전 세계적으로 월마트는 부끄럽지 않은 소매 선두주자로, 2002 년 글로벌 매출은 두 번째로 큰 까르푸의 약 3 배에 달했다. 그러나 현재 중국에서는 뚜렷한 반전이 나타났다. 까르푸는 1995 가 중국 대륙 시장을 연 이래 상해 선전 천진 심양 우한 충칭 등 각 대도시로 깊숙이 들어갔고 월마트는 동북과 화남 지역에만 위치해 있어 성세와 영향력이 까르푸보다 현저히 낮다. 업계 관계자들은 시장 배치, 형식 선택, 물류 구매, 정부 홍보, 공급업체와의 관계 등 두 대형 소매 거물의 중국 처지가 크게 다르다고 분석했다. 이는 사실상 두 거물의 다른' 성격' 을 어느 정도 반영한 것이다. 심지어 월마트는 까르푸가 불법 조작에도 불구하고 여기저기 가게를 여는' 늑대' 이미지보다 온순하고 은근한' 양' 에 더 가깝다고 시각화할 수 있다.
중국 소매업이 점차 외자에 개방됨에 따라, 두 거물의 경쟁은 반드시 육박전 단계에 들어갈 것이다. 실전' 에 앞서 중국 시장에서의 세심한 배치와' 길연' 을 분석해 교차로에 있는 중국 소매업에 많은 계시를 줄 수 있다. 이번 호' 월마트와 까르푸의 중국 시장 경쟁 사례' 를 보십시오.
배치 정책
까르푸의 강력한 돌파구, 월마트는 성벽을 후퇴했다.
★ 두 거물이 중국에 진출한 시간표를 보면 큰 차이가 없다. 1995 년 까르푸가 처음으로 상해에 입주했고, 1 년 후 월마트 첫 가게도 선전에 정착했다. 1 년 늦었지만 지금까지 월마트는 문점 수에서 까르푸보다 훨씬 뒤떨어졌다.
★까르푸는 월마트 이후 세계 랭킹이지만 중국에서 1 위를 차지했다. 그 성공의 이유는 광동이나 베이징이 아닌 상하이를 선점하는 등 특색 있는 시장 배치 전략에 있다. 가장 직접적인 이유는 상하이에 본사를 두고 그들의 전국 시장 전략에 유리하기 때문이다. 상하이의 상품 조립 조건, 운송 조건, 시장 방사선 능력이 당시 선전과 베이징보다 강했기 때문이다.
월마트는 중국에 입국할 때도 상하이를 1 순위로 고려했지만 결국 파트너와 협상이 무산된 뒤 광둥 선전으로 이주한 것으로 알려졌다. 상하이 체인경영연구원 원장 구 교수는 이번 이전으로 월마트가 중국 최대 도시 시장 중 하나를 전략적으로 상실한 반면 중도 (창장 복도) 와 (남래북) 는 중국이 돌파할 가능성이 가장 높은 전략적 요지라고 보고 있다.
★ 월마트가 심천에 가게를 열고 본부를 설립하기로 한 또 다른 오해가 있다. 세계 최대 회사가 아닌 지역 회사로 간주될 것이다. 이런 지리적 위치는 월마트가 중국 전역에서 가게를 여는 속도에 큰 영향을 미친다. 당시 중국 남부 지역 프랜차이즈에 공급된 것은 대부분 소규모 공급업체로 이념과 실력에서 월마트 배치 전국 시장에 협조할 수 없어 월마트가 중국 대륙 시장에서 발전하는 속도를 크게 가로막았다.
★까르푸에 비해 월마트의 중국 발전 속도는 정말 느리다. 선전 종합개발연구원 연구상담부 부주임 류루유 박사는 1996 과 2000 년 월마트가 중국에 투자한 실현가능성 연구 보고서를 두 차례 작성했다. 그는 기자와의 인터뷰에서 이것이 주로 다음 두 가지 원인으로 인한 것이라고 말했다.
첫째, 두 회사의 운영 방식이 다르다. 월마트는 완전히 자영했고 까르푸는 합자 모델을 교묘하게 채택했기 때문에 까르푸는 많은 정책 장애를 피했다.
둘째, 월마트는 결국 글로벌 소매업의 맏이였고, 까르푸는 2 위였지만, 둘 다 중량급이 아니었기 때문에 월마트의 체제 경직성이 크게 빚어졌다. 위험을 통제하기 위해 정부와 교제할 때 더욱 신중해졌기 때문에 한 회사는 한 곳을 개설하도록 승인되었고, 까르푸의 체계는 더욱 유연하고 기동적이었으며, 심지어 정부의 허점을 이용해 더 많은 가게를 여는 데도 능했다.
사실 까르푸는 처음부터 가게를 대대적으로 발전시키는 것을 확장의 첫 번째 목표로 삼았다. 구 교수에 따르면 경쟁 업체보다 중국에서의 전략적 배치를 더 빨리 완성하기 위해 까르푸는 관례와 체인 경영 체제를 깨고 각지의 문점 자매 방식을 취하고 있다. 이것은 모험적인 행동이지만 까르푸를 위한 발전 시간을 얻었다. 오늘날까지 까르푸는 중국 연해도시와 경제중심도시의 전략적 배치를 거의 완성해 월마트나 매드론보다 2 ~ 3 년 빠르다. 이번에는 까르푸를 위해 관리 체계와 제도를 조정하고 통합하는 시간을 얻었다.
형식 선택
까르푸는' 매장' 에 의해 억압되고 월마트는 적극적으로 현지화되었다.
★까르푸는 중국에 입국한 후 대형 슈퍼마켓의 주요 형식인 대형 매장을 주로 채택했다. 매일 저가를 특징으로 하는 이런 베끼는 가게는 중국처럼 고속 발전기에 있는 국가에 매우 적합하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격) 대형 매장 형식의 저렴한 가격이 중국 소매업의 대부분의 백화점을 억압하고, 중국의 새로 발전한 중소형 체인슈퍼마켓을 전면 제약하는 것이 까르푸의 성공이라고 할 수 있다.
★이런 형식은 사실 월마트가 전 세계에서 가장 큰 살인자이다. 그러나 월마트는 처음에 중국에서 쇼핑광장이라는 형식을 채택했다. 구 교수는 이런 형식은 선전이라는 젊은 현대화 도시에 잘 어울려 소비수입이 높고 관념이 새롭다고 평가해야 한다고 평가했다. 이 밖에 선전의 백화점이 발달하지 않아 슈퍼마켓은 대부분 중소형 슈퍼마켓이다. 월마트의 쇼핑몰은 많은 경쟁 우위를 가지고 있지만, 이 우세는 선전 만가에 의해 억압되었다. 그래서 월마트는 쇼핑 광장 모델을 거의 중단하고 경쟁사인 까르푸에서 공부했다. 쇼핑몰에서 매장으로 바뀌었다고 월마트가 또 뒤떨어졌다고 할 수는 없다.
실제로 월마트는 상업형식의 선택에서 현지화 경영 모델을 조정하여 중국 시장에 지속적으로 적응하고 있다. 후지 회오리바람 시장감독 무건위는 월마트가 새로 개업한 가게와 중국에서 처음 개업한 가게가 많이 변했다고 생각한다. 조정 범위에는 제품 구조뿐 아니라 경영 방식도 포함된다. 예를 들어, 월마트는 선전 화교시와 대련에 새로 개업한 문점에 매장을 설치했고, 외자 월마트 문점에는 매장이 없었다. 예를 들어, 커뮤니티 스토어로의 전환. 현재 월마트는 다업형을 병행하며 기본적으로 대형 마트점과 회원점을' 윤곽' 으로, 작고 많은 지역사회점을' 목표' 로 하는 구도를 형성하고 있다.
보도에 따르면 월마트는 더 이상 중국 고객에게 1 년 동안 접은 사다리나 간장을 팔려고 하지 않는다. 대신 왼쪽에서 왼쪽으로 1 달러로 구운 닭을 판매하고 수박 먹기 대회를 개최하며 새로 개업한 상점에서 판매원인 금고 카레나를 가르치기 시작했다. 이러한 조치는 고객의 적극적인 대응을 받았으며, 이는 로컬라이제이션 노력의 초기 성과를 또 다른 관점에서 보여 줍니다.
기호 논리 체계
까르푸는 다른 사람의 물류를 빌려 개점 속도를 높였지만 월마트 매장이 적어 성공적인 물류 모델을 복제할 수 없었다.
★월마트의 세계적 성공은 주로 정보기술과 전통적인 운송 방식의 완벽한 조화 덕분이다. 그러나, 중국의 정책 제한으로 인해, 이 성공 모델은 복제되지 않았다. 류루유는 월마트가 중국에서 물류 문제를 해결하지 못한 주된 이유는 가게가 적어 물류 우세를 발휘할 수 없기 때문이라고 보고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트, 월마트)
★ 월마트 중국 공관 이사 서군도 인터뷰에서 이를 확인했지만, 이는 분명히 알을 낳는지 아니면 먼저 알을 낳는지 문제다. 대형 배송센터가 없고, 주로 매장이 적어 대형 배송센터의 설립과 운영을 지탱할 수 없다.
★ 현재 상황에서 월마트는 중국에 가게를 열고 먼저 배송센터, 즉 배송센터가 건설되기 전, 매장이 발전한 뒤. 구 교수는 이런 모델이 중국 발전 초기에 반드시 높은 운영비용을 가져올 것이며, 동시에 지역문점의 발전 속도를 제약할 것이라고 생각한다. 우리나라 체인업체들의 초기 성공 경험에서 알 수 있듯이, 유통센터의 발전 속도를 유지하는 것만이 매장의 발전 속도보다 약간 뒤처지고, 유통센터의 원가가 매장의 총 업무량에서 항상 소화될 수 있도록 해야 기업이 이윤에서 지속적으로 성장할 수 있다는 것을 알 수 있다.
★ 비교하면 까르푸는 배송체계와 정보시스템 건설 방면에서 비교적 뒤떨어졌다. 까르푸는 지금까지 중국 대륙에 유통 시스템을 구축할 계획이 없었고, 컴퓨터 시스템의 개발과 설립도 경쟁자보다 몇 년 뒤처진 것으로 알려졌다. 이 경우 까르푸는 공급자 물류 시스템을 결합한 방식, 즉 공급자의 물류 시스템에 전적으로 의존하여 운영 비용을 크게 절감할 수 있을 뿐만 아니라, 다른 지역의 개점과 함께 적시에 공급원과 배송을 조직하여 중국 본토 시장의 발전 속도를 높일 수 있다.
★ 국내의 두 대형 소매 거물의 물류 모델의 우열에 대해 구 교수는 소매업체의 발전 경쟁이 문점 수의 경쟁이라고 생각한다. 문점의 지리적 위치는 희소자원이기 때문에 이런 희소자원을 먼저 획득하면 누구나 발전의 기회를 얻을 수 있기 때문이다. 이런 의미에서 까르푸의 물류 모델은 문점의 발전 속도를 목표로 하고, 월마트의 물류 모델은 발전 전략을 제한한다.
공급자 관계
까르푸는 위험을 공급자에게, 월마트는 위험을 공급자에게 옮겼다.
★ 최근 발생한 상하이 상인들이 까르푸에 도전한 사건은 까르푸와 공급 업체 간의 관계가 좋지 않다는 것을 보여준다. 사실, 까르푸와 공급 업체 간의 긴장은 오랜 역사를 가지고 있으며, 양측 사이에는 많은 명백한 분쟁이 있습니다. 예를 들어, 까르푸는 물류 비용을 절약하기 위해 공급자에게 지나치게 의존하고 있으며, 심지어 매장의 최소 주문량을 줄이면서 배송 빈도를 높인다. 이에 따라 까르푸의 재고는 줄었지만 공급자의 물류 비용은 증가했다.
★ 일부 까르푸문점은 여전히 수많은 가격 인하 손실, 손실, 매출액, 마오리 등의 지표를 공급자에게 전가하는 데 익숙한 것으로 알려졌다. 이는 공급자가 본부와 협상한 거래 조건이 점포에 부가된다는 것을 의미한다. 까르푸가 가장 커서 공급자가 무력하기 때문이다. 또한 까르푸의 최근 지역 조달 정책도 공급업체를 일대일 모델에서 일대다대다로 변경했다는 보도가 나왔다. 이로 인해 공급업체의 운영 비용이 증가하여 불만이 제기됐다.
★ 까르푸와는 달리 월마트는 공급자의 운영 비용을 줄이기 위해 항상 공급자와 좋은 발전 관계 (예: 프록터와의 관계) 를 구축하려고 합니다. 무건웨이에 따르면 2002 년 월마트는 재화업체에' 입장료' 를 받지 않겠다고 발표해 재화공급업체의 박수를 받고 재화동료들을 놀라게 했다. 류루우는 기자와의 인터뷰에서 월마트와 공급자 간의 관계가 항상 좋았다고 생각했는데, 주로 월마트가 자신의 정보 우세를 공급자의 기초 위에 세워져 있다는 것을 깨닫고 월마트가 더 많은 시장 이윤을 공급자에게 양보하고 그들과 좋은 협력 관계를 유지하길 원했기 때문이다.
정부 관계
까르푸는 좌충우돌, 월마트는 품위 있고 우아하다.
소매업에서 까르푸가 불법 개점 때문에 정부에 의해 경고받는 것은 잘 알려져 있다. 일찍이 1999 에서 국가경제무역위원회는 연합관련 부서에 글을 보내 까르푸에게 동북지역의 전액 슈퍼마켓 2 곳의 지분 최소 35% 를 중국 회사에 매각하도록 명령했다. 이후 이 모델은 까르푸가 중국의 다른 불법 마트 경영에 대처하는 모델이 됐다. 까르푸에 익숙한 한 관계자에 따르면, "실제로 까르푸는 27 개 지점의 지분 35% 를 칩으로 중국 정부부처와 고된 협상을 벌여 결국 중국에서의 생존권을 얻었다" 고 밝혔다.
사실, 까르푸는 한동안 정부 홍보 방면에서 매우 형편없었다. 이는 까르푸가 중국에서의 전략 계획을 실시하기 위해 중국 정부의 법과 정책 제한에도 불구하고 중앙정부와 지방정부 사이에' 에지볼' 을 쳤기 때문이라고 본다. 이런 방법은 중앙을 화나게 하고, 결국 그것을 정돈에 포함시켰다. 그는 까르푸에게 중국에서 업무를 경영하고, 공관을 잘 하는 것이 현지화의 중요한 부분이라고 일깨워 주었다.
★ 비교해 보면 월마트의 정부 홍보는 매우 성공한 것 같다. 심지어 월마트는 까르푸의 길들이지 않은 늑대보다 온순한 양과 더 비슷하다고 생각하는 사람들도 있다. 류루유는 월마트와 중국 정부의 관계가 매우 잘 처리되었다고 생각하는데, 이는 사실 중국 정부의 매우 전략적인 카드이며, 바로 업종간 구매이다. 까르푸의' 횡충충돌' 보다 이 카드는 더욱 교묘한 살인자와 같다. 월마트가 중국에서 연간 구매량이 특히 많기 때문에 1996 만 20 억 달러에 달합니다. 이 거대한 수출량은 중국 정부에게는 분명 좋은 일이지만, 보답으로 월마트도' 우아하게' 개점 허가를 받았는데, 까르푸는 항상 정부에 의해' 옐로카드' 경고를 받는 것과는 다릅니다.
근거리 전투
늑대는 무섭지만 양은 온순하지 않다.
★ 어떤 경쟁 수단을 사용하든 까르푸는 중국 소매업의 선두 주자가 된 것은' 사나운' 시장 결과라고 할 수 있다. 상당수의 사람들이 보기에 글로벌 보스는 중국에서 왕의 기풍을 보여주지 못했지만, 이것은 단계적인 상황일 뿐이다. 전문가들은 늑대가 무섭지 않고 양이 온순하지 않다는 것을 일깨워 주었다.
다년간의 우여곡절 끝에 월마트는 마침내 올해 상하이와 베이징에 상륙했다. 보도에 따르면 월마트는 곧 천진에 북방 물류 배송 센터를 설립할 것이라고 한다. 현재 상황으로 볼 때 월마트는 배송 방면의 핵심 기술을 전시하고 있다. 국가경제무역위 국내무역국 관계자에 따르면 월마트는 이미 중국에 30 여개 매장을 개설할 수 있도록 허가를 받았고, 실제로 9 개 도시에 22 개 지점을 개설했다. 황해 국가경제무역위 무역시장국장은 현재 월마트가 광둥 () 의 선전 (), 동관 () 등 남방시장과 장춘 (), 대련 (), 선양 () 등 동북지역을 초보적으로 점령하고 있다고 보고 있다. Xi, 베이징, 상하이가 잇따라 배치됨에 따라 월마트는 이미 중국에서 삼각구도를 형성하고 동부를 기반으로 한 빠른 전략 확장을 시작할 예정이다.
★까르푸는 가만히 있을 수 없다. 지난 몇 년 동안 중국 본토 시장의 기본 전략 배치를 완성한 후, 그 주요 추세 중 하나는 국내 부동산 개발업자들과 협력하여 더욱 확장하는 것이다. 까르푸는 이미 베이징 중쿤그룹과 부동산 전략 파트너십을 맺은 것으로 알려졌다. 쌍방의 합의에 따르면 까르푸는' 여자와 함께 노래하다',' 미리 개입하는 방식으로 중곤그룹이 개발한 부동산 프로젝트, 즉 중곤그룹의 부동산 프로젝트가 개발된 곳, 까르푸문점이 나타날 것으로 보인다. 동시에 대련 완다그룹과 월마트가 합작하여 건설한 완다 쇼핑 광장도 창사에 정착했다. 이런 새로운 형식은 원스톱 쇼핑의 소비 이념을 제창하고, 이탈경영을 실시하고, 우세를 보완하며,' 중앙본점+실내보행자 거리' 국제트렌드의 대표라고 한다. 유루유는 소매 거물과 부동산상과의 이런 협력은 추진력을 과소평가해서는 안 된다고 생각한다.
★중국의 2 대 소매 거물 경쟁이 심화됨에 따라 중국 본토 소매업도 전례 없는 도전에 직면해 있다. 그중에는 더 많은 외자 소매업체가 포함돼 있다. 2003 년 7 월 말 현재 월마트는 중국에 이미 27 개 지점을 개설한 것으로 집계됐다. 5 년 안에 그룹은 중국에 50 개 점포를 개설할 계획이며, 매년 중국에서 6543.8+000 억 달러 이상의 상품을 구매할 계획이다. 까르푸는 올해부터 매년 중국에 10 매장을 새로 개설하고, 우한 내에 글로벌 조달 기지를 설립하고, 매년 중국에서 약 10 억 달러를 구매할 계획입니다. 독일 매드롱은 이미 중국에 17 개 매장을 개설했으며, 올해 중국에 6 개 매장을 개설하고 5 년 내에 40 개 매장을 개설할 계획이다. 프랑스 오샹은 2004 년 전 중국에 2 1 점포를 개설할 계획이다. 일본 7- 1 1 향후 5 년간 베이징에 500 개 개점 계획. 이들은 모두 본토 기업에 엄청난 경쟁 압력을 가하고 있으며, 상안백리의' 슈퍼' 구축은 업계가 본토 기업의 대응책 중 하나로 꼽힌다.
그러나 치열한 경쟁으로 중국 소매시장의 전체 이익률이 떨어지는 것은 불가피하다. 중국에 39 개의 대형 슈퍼마켓을 보유한 까르푸는 지난해 중국에서의 순매출이 65438 억 2 천만 달러에 달했다고 주장했지만 메릴린치의 보고에 따르면 거의 모든 중국 외자 소매업체가 적자에 처해 있다. 만약 이런 쇠퇴가 계속된다면,' 흉악한 늑대' 든' 어린 양' 이든, 끝까지 견지할 수 있는 사람은 승자가 될 것이다.
의견:
"양" 이 "호랑이" 가 되는 것은 단지 시간문제일 뿐이다
세계 최대 소매상인 월마트는 이미 1992 에서 중국 소매시장에 진출할 수 있는 면허를 받았지만 1996 이 선전에 첫 가게를 열었다. 까르푸의 광적인 확장에 비해 월마트는 시장 선기를 잃은 것 같지만, 또 다른 관점에서 우리는 월마트의' 은인' 정신에 감탄할 수밖에 없다. 첫째, 월마트는' 게임 규칙 준수' 의 보스다운 모습을 보였다. 아무리 좋은 도시라도 정부의 비준문이 부족하면 가게를 열지 않는다. 이는 까르푸가 정부에 의해 주식을 내주도록 강요당하는 것과는 뚜렷한 대조를 이룬다. 둘째, 장기 발전 전략이다. 이들은 현지 공급업체를 통합하는 것이 빠른 개점보다 더 중요하다고 생각한다. 더 많은 가게가 물류 배송을 지원할 좋은 물건이 없어 결국 기초에서 무너질 것이기 때문이다. 이를 위해 월마트는 구매체계와 물류체계의 건립을 빠른 개점 앞에 두었다. 현재의 구매 시스템과 물류 시스템의 장점은 아직 완전히 드러나지 않았지만, 그 전략적 레이아웃은 정확하다.
현재 국내 선두 기업인 까르푸는 월마트라는 호랑이가 양을 담는 장점을 이미 인식하고 있어' 빠름' 과' 흉악' 을 자신의 방어 무기로 삼고 있다. "빠름" 은 개점 속도에서, "맹렬함" 은 돈을 벌려는 욕망에 나타난다. 하지만' 빨리' 와' 하드' 모두 부작용이 있다. 현재 까르푸의 판매상은 가게에서 이윤이 미미하지만, 기탄없이 직설적으로' 탈출' 과' 탈북' 이 매우 쉽다. 월마트가 가게를 여는 속도가 점차 빨라지면서, 이 유통업체들은 빠르게 손을 바꾸었다. 월마트의 이익은 앞에 있고,' 양' 이' 호랑이' 가 되는 것은 시간문제일 뿐이다.
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