맡게 한다. 회사 사장은 직원들이 갑자기 고조된 이직으로 인해 죄책감을 느낄 수 있다고 시인했다. 이렇게 하면 회사에 몇 달 동안 숨을 쉴 수 있는 시간을 주고 직원들에게 승진 기회를 찾을 수 있다.
8. 직원을 신뢰하고 충분한 권한을 부여합니다. 권한은 직원들이 더 많은 책임을 지고 더 많은 권한을 가지고 자신의 결정을 내리도록 동기를 부여하는 것을 의미합니다. 첫째, 권한 부여에는 적절한 대상, 즉 성숙하고 열정적인 직원이 있어야 하며, 충분한 능력과 책임을 지려는 의지가 있어야 하기 때문에 권한 부여의 첫 번째 단계는 직원들에게 동기를 부여하는 과정을 배양하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여, 권한 부여) 효과적인 태도와 방식으로 다른 사람을 격려하는 방법을 아는 것은 관리자의 경력에서 이중적인 역할을 한다. 네가 다른 사람을 격려하고, 다른 사람도 너를 격려하는 것은 일종의 상호 작용의 성장이다. 이 단계에서 관리자는 리더의 역할을 하며 직원들에게 명확한 목표를 부여하고 지도와 지침을 제공하여 함께 임무를 완수할 수 있도록 해야 합니다. 직원들이 독립적으로 일할 수 없기 때문에 이 시점은 비효율적이라는 것이 분명하다.
또한 기업이 직원을 보유하고자 하는 세 가지 방법이 있습니다.
첫째, 대우가 남는다는 것은 후한 복지와 고임금으로 인재를 유치하고 유지함으로써 기업의 복지와 보수가 같은 업종이나 업종 사이에 충분한 경쟁력을 갖도록 하는 것이다. 이것이 바로' 초원에 수초가 풍성해야 소와 양을 잡을 수 있는 곳' 이라는 이치이다.
둘째, 사람은 감정의 고차원적인 동물이다. 일단' 의식주' 의 기본 생활이 만족되면 물질적 흡인력은 낮아지고, 반대로' 행복, 행복, 건강' 의 정신적 흡인력은 높아진다. 기업에서 사람 중심의 배려, 사람 중심의 관리 이념, 조화로운 간부관계, 조화로운 근무 환경, 즐거운 업무 분위기, 함축적인 기업을 실시한다.
셋째, 기업 유인은 기업 가치관과 직원 가치관을 긴밀하게 통일시키고, 기업은 아름다운 비전, 완전한 발전 전략, 넓은 발전 공간을 갖게 될 것이며, 야심찬 인사, 일이 충만한 직원들에게 자아를 실현하고, 자아를 과시하는 무대를 선보일 것이며, 인재는 자석처럼 기업에 단단히 끌릴 것이다.
왜 인재를 유지할 수 없습니까? 왜 인재를 붙잡아야 하는가? 감정 7 점, 임금 3 점, 스스로 파악한다.
기업은 왜' 인재' 를 유지할 수 없는가? -어떻게 직원을 보유할 수 있습니까?
우수한 직원들은 우리의 만류에 관계없이 떠났다. 잠재 직원은 우리의 기대를 무시하고 조용히 떠났습니다. 훈련에 전념하는 직원조차도 우리의 중탁에도 아랑곳하지 않고 떠나는 것을 포기하고 HR 들에게 끝없는 고민과 한숨을 남겼다. 매년 2 ~ 3 월, HR 들은 항상 조마조마합니다. 이때 많은 우수한 직원들이 회사를 떠나 빈자리를 많이 남겨 HR 들의 감탄을 자아냈다. 하지만 HR 을 혼란스럽게 하는 것은, 항상 가지 말아야 할 것 같지만, 실제로는 가지 말아야 한다는 것이다. 보통은 가지 않고 우수히 갔다. 그래서, 나는 항상 HR 들의 어쩔 수 없는 노래를 몇 번이고 들을 수 있다. 내가 어떻게 해야 너를 붙잡을 수 있을까? 내 직원! 우수한 직원을 채용하는 것은 어렵고, 우수한 직원을 잘 채용하는 것은 어렵고, 우수한 직원을 양성하는 것은 어렵고, 우수한 직원을 유지하는 것은 어렵다. 우리는 직원이 이직하는 데는 반드시 직원의 원인이 있을 수 있고, 부족할 수도 있지만, 사원이 이직하여 다른 직업을 구하는 것은 항상 충분하다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서요? 모든 직원들이 안절부절못하며, 끊임없이 회사를 바꾸고 싶고, 더 많은 회사를 바꿀수록 더 좋고, 더 자랑스럽지 않나요? 물론 대답은' 아니오' 입니다. HR 은 모두 이런 경험을 해야 합니다. 한 회사에서 1 년 이상 근무하는 직원들은 이미 회사의 기업 문화를 잘 알고 있으며 회사에 대해 어느 정도 호감을 가지고 있다. 일반적으로 그들은 모두 회사를 떠나고 싶지 않지만, 일단 회사를 떠나기로 결정하면 그들을 붙잡기 어렵다. 따라서 기업의 HR 로서 올바른 약을 복용하고 전철을 밟지 않으려면 먼저 자신이 이직한 진짜 원인을 파악해야 한다.
그렇다면, 도대체 무엇이 우리의 우수한 직원들이 우리를 떠나도록 강요했는가?
첫째, 외인
1, 구직 러시아워에 직원 이직을 유도한다. 매년 설날 이후 처음 2 ~ 3 개월은 직원들이 일자리를 찾는 러시아워이다. 1 년 후 기업은 발전해야 하고, 인원은 조정해야 한다. 이로 인해 많은 기업들이 이때 많은 보충인원을 집중시켰기 때문에 인원이 많이 필요해서 구직자들이 이 시점에서 적절한 일자리를 쉽게 찾을 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 대량의 일자리가 직원들로 하여금 용감하게 이직을 선택하게 할 것이다.
2. 기업은 서로 담장을 파고, 직원들에게 이직을 부추겼다. 많은 기업들이 새해에 더 나은 발전을 이루기 위해 설 전부터 동행이나 다른 기업의 기초를 파기 시작했으며, 직원들은 보통 설 전에 이직하지 않는다. 연말 배당금도 받을 수 있기 때문이다. \ "아니 흰색, 흰색. 클릭합니다 설날이 지난 후 연말 상이 손에 있다. 일단 더 좋은 기업이 그들에게 올리브 가지를 던지면, 그들은 거리낌 없이 퇴출을 선택할 것이다.
3. 외부 압력으로 인해 직원이 퇴사하게 됩니다. 처음에는 직원들이 이직할 생각이 없을 수도 있다. 하지만 다른 직원들의 이직이 성공하고, 더 높은 봉급을 받고, 더 나은 발전을 이루거나, 직원들에게 접근하는 사람들이 귓가에 끊임없이 압력을 가하는 것을 보면 무의식적으로 둘을 비교한다. 자신이 이직에 성공한 사람보다 더 유능하고 더 나은 발전 기회가 있다고 느낀다면 직원들은 자기도 모르게 이직을 선택하게 된다.
둘째, 내부 요인
직원들의 이직에 영향을 미치는 내적 요인은 다양하며, 나날이 누적되어 단번에 완전히 요약하기는 어렵다. 선별을 거쳐 필자는 아래와 같이 중점적으로 소개한다.
1, 기업 문화의 영향. 한 기업이 좋은 기업 문화를 가지고 있는지, 좋은 문화 분위기가 있는지, 어느 정도 그 영향력을 반영했다. 영향력이 없는 기업은 호소력을 갖기가 어렵고 호소력이 없는 기업은 당연히 강한 응집력을 갖지 못할 것이다. 유니버설, 마이크로소프트 등 세계 유명 기업 중 각 기업마다 고유한 기업 문화가 있다. 국내 많은 우수 기업들도 마찬가지다. 예를 들면 하이얼 문화, 예를 들면 반케 문화, 이들은 구직자들이 몰려드는 브랜드 문화다.
2. 비즈니스 리더의 관리 스타일. 기업 지도자의 관리 스타일은 직원들의 업무 정서와 적극성에 큰 영향을 미친다. 소수의 직원들이 기업 지도자의 관리 방식에 적응하지 못할 경우, 직원들은 스스로 조정하지만, 다수라면 직원들은 스스로 조정하지 않고, 오히려 이것이 자신의 문제가 아니라 지도자의 문제라고 여길 것이다. 시간이 길어지면, 너는 지도자에게 반감을 갖게 될 것이고, 너도 전심전력으로 일에 몰두하지 않을 것이다. 만약 네가 직장에서 성취감을 찾지 못한다면, 너의 일은 재미가 없다. 재미가 없는 일은 만성 자살이다.
3. 기업의 발전 전망. 우수하거나 진취적인 직원은 기업의 발전 전망에 매우 관심이 있다. 기업이 발전해야만 직원이 발전하고 기업의 전망이 어둡다. 직원들이 앞으로 나아갈 방향을 보지 못하면 기업에 대한 자신감을 잃게 된다. 하지만 기업에 자신이 없는 직원들이 떠나는 것은 시간문제일 뿐이다.
4. 기업 급여 수준. 면접에서 많은 구직자들은 직업 선택 기준에 대해 이야기할 때 기본적으로 세 가지를 이야기한다.
A, 좋은 일;
B, 개발 공간이 크다;
C, 임금 대우가 좋다.
당신이 인정하든 안 하든, 급여 수준은 이미 구직자의 직업에 영향을 미치는 중요한 요소 중 하나가 되었다는 것을 알 수 있다. 매년 연말이면 기업은 총결산해야 하고, 직원도 총결산해야 한다. 기업은 수확을 실사해야 하고, 직원도 수확을 실사해야 한다. 말로의 수요 수준에서 볼 때 생존 수요도 1 위다. 이에 따라 기업은 경쟁력 있는 임금 수준을 가져야 직원을 효과적으로 보유할 수 있다.
실제로 직원의 이직에 영향을 미치는 요인이 많은데, 외부 요인이 상대적으로 부차적이어서 잘 해결될 수 있다. 직원 흐름에 실제로 영향을 미치는 핵심 요소는 내부 요소입니다. 내인을 해결해야 직원 손실 문제를 효과적으로 예방하고 해결할 수 있다.
첫째, 핵심 기업 문화를 세우고 좋은 문화 분위기를 조성한다.
우수한 기업 문화는 하루 이틀 만에 세워질 수 있는 것이 아니다. 그것은 많은 가족들의 힘을 모아, 나날이 쌓이고, 그 속에서 정련하고, 독보적이어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) 그래야만 건설된 기업문화가 시련을 이겨 낼 수 있고, 가치가 있다. 하지만 우리 직원들은 이 점을 보기 어렵고, 기업 문화를 어떻게 만드는지도 신경쓰지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그들은 단지 조화되고, 편안하고, 공정하고, 공평하고, 진취적이고, 단결된 팀에서 일하고 싶을 뿐, 그는 매우 즐겁고 활기차게 일할 것이다. 그래서 우리 관리자는 이런 문화적 분위기를 조성하기 위해 최선을 다해야 한다. 이런 분위기가 있어야 팀이 응집력을 가질 수 있고, 직원들이 떠나면, 당신은 응집력이 있는 팀을 가질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언)
둘째, 직원들에게 발전의 공간과 승진을 위한 플랫폼을 제공한다.
더 큰 발전 공간은 직원들에게 희망과 동력을 주었다. 희망이 없고 전망이 없는 기업은 어쨌든 직원들의 적극성을 동원할 수 없고, 이런 기업도 직원을 안심하고 회사에 남겨둘 수 없다. 직원들에게 더 큰 발전 공간과 승진 플랫폼을 제공하기 위해 다음과 같은 영역에서 시작할 수 있습니다.
1. 직원들이 공정한 경쟁을 통해 직무를 수행하도록 장려하는 완벽한 경쟁 메커니즘을 수립한다. 많은 기업들, 회사에 빈자리가 생겼는데, 가장 먼저 떠오르는 것은 외부에서 사람을 모집하는 것이고, 내부에서 발탁하는 것을 고려하지 않는 것이다. 또 어떤 기업들은 내부에서 발탁하는 것을 생각했지만 완벽한 내부 경쟁 메커니즘이 없거나 내부 직원에 대해 너무 잘 알고 있어 직원의 단점을 늘 보고 직원의 장점을 많이 볼 수 없었다. 결국, 그들은 여전히 외부에서 채용하는 것을 고려할 것이다. 그들의 눈에는 항상 "외래의 스님은 경을 읽는 것을 좋아한다." 사실 이것은 직원들에게 큰 타격이다. 직원들이 회사의 발전 공간이 부족하다고 느낄 때, 또한 상향적인 동력이 부족하여 직원들을 격려하는 데 불리하고, 팀에서 경쟁 분위기를 조성하는 데 불리하다.
2. 본직에서 뛰어난 성과를 거둔 능력에 대해서는 이미 본직의 요구를 초과했지만, 당분간 더 높은 직위의 공석이 없는 직원은 수평 회전으로 직원을 보충하고, 새로운 일자리, 새로운 직업, 새로운 도전을 이용하여 직원들의 업무 열정을 동원하는 동시에 직원들에게 더 많은 지식과 기술을 배우게 하고, 직원의 종합적인 자질을 효과적으로 제고하고, 직원들이 더 높은 직위를 감당할 수 있도록 견고한 기반을 마련해야 한다.
직원들에게 충분한 교육 기회를 제공하십시오. 하이얼의 장서민은 그의 매니저에게 "처음 입사한 직원의 자질이 높지 않은 것은 네 잘못이 아니다. 하지만 시간이 지나도 직원의 자질이 높지 않다. 그건 네 잘못일 것이다" 고 말했다. 직원을 양성하는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 일부 기업들은 직원 교육에 대해 생각해 본 적이 없지만, 투자를 아까워하고 직원들에게 교육 기회를 제공하지 않으면 손해를 볼 수밖에 없다. 파나소닉은 직원 훈련을 매우 중시하는데, 파나소닉은 다행히 뇌에 투자하는 돈이 기계에 투자하는 돈보다 훨씬 많이 번다는 것을 알기 때문이다. 훈련 방법도 다양할 수 있다. 뇌를 잘 움직이기만 하면 훈련이 어디에나 있을 수 있고, 언제 어디서나 유행할 수 있다는 것을 알게 될 것이다. 지금 유행하는 1 분 훈련이 좋은 증거다.
셋째, 기업 지도자는 자신의 인격적 매력을 형성하고 관리 수준을 높인다.
지도자의 관리 수준이 회사의 발전에 큰 영향을 미친다는 것은 의심할 여지가 없다. 마찬가지로 리더의 인격적 매력과 관리 스타일도 직원들의 업무 적극성과 팀의 안정성에 큰 영향을 미친다. 직업관계 때문에, 직원과의 접촉 교류가 비교적 많다. 요약하면 대략 다음과 같은 점이 있다.
1, 사람을 의심하지 말고 사람을 의심하지 마세요. 만약 관리자가 의심이 많다면, 이런 의심은 차근차근 전달될 것이다. 예를 들어, 사장이 부사장을 신뢰하지 않으면 부사장은 부서 관리자를 신뢰하지 않고, 부서 관리자는 책임자를 신뢰하지 않으며, 감독관은 직원을 신뢰하지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 신뢰가 없는 팀에서 일하면 직원들은 분명 편안함을 느낄 것이다. 그래서 사람을 쓰는 원칙은 그를 이용해 그를 굳게 신뢰하는 것이다.
2. 직원의 잘못은 말하지 마세요. 특히 뒤에 있어요. 직원들은 지도자가 뒤에서 자신을 비판하는 것을 싫어한다, 설령 선의의 비평이라도. 사실, 직원 앞에서 다른 직원을 비판하는 것은 역효과를 낼 수 있다.
쉽게 약속하지 말고 일단 약속하면 비바람이 변하지 않는다. 많은 지도자들은 인심을 얻기 위해 항상 약속을 하지만, 이런 이유로 일부 약속은 종종 실현되지 않고, 우리의 지도자는 개의치 않고, 괜찮다고 생각하지만, 우리 직원들은 그렇게 생각하지 않는다. 그들은 지도자가 식언을 했다고 생각하여 더 이상 너를 쉽게 신뢰하지 않을 것이다. 그때가 되면 지도자가 직원들의 마음속에서 자신의 이미지를 바꾸려 하면 더욱 어려워진다. 직원들은 어려움이 있고 생각이 있어 지도자에게 말하지 않는다. 시간이 길면, 그들은 적당한 통풍을 받지 못할 것이다. 결국, 직원들은 반드시 떠나기로 선택할 것이다.
4. 감히 책임을 지고, 감히 직원들에게 책임을 진다. 우리 지도자들 중 많은 수가 상급 지도자나 직원들의 마음속에 위신을 세우거나 자신의 체면을 만회하기 위해 자신의 잘못을 직원 탓으로 돌리는 경우가 많다. 직원을 위해 책임을 지는 것은 말할 것도 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이렇게 한 결과, 당신의 일시적인 위망이나 체면이 보존될 수도 있지만, 시간이 지남에 따라 당신이 직원의 마음속에서 잃는 것은 위망이나 체면만큼 간단하지 않을 수 있습니다. 당신이 잃는 것은 직원의 장기적인 존중과 신뢰가 될 것입니다.
직원이 옳다는 것을 기억하십시오. 직원이 좋지 않은 것이 아니라, 내가 그들에게 충분한 지지를 주지 않았다는 것이다. 처음에는 우습게 들릴지 모르지만, 실제로 직원들이 일을 제대로 하지 못한다면 지도자는 항상 자신에게서 원인을 찾아 직원들에게 더 많은 지지와 도움을 줄 수 있으며, 직원들도 반드시 마음에서 우러나와 지도자에게 감사하고 더 열심히 일할 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 직원들이 정말로 투입하기만 하면, 모든 어려움이 더 이상 곤란을 부를 수 없다고 믿는다.
6. 이직을 앞둔 직원을 특별히 존중하지 말고 도둑을 대하는 것처럼 대하세요. 일부 기업에서는 직원들이 직장에 있을 때 더 많은 일을 하고 싶어 하며, 이는 더 많은 일을 포함합니다. 직원들이 일단 떠나면, 직원들이 회사의 중요한 정보를 가져갈까 봐 엄중히 단속해야 한다. 더욱이, 다른 직원들도 감독하도록 초청했다. 그러나, 그들은 오늘 당신이 직원 A 가 직원 B 를 감시하도록 하는 것을 소홀히 하고, 내일 직원 C 가 직원 B 를 감시하게 할 수 있습니다. 직원 B 와 다른 재직 직원에게 미치는 심리적 영향은 직원 A 보다 더 클 수 있습니다 그러므로 사직한 직원을 특별히 존중하지 마십시오. 그렇지 않으면 한 직원의 신뢰뿐만 아니라 회사 전체의 신뢰를 잃게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언)
넷째, 경쟁력 있는 급여 수준을 제공한다.
1. 우선 동료의 급여 수준을 조사한다. 만약 부동산 회사라면, 반드시 부동산 업계의 임금 수준을 분명히 해야 한다. 부동산 회사라면, 부동산 업계의 임금 수준을 꼭 파악해야 한다. 그래야만 경쟁력 있는 급여 수준을 정할 수 있다. 또한 업종에 따라 * * * 가 있는 직위의 경우, 한 부동산 회사 인적자원 관리자/책임자의 직위와 같은 사회적 직급도 이해해야 한다. 부동산 업계에서 이 직위의 임금 수준을 이해하는 것 외에도, 이 직위의 다른 업종에서의 임금 수준도 가능한 한 잘 이해해야 한다. 이러한 인기 직위는 많은 업종의 제한을 받지 않기 때문이다. 당신이 주는 일자리 임금 수준이 너무 낮다면, 업계에서 경쟁력이 있다 해도 이 직위의 직원에게 영향을 주지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
2. 핵심 직원이나 중요한 직위의 직원에 대해서는 높은 봉급을 기꺼이 내야 한다. 네가 다른 직위보다 높더라도 상관없다. 게시물 수준을 높일 필요가 있습니다. 그래야만 핵심 직원을 끌어들일 수 있다. 우리는 일반 직원의 손실은 언제든지 쉽게 얻을 수 있지만, 중요하고 핵심 직원이 손실되면 기업에 헤아릴 수 없는 손실을 초래할 수 있다고 말한다.
3, 상벌이 분명하고 상벌이 무겁습니다. 기업에 중대한 돌파구가 있는 직원에 대해 우리는 장려해 볼 수 있다. 이렇게 하면 직원의 소득 수준 (직원도 자신의 수입을 계산함) 을 높일 수 있고, 또 직원들에게 효과적인 인센티브를 줄 수 있다는 장점이 있다. 직원들이 자신이 공헌하면 반드시 좋은 보답이 있을 수 있다는 것을 알기 때문에 앞으로 더욱 노력할 것이기 때문이다.
다섯째, 직원의 이직 후 관리를 강화한다.
1, 회사를 떠나는 직원을 일종의 부, 자원으로 여긴다. 많은 기업들이 이직 직원을 거들떠보지도 않고 무관심하다. 사실, 이직 직원은 회사의 또 다른 부와 잠재적 자원이다. 잘 사용한다면 회사에 큰 역할을 할 것이다. 예를 들어, 회사에 대한 그의 선전은 회사 자신이 자신에 대한 선전보다 낫다. 동시에, 직원 관계가 좋으면 앞으로 다시 회사에 입사할 수 있는 것도 상당한 인적 자원 수입이라고 할 수 있다.
2. 직원들은 이직 후 자주 전화를 해서 자주 귀가하는 것을 환영한다. 전화를 한 통 걸면 몇 분밖에 걸리지 않지만, 이직 직원을 감동시킬 수 있을 뿐만 아니라, 가장 중요한 것은 자신의 실제 행동으로 기존 직원을 감동시켜 잠재적인 이직 직원에게 영향을 줄 수 있다는 것이다.
3, "좋은 말은 회초초를 먹지 않는다. 클릭합니다 좋은 말이 풀로 돌아가지 않는 시대는 이미 영원히 사라졌다. 우수한 직원들이 회사로 돌아가기를 원하는 것은 그들이 기업과 기업 문화에 대한 인정이다. 그들이 회사로 돌아오면 혼자 돌아올 뿐만 아니라' 후광효과' 도 생겨 재직 직원에게 심리적 충격을 준다면 피할 수 없을 것이다.
왜 고임금으로 인재를 유지할 수 없는가? 새로 채용한 사람들은 학력이 더 높았고, 우리도 그들에게 더 높은 임금을 주었고, 심지어 같은 업종의 일반 직원의 두 배 이상을 주었지만, 우리는 그들의 사직서를 계속 받았다. 2 년이 넘었는데, 첫 모집자는 이미 거의 떠났다. 작년에 우리는 경영 컨설팅을 위해 컨설팅 회사를 찾았는데, 그들은 우리가 우수한 인재를 보유할 수 있도록 좋은 기업 문화를 구축해야 한다고 판단했다. 그러나 반년이 넘었고 성과는 미미했다. 어떤 기업 문화는 우렁찬 구호와 아름다운 글자 외에는 실질적 내용이 없다며 노직원이 말했다. 호텔의 현황은 정말 변하지 않았다. 왜 우리가 필요로 하는 사람을 유지할 수 없습니까? 오늘 방문 전문가: 정위관리컨설팅회사 고위 고문인 당준민병은 아마도 많은 기업들이 이런 현상으로 인해 겪은 문제일 것이다. 높은 봉급으로는 인재를 유지할 수 없다. 이런 사람 외에는 더 큰 개인적 야망이 있고, 뿌리는 기업문화에 있다. 기업 문화는 이 인재들이 느낄 수 없고, 인정할 수 없고, 따를 수 없는 것이다. 결국 회사의 기업 문화는 뿌리를 내리지 못하고 실처에 떨어지지 않았다. 기업을 분석하여 인재를 붙잡으려면 딱딱한 양손이 필요한데, 둘 중 하나가 없어서는 안 된다. 강경한 방면은 합리적인 임금 대우와 근무시설을 요구하고, 부드러운 방면은 양호한 인간관계, 원활한 워크플로우, 공통의 가치관, 발전 전망을 요구한다. 사례 속의 현상은 회사의 소프트 결함으로 인한 것이다. 기업문화는 기업의 딱딱한 양손의 종합 표현이며, 부드러운 면은 종종 딱딱한 면보다 더 효과적이다 (적극적이거나 소극적). 그러나 부드러운 면의 긍정적인 역할을 어떻게 발휘하느냐가 관건이다. 통속적으로 말하면, 회사의 가치관이 어떻게 직원들의 머리 속에 떨어지는지, 어떻게 직원들에게 인정받고 추구하는지, 즉 문화가 어떻게 직원들에게 인식되고 추구되는지와 같은 번거로운 과정이다. 따라서 회사 자체에 적합한 문화적 가치관을 마련해야 하는데, 물론 더욱 중요한 것은 문화가 뿌리를 내리도록 조치를 취하는 것이다. 대책: 직원을 동원하고 경영 이념, 취지, 핵심 가치관, 인재관, 인센티브관 등 기업 문화와 가치관을 재창조한다. 직원들이 기업 문화 건설에 적극적으로 참여할 수 있도록 하는 것이 목적이며, 기업 문화 건설은 직원의 지혜와 건의에 통합되어야 한다. 회사는 문화건설과 시행 (예: 인적자원부/사무실 등) 을 담당하는 전문 부서를 설립해야 한다. ). 우리는 문화적 가치의 선전과 시행을 촉진하기 위해 다양한 조치와 계획을 세워야 한다. 예를 들어 기업 문화 강좌, 상업에서 문화를 관철하는 세미나, 경영진이 기업 문화, 직원 행동 규범, 여행, 오락, 스포츠, 축제 등 다양한 활동을 어떻게 전개할 것인가. 추상적인 문화 관념을 생동감 있고 유형적인 형식으로 바꾸어 좋은 정신 패턴과 작업 환경을 구축하다. 채용 과정에서 지원자의 개인적 가치를 테스트하고, 회사 가치에 부합하는 정도를 평가하고, 회사 가치에 동의하는 인재를 선발하는 등 인적자원 업무 건설을 강화한다. 회사의 발전과 직원의 특징을 결합하여 직원의 경력 개발 계획을 잘 세우다. 과학적 평가 체계와 보상 체계를 수립하고 보완하며, 비즈니스 프로세스를 최적화하고, 직원들에게 더욱 공정하고 개방적인 플랫폼을 제공합니다.
왜 서부의 인재를 유지할 수 없습니까? 너는 나를 깊이 다치게 했다. 이 곳은 나에게서 멀리 떨어져 있다. 나는 언젠가 이 땅을 밟을 줄은 꿈에도 생각하지 못했다. 나는 북방 사람이지만, 내몽골, 특히 우랏 후기가 진정한 북방이다. 2009 년에 나는 한 친구의 초청을 받아 이곳에 왔다. 나는 국가가 왜 대학생들을 거듭 동원하여 서북을 지원하는데 실패했는지 마침내 이해했다. 이곳의 기후와 환경은 정말 상상도 할 수 없지만, 나는 꿈에도 생각하지 못했다. 여기 사람들이 머물 수 없는 이유는 이곳의 일부 사람들이다! 친구에게 우랏 후기에 초청되어 길태화공 총지배인 조수로 일하는데, 이곳의 근무 조건이 얼마나 나쁜지는 말하지 않을 것이다. 그 전에, 나는 이미 충분한 심리적 준비를 마쳤다. 나는 내 꿈을 안고, 내 마음과 지식으로 이곳의 기업들이 정상 궤도에 오를 수 있도록 도와주고, 우리 남부의 선진 관리 경험을 그들에게 가져다 주었다. 내 일을 전개하는 것이 얼마나 어려운지는 말할 것도 없다. 이런 식으로, 나는 4 개월 이상 여기에서 일했고, 어떤 임금도 받지 못했고, 이 기업의 발전에 기여했다. 오늘, 내가 이 편지를 쓰는 것은 나 자신을 위해서가 아니라 우리 인민과 우리의 동행을 위한 것이다. ZF, 우랏트의 후기, 만약 중국 서북에 그렇게 많은 대륙 지식인들이 당신들과 함께 발전을 도모해야 한다면, 나는 당신들의 현지 기업가의 존경을 받고 싶습니다. 그들의 허장성세가 아닙니다. 길태화공 건설을 지원하기 위해 우리 중 많은 사람들이 집과 사업을 버리고 각종 환경과 음식의 부적응을 극복했다. 결국 우리는 다른 사람의 최소한의 존중도 받지 못했다. 결국, 우리는 한 푼도 받지 못했는데, 차라리 너희 현지 농민공보다 못하다. 우리 지식인은 빈털터리입니까? 그들은 반드시 소리를 지르며 앉아서 움직이지 않으면 우리의 월급을 돌려받을 수 있을까? 한때 북서쪽 변강 우랏 후기가 지금은 이륙하고 있다. 이제 더 많은 인재와 외국 기업의 투자가 필요합니다. 그래서 너희 지역의 명성이 어떤 거대 화공 회사에 의해 더럽혀지지 않기를 바란다. 너희들은 발전하고 있다. 이 사건으로 인해 대륙민들이 당신 지역, 인민, 기업, ZF 에 대한 업계의 불신을 유발하지 않도록 하십시오. 현지 ZF 가 조율하여 해결할 수 있기를 바랍니다.
심천은 왜 인재를 유지할 수 없습니까? 선전은 선전과 같은 대도시에서 인재를 남길 수 없는 유일한 도시가 아니다. 내 생각에 가장 근본적인 소원은 집값이 너무 비싸다는 것이다. 그것은 터무니없이 비싸다. 일부 기존 인재와 잠재적 인재들이 막 선전에 도착했다. 그들은 이곳의 집값에 놀라서 소속감이 없다. 그들은 부자들이 사는 곳이라고 생각하여 모두 도망쳐 집값이 상대적으로 낮은 일선 도시로 발전했다.
왜 회사는 인재를 보유할 수 없습니까? 대부분 기업 때문이다. 인재 서비스 플랫폼을 구축하는 것은 매우 중요하다. 네가 직원을 안다고 생각하지 마라. 사실, 기업은 여러 단계에서 서로 다른 인재의 동적 수요를 충족시킬 수 없는 경우가 많으며, 인재의 흐름이 빈번하게 발생한다!
왜 중국은 인재를 유지할 수 없는가? 여러 가지 이유가 있습니다. 주로 다음과 같은 점이 있습니다.
1, 외국인 제도가 합리적이고 분포가 합리적이며, 인재 유출이 외국에서 비교적 활발하다. 이 점은 더 말할 필요가 없다.
2. 외국인은 과학기술을 존중하고, 과학기술인재를 존중하며, 진재실학을 가진 사람을 존중합니다. 외국에서는 정치인의 농담을 하고 정치인의 스캔들을 줍는 사람들이 종종 있지만, 과학 기술 인재의 밑바닥을 파헤치는 사람은 거의 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 중국에서는 모두가 공무원이 되고 싶어 강자의 이가 차갑고 진정한 인재의 사회적 지위가 떨어진다.
3. 기업사업 단위의 급공근리는 중국이 고품질의 산업을 발전시킬 수 없도록 운명지어져 있다. 인재는 국내에서는 성적을 낼 수 없지만 해외에서는 일류 하드웨어와 일류 관리 절차가 성적을 내기 쉽다.
4. 사회평가체계의 기형, 진정한 인재는 중국에서 오래되어 인재가 되었다. 정치 바보가 되다. 중국에서는 반드시 인재는 아니다. 출국하면 에너지만 쓸 수 있다. 네가 말한 문제가 더욱 뚜렷해 보인다.
5. 다른 많은 것들이 있습니다.