기업들은 채용과 선발 과정에서 구직자의 업무 능력에 대한 고찰에만 치중하는 경우가 많지만, 구직자의 지원 자료에 대한 세심한 심사와 분석을 통해 구직자가 어느 회사에서 일했는지, 평균 근무 시간, 이직 사유 등과 같은 기타 유용한 정보를 얻을 수 있다. 이 정보를 통해 이직 성향이 큰 구직자들을 미리 배제할 수 있다. 기업들은 채용 과정에서 구직자의 직무 관련 기술뿐만 아니라 구직자의 개인적 자질, 가치관, 기업 가치관과의 차이 정도, 변화의 난이도를 이해하고 중요한 고려 요소로 삼아야 한다. 직원들의 충성도를 보장하기 위해 일부 회사들은 다른 회사의 영향을 많이 받는 경험 많은 구직자를 고용하는 것을 선호하며, 경험은 없지만 가치관이 가소성이 강한 대졸 졸업생을 채용한다.
둘째, 완벽한 급여 체계를 수립한다
인재를 붙잡으려면 먼저 탄탄한 물질적 기초에 의지해야 한다. 고임금은 가장 기본적이고 반드시 가장 높은 요구는 아니지만, 적어도 동종 회사의 평균 수준보다 낮아서는 안 된다.
각종 복지 조치, 우월한 근무 환경이 더 좋다. 결국 물질적 조건은 인간의 기본적인 수요이다. 그래서 임금제도를 만들 때 더욱 신중해야 하고, 반드시 종합적으로 고려해야 한다. 가장 중요한 원칙 중 하나는 개인 급여가 그의 성과와 회사에 대한 기여에 비례해야 한다는 것이다. 모토로라 (중국) 전자유한공사 인적자원총감 덕가 씨가 말했듯이, 성공적인 보상 방안은 비용이 많이 드는 것이 아니라 그 돈을 어떻게 분배할 것인가이다. 급여 시스템의 무결성과 공정성은 매우 중요합니다.
셋째로, 직원들을 존중하고 친절하게 대하며, 직원들이 직업에 충실하는 것을 자신의 생존의 근본으로 삼도록 한다.
오늘날의 변화하는 환경에서 성공을 갈망하는 모든 기업은 강한 사업심을 가진 직원을 가져야 합니다. 관리는 수입에 있고, 기업 문화는 마음을 모으는 데 있다. 수입이 늘다
이후 인심이 모이면서 기업의 성공은 지척에 가깝다. 모든 형태의 관리는 기업 수익 향상과 직원 이익 보호에 초점을 맞춰야 합니다. 어떤 기업 문화의 육성이든, 반드시' 마음을 다잡는 것' 을 주축으로 직원을 존중하고 잘 대해야 한다. 또한 직원을 존중하고 잘 대하는 것은 채용, 심사, 대화, 보너스 발급에 이르는 모든 과정을 관통해야 한다. 직원을 진정한' 1 위' 자리에 놓고 어떤 정책과 제도를 제정할 때 직원들의 감정과 이익을 생각하며 직원들이 영원히 즐거운 마음으로 일할 수 있도록 노력해야 한다. 행복한 직원 만이 행복한 서비스, 행복한 고객 및 행복한 이익을 가져올 수 있습니다.
사람을 존중하는 것은 관리자가 가장 필요로 하는 기본 자질 중 하나이다. 이런 자질이 없으면 사람을 고용하여 성공하기 어렵다. 많은 직원들이 회사를 떠날 때 정말로 떠나고 싶지 않습니다.
회사는 그의 지도자를 바꾸려 한다. 진정한 지도자는 상급자의 임명이 아니라 부하 직원의 머리 속에서 생겨났다. 오만한 사람은 사실상 지도자가 될 수 없다. 기업의 경우, 관리자는 직원들에게 자신을 위해 봉사하라고 명령하는 심리를 가지지 말고, 직원을 소비자로 취급하지 말고, 고객으로 삼는 것이 기업의 투자이다. 직원들이 일의 즐거움을 느끼도록 하고, 직원들이 일을 자신의 책임으로 여기도록 하는 것은 그들의 사업심을 자극할 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언) 사업심이 강한 직원으로, 기업의 성공은 자연히 물줄기로 이루어진다. 인재를 붙잡으려면 근본적으로 인재를 존중해야 한다. 이와 관련하여 적어도 다음 6 가지 측면에 반영됩니다.
(1) 모든 사람의 가치를 인정한다.
(2) 모든 사람의 권리를 존중한다.
(3) 올바른 사람을 올바른 위치에 놓습니다.
(4) 인재 승진의 소망을 충족시킨다.
(5) 인재 발전을 위한 질서 정연하고 느슨한 환경을 조성한다.
(6) 인재에게 충분히 유동적인 기회를 주고 직원의 거취 선택을 존중한다.
넷째, 직원을위한 완벽한 경력 개발 단계 설계
우수한 인재는 한 기업에서 자신의 장기적인 발전을 매우 중시한다. 만약 그가 자신의 직위와 책임의 발전과 승진을 볼 수 없다면, 그가 이 기업에 머무를 가능성은 그리 높지 않을 것이다.
(1) 적당한 사람을 적당한 직위에 올려놓다. 성격, 기질, 취미, 전공은 모두 큰 차이가 있다. 어떤 사람은 사무실에서 일하기에 적합할 수도 있고, 어떤 사람은 판촉에 적합할 수도 있다. 적당한 사람을 적당한 직위에 두는 것은 분명히 기업의 발전에 유리하다. 반면 기업의 정해진 목표를 달성하지 못할 것이며 직원들의 불만을 불러일으킬 수 있다. 왼쪽에는 백락이 있고, 오른쪽에는 조류가 있다. 전자는 말을 선택할 수 있고, 후자는 사람을 선택할 수 있다. 어떤 기업들은 항상' 외래의 스님이 경을 읽을 줄 안다' 고 생각하지만, 직원들의 적극성과 주동성을 발휘하지 않고, 주변의 우수한 인재를 발견하는 데는 신경을 쓰지 않는다. 이런 방법은 직원들의 적극성과 적극성을 심각하게 꺾고 많은 시간과 재력을 낭비할 수 있다. 적당한 사람을 적당한 위치에 놓아야 기업의 모든 직원들이 자신의 재능을 충분히 발휘할 수 있다. 특히 능력이 있는 사람들에게는, 훌륭한 인재가 재능을 발휘하지 못했다고 해서 유실되지 않도록 넓은 공간과 무대를 주어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)
(2) 물질적 인센티브와 정신적 인센티브는 똑같이 중요하다. 오늘날의 인간성에서 우리는' 이익인' 의 특성을 무시할 수 없다. 시장경제교환의 본질은 이익교환이다. 테일러의
과학관리시대에, 사람들의 이해는 인간의 동기는 경제적 인센티브이며, 목적은 최대의 경제적 이익을 얻는 것이다. 경제적 인센티브는 조직의 통제 하에 있기 때문에 사람들은 종종 수동적으로 조직의 통제, 격려, 지배 아래 일한다. 사람들은 항상 이성적이고 신중한 방식으로 행동하고 최소한의 투자로 가장 만족스러운 보답을 얻으려고 노력한다. 사람의 감정은 비이성적이며 경제적 이익에 대한 합리적인 추구를 방해할 수 있다. 조직은 반드시 개인의 감정을 통제하기 위해 노력해야 한다. 이런 사람의 관념에 따르면 기업은 직원에 대해 엄격한 외부 감독을 실시하고 물질적 인센티브로 직원의 적극성을 강화해야 한다. 따라서 기업은 직원들에게 완벽한 복지와 인센티브를 제공해야 한다.
(3) 직원의 교육을 중시하여 직원들에게 자기부가가치를 실현할 수 있는 더 많은 기회를 창출한다. 교육을 통해 직원의 혁신 능력과 팀 협력 능력을 향상시켜 직원의 개인 능력과 팀의 전반적인 역량을 향상시킬 수 있습니다. 직원의 개인적 능력 향상은 자기 가치의 실현이며 직원들의 소속감, 안정감, 정체성을 증가시킨다. 어떤 기업이 강해지려면 반드시 직원들에게 대량의 교육비를 지불해야 한다. 이것은 기업의 가치를 높이는 유일한 길이다. 교육을 통해 직원의 기술을 향상시키고, 기업 문화를 주입하고, 직원들이 기업의 의도와 정보를 더 잘 이해하고, 기업의 행동을 이해하고, 기업과 합의하는 생각을 하면 향후 행동에 도움이 된다. 더 중요한 것은 교육을 통해 직원들에게 기업의 낙인을 찍고, 미래의 행동 규범과 사고 방식을 확립하고, 그들의 성장을 기업과 밀접하게 연결시키는 것이다. 직원의 능력이 향상되어 자신의 가치를 실현하고, 기업에 대한 정체성이 있어 기업의 가치를 근본적으로 증가시킬 수 있다. 한 가지 규칙을 영원히 잊지 마라.
모든 훌륭한 회사, 그것이 배양하는 인재는 토양에만 적합하고, 도처에는 적합하지 않다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 직원들의 이직을 우려하거나, 직원들에게 교육과 연수 기회를 제공하기를 거부하거나, 교육비를 대폭 삭감하는 기업은 직원 유출을 가속화할 뿐이다.
(4) 직원들에게 좋은 경력을 제공하십시오. 모든 사람에게 적절한 일자리, 전면적인 훈련, 체계적인 학습, 전반적인 배려, 목표, 승진, 기회, 성공의 길을 줘야 한다. 재능 있는 사람을 위해 한 번 사업을 하는 것이 인재를 유지하는 가장 좋은 방법이다. 한 사람에게는 직업성취감이 생명보다 더 중요할 수 있기 때문이다. 그래서 한 사람에게 직업을 주는 것은 성공의 사다리를 주는 것이다. 대부분의 인재들은 안심하고 이 시간에 머무를 것이다. 이것이 바로 프록터와 마이크로소프트의 인재 손실률이 5% 미만인 이유이다.
(5) 인재에게 플랫폼을 제공한다. 경력 개발을위한 플랫폼. 직원을 채용하고 유지하는 회사들은 모든 엘리트 직원들이 승진의 사다리를 찾든, 원래 직위에 안주하든, 묵묵히 헌신하는 등 성장과 진보의 기회를 끊임없이 추구하고 있다는 것을 잘 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 내부 승진이 더 많은 발전 기회 (예: 인턴십, 업무 교류 등) 를 얻을 수 있도록 장려되고 있다는 것은 의심의 여지가 없다. ). 사람들은 조직과 산업에서 경력 개발을 얻는 방법을 알고 있습니다. 현명한 컨설턴트, 지속적인 교육 및 경력 계획은 직원들의 발전을 도울 것입니다. 길레는 직원들에게 경력 성장과 학습 기회를 제공하고 직원을 유지하는 법보로 간주한다. 이 회사의 종합 자원 관리자인 데보라 페리 (Deborah Perry) 는 "사람들이 한 조직에 가입하는 것은 기회를 위한 것이며, 그들은 항상 개인과 직업 발전을 고려한다" 고 말했다. 그들은 회사의 내부 문화를 잘 이해하고 그들이 그 안에 녹아들 수 있는지를 결정해야 한다. " 사회 분업 협력에 참여할 수 있는 플랫폼을 제공하다. 많은 기업들이 직원들에게 기업의 액세서리가 되라고 요구하며 계속 갈 수 없다는 오해를 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 사고는 실제로 사람을 하나의 자원으로 여기지 않는다. 그러나 사람은 일종의 활발한 자원이지, 일종의 물건이 아니다. 개인의 능력도 다각적이다. 사회의 일원으로서, 그가 능력이 있을 때 사회분업 협력에 참여하게 해야 한다. 우리가 직업도덕을 지키기만 하면, 우리는 사람들이 더 넓은 세상에서 재능을 시전 할 수 있도록 허용해야 한다. 결국 사람은 어떤 기업의 전속 재산이 아니다. 기업 리더십은 이러한 플랫폼을 제공하는 열쇠입니다. 우수한 인재를 유지하기 위해서는 기업 지도자의 능력이 매우 중요하다. 남을 환경에 맡기고, 더 좋은 지도자에 의지하다. 지도자가 인체 공학을 잘 활용할 수 있다면 좋은 인재를 보유할 수 있다.
자연스럽다. 첫째, 리더는 인격적인 매력, 단결 형성, 팀워크를 통해 기업의 응집력을 형성해야 직원들이 심리적으로 팀을 형성할 수 있다. 둘째, 리더는 각 직원의 발전 잠재력과 개인의 잠재력을 활성화해야 혁신이 나타날 수 있다. 셋째, 지도자는 남을 돕는 것을 낙으로 키우고 남을 돕는 것을 낙으로 삼아야 남을 남길 수 있다. 각 직원을 이해하고 상황에 따라 서로 다른 대책을 채택하여 그들의 구체적인 어려움과 문제를 해결해야 한다. 각진, 개성, 특징이 있는 것에 대해서는 반드시 소장을 발휘해야 한다. 용감하고, 지혜가 많고, 특기가 있는 사람들에게는 서로를 존중하고, 서로를 잘 대해야 한다. 사심이 강한 사람에게는 신중해야 하고, 재능으로 간통을 막아야 하며, 필요한 경우 인색하지 말고, 악취가 나는 물고기 한 마리가 물고기 한 솥을 휘저어서 그들을 떠나게 하지 않도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심, 이기심명언)
좋은 기업 문화를 가져라.
문화력은 경쟁력이고, 문화력은 응집력, 환경력, 자질력의 조합이며, 문화력은 인심을 묶는 환경을 형성할 수 있다. 기업은 반드시 자신의 기업 문화를 가져야 합니다.
기업문화 자체는 무한한 상상력 공간을 제공해야 하며, 동시에 상상력을 실현할 수 있는 기회가 있어야 한다. 인재는 기업을 위해 봉사하는 동시에 자기발전과 자기완성에 대한 추구에 더 많은 관심을 기울이고 기업 내에서 재창조와 감상을 받을 수 있는 기회를 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 만약 어떤 기업이 문화가 없거나 이윤을 추구하며 직원들의 정신적 수요를 소홀히 한다면, 그것은 인재에게 봉급을 인상하는 것이다. 단지 인재를 잠시 유지하는 것이지, 한평생이 아니다. (존 F. 케네디, 돈명언)
인적 자원 관리와 기업 문화를 유기적으로 결합하다. 흡수, 채용, 훈련, 격려 인재, 인적자원 개발과 기업문화의 융합을 중시하고, 기업인재의 기업문화에 대한 이해와 인정을 강화하고, 직원들의 직업정신을 자극하며, 결국 인재를 유지하는 목적을 달성했다. 인재를 붙잡으려면 인재 입구를 엄격히 폐쇄하고 인재를 채용할 때 기업의 요구에 진정으로 부합하는 인재를 모집해야 한다. 또한 인재를 유지하는 과정에는 우수한 인재를 기업에 두고 불합격한 직원을 탈락시키는 두 가지 의미가 포함되어 있다. 회사는 직원 탈락에 대해 여전히 다른 견해를 가지고 있지만, 직원이 정말 자격이 없다면 일반 회사는 탈락 조치를 취한다. 인재유출은 기업의 영업 비밀과 고객층을 빼앗아 직원들의 사기를 떨어뜨려 기업 발전의 불안정성을 초래할 수 있다. 마찬가지로, 탈락하지 못하면 직원들의 불만을 불러일으켜 기업이 건강하게 발전하지 못하게 할 수도 있다.
인재는 기업의 기초이다. 기업은 직원들에게 수요를 충족시키고 가치를 실현할 수 있는 조건을 가능한 한 제공하고, 직원들이 마음에서 우러나와 기업을 받아들이고, 감사하는 기업, 기업에 대한 큰 충성과 감사가 있어야 인재를 오래 유지할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 고마움, 감사명언) 실제 업무에서, 나는 작은 사기업을 경험한 적이 있다. 이 기업의 사장은 농촌 출신으로 농민 기업가 의식이 뚜렷하다. 회사의 모든 관리는 사장 자신의 뜻에 따라 마음대로 진행된다. 회사는 자신의 기업 문화와 인적자원 관리를 한 번도 하지 않았으며, 훈련은 말할 것도 없다. 시용 기간 임금이 낮은 장점을 이용해 직원을 끊임없이 교체하고, 직원들에게 사회보장과 복지를 제공하지 않고, 팀 건설을 중시하지 않으며, 직원들에게 기본적인 사무용품을 제공하기를 꺼리는 경우가 많다. 사장은 성질이 좋지 않아, 늘 직원들을 함부로 비판하고, 직원들의 자존심을 존중하지 않는다. 이 때문에 직원들은 사장에게 불평과 원한으로 가득 차 있다. 직원들은 여기서 자기 가치를 실현할 수 없고 자신의 직업 계획을 찾을 수 없다고 생각한다. 종종 우수한 직원들은 일정 기간 일한 후에 떠나고, 얼렁뚱땅 물고기를 만지려고 하는 사람들만 잠시 여기에 남아 있다. 이에 따라 기업들은 설립 이후 10 년 이상 가정워크숍의 규모를 유지해 왔으며 발전할 수 없다.
결론적으로, 거시경제 환경이 개선됨에 따라 기업은 새로운 큰 발전 기회에 직면해 있다. 이와 함께 경제 개방도가 높아짐에 따라 기업이 직면한 경쟁도 급속히 심화되고 있다. 인재도 기업이 경쟁 우위를 확립하고 발전 기회를 잡는 관건이 되었다. 실제로 기업의 관리 기준을 지속적으로 조정하고 지식, 기술, 업무 태도 등에 대한 동적 추적 기록 관리 제도를 실시하여 기업의 평가 메커니즘에 대한 체계적인 근거를 제공한다. 그래야만 기업의 인력에 대한 관리가 점차 규범화되고 체계화된 선순환 운영 모드로 진입할 수 있고, 인재가 기업에 정당한 역할을 할 수 있고, 기업은 갈수록 치열해지는 시장 경쟁에서 불패의 땅에 설 수 있다.