1990 년대 이후 정보화와 경제 세계화의 물결이 전 세계를 휩쓸고 지식 경제의 도래로 정보와 지식이 중요한 전략적 자원이 되었다. 이러한 맥락에서 학습형 조직 이론은 점점 더 중시되고 있으며, 오늘날 세계에서 가장 선진적인 관리 이론 중 하나로 여겨진다. L 철강은 1999 이후 학습형 기업이 창설하는 속도에 따라 비약적인 발전을 이루었다. 철강 생산과 판매 수입은 각각 2000 년 2 14 만톤, 64 억원에서 2005 년 654338+03 만 4 천톤, 394 억원으로 각각 4 배 가까이 증가했다. L 철강그룹' 창의력 향상을 핵심으로 학습형 기업 건설' 이 제 10 회 전국관리혁신성과 1 등상을 수상했다. 필자는 L 철강회사의 실천과 결합해 학습형 기업의 창설을 어떻게 추진할 것인가에 대해 몇 가지 인식과 체득을 이야기했다.
학습 기업 만들기
돌파구 문제
어떻게 효과적으로 조직 하 고 학습 기업의 설립에 적극적으로 참여 하는 기업 구성원을 안내, 그리고 지속적으로 깊이 추진, 좋은 진입 점을 선택 하는 것이 중요 합니다. 기업마다 상황이 다르고, 발전 역사가 다르고, 임무와 발전 목표가 다르고, 진입 점이 다르다. 현재 국내에서 학습형 기업을 만드는 일반적인 진입점은 주로 조직학습 (훈련), 이념 도입, 비전설립, 기업문화건설, 혁신체계 건설이다. 예를 들어 강회차의 배양, 윈난전력 건립 비전, 서광그룹 개념의 도입 등이 있다.
L 강철 설립의 출발점은 기업의 문제를 해결하는 것입니다. 기업에서 장기적으로 존재하는 문제는 조직 내부 메커니즘의 결함을 의미할 수 있다. 따라서 장기적으로 존재하는 문제에서 배우고 실천하고, 진정한 원인을 찾는 것은 조직에 큰 의미가 있다. 각 조직에는 고유한 특성과 특별한 문제가 있습니다. 중요하고 시급한 문제를 파악하고 학습형 조직의 이념, 도구, 방법을 운용하면 종종' 4 천 2 천 원' 의 지렛대 효과를 낼 수 있다.
L 강철은' 85' 와' 95' 기간 동안 외자를 이용하여 개조를 한 후 공예와 설비가 눈에 띄게 개선되고 생산능력도 크게 향상되었다. 그러나 관념이 뒤처지고, 관리가 조잡하고, 효율성이 떨어지고, 지표가 뒤처지는 등 일련의 문제들로 인해 기존 생산능력은 효과적으로 발휘되고 석방되지 않아 발전 속도가 빠르지 않다. 이와 함께 경제 세계화 추세가 강화되고, 국내 시장과 국제 시장이 통합되고, 철강 업계의 경쟁이 치열해지고 잔인해지고, 기업이 직면한 어려움과 위기가 심화되고 있다. 신세기 초에 L 강철을 최대한 빨리 강대하게 하기 위해, 우리는 기업 발전의 병목 현상을 해결하기 위한 조치를 적극적으로 모색하여 비약적인 발전을 실현하는 효과적인 방법을 모색한다. 이런 맥락에서 학습형 조직 이론은 L 철강회사에 도입되었다.
실제로 문제 해결에 집중하면 직원들이 학습형 조직 이론의 선진성을 느낄 수 있고, 창업 작업이 널리 인정받아 학습형 기업 창출에 도움이 된다는 것을 깨달았다. 예를 들어 철수 부족은 여러 해 동안 L 강 생산 경영의 병목이었다. 그들은 학습형 조직 이론의' 시스템 사고' 개념을 운용하여 제철을 잡는 방식을 바꾸고, 제철, 소결, 코킹, 원료 공급, 전문 관리를 하나의 시스템으로 생각하고 최적화하는 것을 배웠다. 용광로 생산은' 1 분기 수리, 2 분기 급습, 3 분기 강탈, 4 분기 타격' 의 괴환에서 완전히 벗어났다 이후 L 강철 전기로의 핵심 경쟁력을 제고하고 비용 체계를 최적화하는 등 일련의 관리 혁신 방안이 잇따라 시행되면서 철강 주업의 효율을 충분히 발휘하고 우리가 창조한 신념을 확고히 했다.
L 강철 설립 기간 동안 내부 각 부서도 본 단위의 실제 문제를 찾는 것으로 시작하여 의식적으로 모든 새로운 문제와 새로운 갈등을' 학습',' 차용' 의 좋은 기회로 삼아 적극적으로 실천한다. 이제' 문제는 자원'' 찾을 수 없는 문제는 가장 큰 문제' 가 L 강의 변하지 않는 사고방식으로 독특한' 문제 관리법' 을 형성했다. 많은 직원들이 복잡한 현상에서 사물의 내면적 연계를 분석하고, 시스템 체인의 관건을 찾아내며, 문제의' 근본 해결' 을 찾고,' 더 똑똑하고 효율적으로 일하는 것' 을 배운다.
L 강철은 창작에서 파악한다
몇 가지 핵심 링크
학습형 기업을 만드는 실천에서, 우리는 "학습은 기초이고, 정신 모델을 개선하는 것이 관건이며, 혁신은 핵심이고, 지속 가능한 발전은 목표이다" 라는 몇 가지 핵심 부분에 초점을 맞추고 있으며, 이를 주선으로 하여 학습형 기업을 만드는 전 과정을 관통한다.
공부가 기본이다.
"학습" 은 학습과 같지 않지만 학습은 학습형 기업을 만드는 데 없어서는 안 될 부분이다. L 강철이 강조하는 학습은 전통적인 학습과 본질적인 차이가 있으며, 주로 네 가지 측면에 반영됩니다. 즉, 사람 자체의 완벽과 개선에 중점을 둡니다. 학습과 일을 강조하고, 직원들이 업무, 학습, 연구의 세 가지 일을 잘 하도록 요구한다. 팀 학습을 강조하고 이를 바탕으로 지식을 관리하여 암묵적 지식과 명시적 지식의 상호 전환을 실현하여 조직 내에서 지식을 나선형으로 끌어올립니다. 행동 학습, 학습 후 반성, 새로운 행동에 중점을 둡니다. L 강철은 기업정신을' 리더십을 뛰어넘는 학습' 으로 정의한다. 곧 학습은 일종의 정신이지, 단지 수단이 아니라 직원들이 학습에서 인생의 의미를 체득할 수 있도록 하는 것이다.
마음을 향상시키는 것이 핵심입니다.
L 강철이 학습형 기업을 창설한 실천은 기업의 일련의 중대한 변화의 첫 번째 요인이 기업 구성원의 정신 패턴의 변화라는 것을 증명하여 사고 방식, 관리 방식, 작업 방식의 변화를 불러일으켰다. 이를 위해, 그들은 학습형 기업을 만드는 우선 순위로 정신 모델의 개선을 중시하고, 행동층의 변화를 촉진하기 위해 관념층의 변화에 초점을 맞추고 있다. 첫째, 국기 게양, 군사훈련, 아침기도, 품격 훈련,' 심령체험' 훈련 등을 통해 직원들의 품격을 형성하고 긍정적인 마인드를 키우는 것이다. 둘째, 선진 사상을 숭상하는 짙은 분위기를 조성하는 데 주의를 기울여야 한다. 우리는 기업의 실제 상황에 따라' 시스템 사고',' 하늘을 원망하지 않는다',' 자신에게 제한을 두지 않는다',' 가설을 걸어라' 등의 이념을 제창한다 셋째, 지도자는 앞장서서 모든 사람이 선진 이념을 실천하는 국면을 형성한다. 선진 이념의 지도 아래, 기업 구성원의 열정 작업, 학습, 생활은 학습, 혁신, 초월에 능한 분위기를 형성하여' L 아이언맨' 을 특정 문화적 내포를 지닌 개념으로 만들었다.
혁신은 핵심입니다.
혁신은 학습형 조직의 본질적 특징이며, 학습능력의 향상은 결국 혁신능력에 반영된다. 기업은 끊임없이 혁신해야 끊임없이 초월하고 발전할 수 있다. 따라서 학습형 기업을 만드는 과정에서 혁신이라는 핵심을 파악하는 데 주의해야 한다. 그들은 혁신의 신비감을 깨고 직원들이 "모든 사람이 혁신할 수 있고, 모든 것이 혁신될 수 있다. 일, 기술, 효율성, 가치 창출을 효과적으로 개선할 수 있다면" 라는 이념을 세우고 건전한 혁신 메커니즘을 세워 강한 혁신 분위기를 조성한다. 직원들을 혁신의 주체로 삼고, 대중의 개척정신을 존중하고, 실패를 포용하고, 혁신을' 일반인의 집으로 날아라' 고 한다. 기술, R&D, 관리, 운영의 혁신을 제창할 뿐만 아니라, 혁신 정신으로 당군 업무와 정신문명 건설을 전개하고, 사상정치 사업 혁신 대회를 열어 혁신 프로젝트에 재상을 수여한다. L 강에서 혁신은 조직 내 사람들의 업무 생활의 정상적인 내용이 되어 기업에 생기와 활력을 불어넣었다.
지속 가능한 개발이 목표입니다.
학습형 기업을 설립하는 목적은 무엇입니까? 기업의 지속 가능한 발전을 촉진하는 것이다. 학습형 조직을 만들기 위해 학습형 조직을 만드는 것은 의미가 없다. 일부 기업은 설립 초기에 자신감이 충만하여 많은 시간, 인력, 물력을 투입하였다. 그들이 일정 단계로 발전했을 때, 많은 곤혹과 심지어 발버둥을 쳤다. 근본 원인은 기업의 장기적인 발전에 초점을 맞추지 않고, 급공근리에 힘쓰고, 현장을 지나고, 형식주의를 하고, 활력을 잃었다는 것이다. L 강철은 창업 과정을 기업 발전을 촉진하는 과정으로 삼는다. 학습형 기업을 설립함으로써 기업의 발전을 제한하는 많은 주요 문제를 발견하고 해결하여 성장 천장을 돌파하여 기업을 지속 가능한 발전의 빠른 차선으로 진입시킬 수 있게 하였다.
창작을 심화할 때 무엇을 주의해야 하는가.
몇 가지 문제
현재 우리나라 각계각층의 학습형 조직 설립 열풍은 사람을 기쁘게 한다. 그러나 우리는 대부분이 체계적이지 않다는 것을 깨달아야 한다. 대량의 학습형 조직은 단지 언어문자의 게임이나 형식으로만 흐를 뿐, 상당히 인상적이고, 실제 효과는 좋지 않다는 것을 깨달아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 전반적으로, 부정풍은 세 가지가 있다: 피상적, 모호함, 막연함. 이런 문제가 생기는 이유는 학습형 조직 이론의 본질을 제대로 이해하지 못하고 지속적인 창조의 동력이 부족하기 때문이다. L 강의 관행과 결합해 필자는 학습형 기업의 창설을 지속적으로 추진하려면 다음과 같은 몇 가지 문제에 주의해야 한다고 생각한다.
1, 과학적 평가 시스템 구축.
현재 국내 많은 기업들이 학습형 기업 설립을 추진할 때 기관, 이념교육, 훈련 강화, 전형적 지도 등을 개선하는 데 많은 노력을 기울이고 있지만, 체제기제 건설의 연구와 실천이 상대적으로 부족해 추진을 제한하는 중요한 요소 중 하나가 되고 있다. 어떤 것은 창설된 실시 방안을 형성하지만, 너무 거시적이고 조작하기 어렵고, 어떤 것은 창설된 일부 방면에서 관련 제도를 세웠지만, 시스템, 특히 전체 창설에 대한 평가 체계 건설은 국내에서는 드물다. 이것은 중국이 학습형 조직을 설립하는 큰 단판이라고 말할 수 없다. 평가만이 반성과 개선을 불러일으킬 수 있다. 평가가 없으면 방임은 자연을 창조하기 어렵다. 따라서 직무가 명확하고, 방법이 명확하고, 운행이 안정적인 평가 메커니즘을 세워야 한다.
L 철강회사는 학습형 조직의 평가 통제를 확립하는 방면에서 약간의 탐구를 했다. 이어' L 강 심화 학습형 기업 생성 의견',' 학습형 기업 평가 체계 만들기',' 학습형 기업 평가 가이드 만들기' 를 제정해 비교적 완벽한 평가 통제 체계를 형성했다. 학습형 기업을 만드는 평가 체계는 세 단계로 나뉘어 단계적으로 구체화하고 수량화한다. 이 중 1 차 지표에는 조직과 목표, 조직 학습, 혁신 메커니즘, 창조적 특징, 실천 효과 5 가지 측면이 포함됩니다. 평가 기준에는 규정 지표뿐만 아니라 각 부서가 구체적인 상황에 따라 실시하는 창의적 조치도 포함되어 있다. 평가는 전문가 시스템 평가와 전문 부문 평가의 두 부분으로 나뉜다. 전문 지표는 주관 부서에서 검사하고, 기타 지표는 평가위원회로 구성된 전문가 그룹이 평가한다. 평가 결과에 따르면 AAA 급, A 급 학습형 기업 선진단위의 이름을 인정하고 장려를 해 긍정적인 시범과 인센티브로 전체 업무의 지속적인 개선과 승진을 추진한다.
학습형 조직의 설립에는 일정한 전달체와 형식이 없어서는 안 되지만, 평가 시 주동적이고 형식화되는 것을 피해야 한다는 점에 유의해야 한다. 창조의 형태뿐만 아니라 조직 학습의 분위기, 업무 개선 메커니즘 및 혁신 메커니즘의 수립, 지표의 향상, 창의력의 향상 등 실질적 효과도 중시해 화려한 현상을 방지해야 한다.
2. 질량 중심을 아래로 이동시켜 풀뿌리에 꽃이 피게 합니다.
중국의 학습형 기업은 대부분 하향식으로 세워졌으며, 지도부의 이해와 행동은 의심할 여지 없이 효과를 창출하는 데 매우 중요하다. 특히 초기에는 더욱 그렇다. 이것은 이미 많은 기업의 지식이 되었다. 하지만 주목할 만한 한 가지 보편적인 문제는 많은 기업들 중에서 지도부가 큰 창조적 열정과 결의를 가지고 있는 반면, 기층은 동력이 부족해 지속적인 활력을 창출하기 어려워 깊이 들어가기가 어렵다는 점이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 창설 과정에서 학습형 조직의 이론은 기층 관리자의 열렬한 지지와 기층의 광범위한 승인을 받아야 뿌리를 내릴 수 있다는 것을 깨달았다.
팀은 기업의 세포이자 기업이 학습형 조직을 만드는 기초이다. 그래서 l 강철은 학습형 팀을 만들기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 연구와 실천을 통해 학습형 팀을 만드는 기본 사고, 원칙, 체계, 심사 수용 기준을 형성하고' 학습형 팀을 만드는 실천' 을 편집 출판했다. 기층 작업장과 팀은 학습형 팀을 만드는 실습에서 큰 열정을 보였다. 많은 기층 관리자들은 비록 인식이 전면적이지 않고 심오하지 않지만, 그들은 안목이 빠르고, 실제와 창조적으로 일을 전개하는 데 능숙하며, 기층 관리의 생기와 활력을 충분히 과시할 수 있다. 건립을 통해 팀의 학습 능력, 창의력, 자아초월력이 꾸준히 향상되어 L 강의 조직세포가 더욱 활기차고 창조적으로 발전하여 학습형 기업의 설립을 지속적으로 추진할 수 있는 강력한 동력을 제공하였다.
3, 모든 것이 현실에서 출발하고, 혁신에 치중하고, 실효에 치중하다.
기업마다 객관적인 조건이 다르기 때문에 학습형 조직을 만드는 것은 고정적인 모델에 얽매이지 않고 억지로 움직일 수 없다. 실천의 필요를 충족시키는 기초 위에서 수많은 학습형 조직 이론에서 정수를 추출하고, 학습, 토론, 실천을 통해 사람들이 기본적인 관점을 파악하고, 자신의 실제와 창조성을 결합하여 창조 활동을 전개하도록 도와야 한다. L 철강은 제강소에서 학습형 기업 파일럿을 만들어 초보적인 성공을 거둔 후 통일된 모델에 따라 그룹 전체에 보급되지 않았고 모든 자회사에 대한 목표와 계획을 세우지도 않았다. 제강소의 경험과 관행을 널리 홍보해 각 부서에 충분한 학습, 연구, 소화, 흡수 과정을 제공한다. 거시적인 유도를 통해 각 부서가 전체적인 가치취향을 일관되게 유지한다는 전제하에 과감하게 혁신을 탐구하게 하여 결국 백화제방 백가쟁명의 국면을 형성하였다. 실제로, 철구 4 공장, 강철구 5 공장과 같은 일부 관련 기관들은 자발적으로 자신이 창작한 구도를 깨고 * * * 공유 플랫폼과 * * * * 수상 포럼 등을 세웠다. 자발적으로 팀을 구성하여 공동으로 창작하여 창작의 깊이를 촉진시켰다.
학습형 기업을 만드는 것은 기업의 업무 실제와 결합해야 하며, 구체적인 실천에 깊이 뿌리박고, 개념에서 개념까지, 활동이나 운동을 피해야 한다. 많은 기관들이 학습형 기업 창설에 깊이 들어가지 않은 한 가지 중요한 이유는 체계적으로 그것을 전체적인 업무로 간주하지 않고, 조직 시스템의 중시와 협조를 불러일으키지 않고, 그것을 부가적인 업무로 삼아 창조와 실제 작업 사이의' 두 개의 가죽' 을 만드는 것이다. L 강철은 창조 작업을 일상적인 관리에 통합하고, 장기적인 업무로서 관리 혁신을 추진하고, 조직 운영 모델을 개선하고, 기업의 시장 경쟁력과 경제적 효과를 높인다. 개선 작업에서 학습형 조직 이론을 관철하고, 생성에서 보다 효과적인 작업 방법을 찾고, 중심 업무와 유기적으로 결합하여 일부 직원들이 시간이 없고, 에너지가 없고, 너무 바빠서 이 일을 할 수 없다는 모호한 인식을 더 잘 없앨 수 있습니다.
4, 포괄적이고 포괄적 인 응용 프로그램
학습형 조직 이론은 개방적인 이론으로, 학습을 통해 시대와 보조를 맞추는 것을 강조한다. 이는 모든 선진적인 물건이나 어떤 선진적이고 과학적인 전문 관리 이론도 배제하지 않고, 조직 발전에 유리한 모든 인류 문명의 성과를 배우고 받아들이고 조직 능력으로 전환해야 한다는 것을 보여준다. 이 때문에 이런 관리 이론은 사물의 발전 법칙에 더 잘 부합한다.
현재 학습형 조직을 설립하는 것이 가장 선진적인 관리 이론이며 다른 모든 관리 방법을 대체할 수 있다는 것은 비현실적이다. 학습형 조직은 만능이 아니며 만병을 치료할 수도 없다. 예를 들어, 행동 수준에서 문제를 해결하는 경우, 학습형 조직은 절차보다 빗질하는 것이 낫다. 기업 인식 시스템 (CIS) 은 기업 이미지 문제를 해결하는 것보다 못하다. 5S 관리보다는 현장 관리 문제를 해결하는 것이 좋습니다. 학습형 조직 이론을 적용한다고 해서 다른 관리 도구를 제외하는 것은 아니다. 많은 선진적인 관리 이론과 학습형 조직 이론은 서로 연결되어 융합되어 있다. L 강철은 각종 관리 이론과 방법의 종합운용을 중시하며, 특히 기업문화건설과 긴밀하게 결합해 뚜렷한' 학습' 특색을 지닌 기업문화를 육성했다. 예를 들어,' 학습이 선두를 뛰어넘는다' 는 기업 정신,' 시스템 사고, 과감한 혁신' 의 기업 이념. 학습형 기업의 창설은 L 철강기업 문화건설의 주요 전달체가 되었으며, 학습형 기업문화의 육성은 학습형 기업의 창설에 깊은 토양을 제공하여 계속 깊이 추진할 수 있게 하여 상호 촉진과 상호 보완적인 효과를 얻을 수 있게 하였다.
학습형 조직 이론을 지나치게 강조하고 다른 관리 이론을 배척하는 것은 학습형 조직 이론의 정신에 어긋난다. 2004 년 6 월 5438+065438+ 10 월, 피터 성기는 13' 관산학 간담회' 에서' 학습형 조직' 의 라벨을 떼어주세요' 라는 호소를 했다. 중국의 저명한 관리학자 돌이이 박사도 회의 후에' 학습형 조직' 이라는 단어를 잊어라' 는 글을 썼다. 물론 학습형 조직을 잊는 전제는 그것의 참뜻을 이해하는 것이다. "잊다" 는 것은 정말 잊는 것이 아니라 더 나은 행동을 위한 것이다. 하버드 경영대학원 교수인 데이비드 캘빈 교수는 공부가 일을 완성하는 데 꼭 필요한 요소가 될 때 단독으로 인정받거나 공개적으로 언급되지 않을 것이라고 지적했다. (데이비드 캘빈, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 공부명언) 그래서 우리가 학습형 조직 이론을 일부러 언급하지 않고 자연스레 응용할 때, 우리는 진정한 학습형 조직에 가까워지고 있다.