정신적 인센티브의 10 가지 법칙
황금률 1: 직원들은' 친척' 이다
미국 HP 는 뛰어난 실적으로 세계 100 대 기업 중 하나일 뿐만 아니라 존경과 신뢰의 기업정신으로도 유명하다. HP 에서는 전기 및 기계 부품을 저장하는 실험실 예비 부품 라이브러리가 완전히 개방되어 엔지니어가 기업이나 집에서 자유롭게 사용할 수 있도록 권장하고 있습니다. HP 의 견해는 그들이 이 부품들로 무엇을 하든, 어차피 이런 것들을 가지고 놀기만 하면 항상 배울 수 있다는 것이다. 회사는 일과 시간표와 출근이 없어 각 직원은 자신의 습관과 상황에 따라 유연하게 안배할 수 있다. HP 는 직원을 잃더라도 직원 훈련에 있어서 줄곧 혈본을 아끼지 않고 있다. HP 창립자 빌? 휴 박용수 (Hugh Park Jung Su) 는 "HP 의 성공은 주로' 사람을 중시하라' 는 취지 덕분이다. 이는 모든 직원들이 창의력을 갖고 싶다는 마음에서 우러나온 믿음이다" 고 말했다. 나는 직원들에게 적합한 환경을 제공하기만 하면 그들이 반드시 더 잘할 것이라고 항상 믿는다. " 이러한 이념을 바탕으로 HP 는 모든 사람에게 특히 관심을 기울이고 그들의 성과, 존엄성, 가치를 인정한다.
황금률 2: 직원이' 주인' 이다
안델렌은 직원을' 주인' 으로 만들기 위해 감원을 피하려고 노력했다. 회사가 가장 어려울 때, 그들은 지출을 줄이고 전원 임금을 인하하는 방법을 채택했다. 안델렌 직원들은 그들의 일이 공헌하고, 그들의 생명은 가치가 있으며, 그들은 회사의' 주인' 이라고 믿는다. 안델렌 교육 직원들은 일을 책임으로 여기지 말고 동적인 행동이다. 인재 유치 및 유지의 효과가 좋았고, 재직 직원 이직률이 낮았고, 신입사원 채용 성공률이 높다는 것이 실증됐다. 안델렌의 구체적인 경험은 두 가지이다. 하나는 인재를 유지하는 시스템을 지속적으로 업데이트하고 직원들의 구체적인 생각을 적시에 파악하는 것이다. 각 직원의 각 단계마다 생각이 다르며, 인센티브의 방식도 그에 따라 바뀌어야 한다. 두 번째는 직원들이 다양한 변화에 대처하기 위해 제 2 의 기술을 배우도록 장려하고 돕는 것이다. 외부 세계가 변화함에 따라 직원들의 업무 성격이 수시로 바뀔 수 있다. 이를 위해서는 직원들에 대한 효과적인 격려가 필요하며, 다양한 분야를 시도하기 위한 조건을 만들어야 한다. 안델렌은 모든 직원을 존중하고 그들의 개인 발전에 대해 책임을 진다.
황금률 3: 개인의 존엄성을 긍정하다.
모토로라는 줄곧' 인간의 존엄성 긍정' 을 경영 이념으로 삼아 사람에 대한 일관된 존중을 유지해 왔다. 모토로라에서 개인의 존엄성은 주로 조화로운 근무 환경, 명확한 개인의 미래, 개방된 커뮤니케이션 채널, 충분한 프라이버시 공간, 충분한 교육 기회, 평화로운 사퇴 안배를 포함한다. 사직 문제에 있어서, 이것은 특히 모토로라의 직원에 대한 존중을 반영할 수 있다. 회사는 감원을 피하려고 노력한다. 감원이 필요할 때 감원 후보는 직원의 성과, 스킬, 근속 기간에 따라 선택을 한다. 예를 들어, 회사에서 전체 10 년을 근무하는 직원은 회장, 회장의 승인 없이는 감원 명단에 포함될 수 없습니다. 개인 또는 회사 업무로 인해 사원이 퇴직해야 하는 경우, 회사는 추가 근무 배치, 외부 근무 소개 지원, 보상 지급, 일정 복리후생 및 임금 지급 등의 도움도 제공합니다. 모토로라는 사람 중심적이고, 개인을 존중하고, 인간의 잠재력을 충분히 발휘하며, 개인의 가치와 기업의 공동 발전에 대한 경영 이념을 실현하고, 직원과 기업이 상호 존중하는 문화 분위기를 형성하여 좋은 근무 환경을 조성했다. 모토로라는 경영의 기초는 존중이라고 생각한다. 회사 설립 초기부터 인위적인 취지를 존중하는 기업 제도와 업무 작풍이 형성되어 기업 문화의 모든 측면에 스며들었다. 모토로라는 존중에는 적어도 네 가지 의미가 있다고 생각한다. 즉, 개인의 가치를 긍정하고, 특별한 신뢰를 주고, 조화로운 분위기를 조성하고, 특정 요구를 충족시키는 것이다.
황금률 4: 일의 즐거움을 느끼다.
삶의 본질은 만족감을 찾는 것이다. 이런 만족감을 직장으로 인도할 수 있다면, 놀라운 효과를 얻을 수 있을 것이다. 셸 홍콩은 직원을 귀중한 자산으로 여기고, 시종' 사람 중심' 의 관리 이념을 고수한다. 회사에서는 직원들의 최상의 성과를 촉진하기 위해서는 그들이 직업 만족도를 찾아 느낄 수 있도록 유도해야 한다고 생각한다. 이를 위해 회사는 (1) 직원 참여 기회를 늘리는 세 가지 주요 조치를 취했다. 회사는 비용 효율을 높이기 위해 여러 부서의 직원들을 서로 다른 실무 그룹에 초대하는 경우가 많으며, 모두 함께 토론한다. 모든 사람은 자신의 업무 절차를 가장 잘 알고 있으며, 비용을 통제하는 방법을 가장 잘 알고 있다. 참여 기회의 증가는 직원들의 전문성과 잠재력을 효과적으로 자극했다. (2) 직원들의 창조적 잠재력을 자극하다. 회사는 매년 직원들을 데리고 옥외로 나가 고공 걷기, 사격, 기둥 등반과 같은 어려운 활동을 시도하며, 외부 변화에 적응하는 영성을 높이고 도전의 자질을 키워 나가고 있다. 야외 활동의 주제는' 직원의 내면적 잠재력을 해방시키는 것' 이다. " 회사는 모든 사람이 잠재력이 있다고 확신하며 직원들이 창의력을 충분히 발휘할 수 있도록 격려한다. (3) 직원의 경력 계획을 설계하십시오. 회사에서는 직원들이 심신 균형을 유지하도록 돕는 것이 중요하다고 생각한다. 회사는 직원 개발 계획을 내놓고 컨설팅 회사와 협력한다. 이 서비스의 범위는 네 가지 측면, 즉 전문적인 개인 자문으로 구성됩니다. 성과 관리 컨설팅 퇴직 상담 건강한 생활 상담. 각종 직원들은 모두 보살핌을 받았고, 모든 비용은 회사에서 냈다. 직원들은 전화로 상담사와 만날 수 있다.
황금률 5: 건의를 받아들이다.
모든 사람은 잠재적인 재능을 가지고 있지만, 어떻게 그들을 격려할 수 있는지, 관리자들이 머리를 써야 한다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 실천은 직원들이 건의를 하도록 하는 것이 좋은 생각이라는 것을 증명했다. 이 점에서 가장 성공한 것은 도요타입니다. 195 1 년, 도요타 영지는 도요타 자동차의 사장입니다. 그는' 창의적 사고' 라는 건의제도를 실시하여 직원들의 적극성을 크게 옮겼다. 그는 먼저' 창작위원회' 를 설립하고 구체적인 조례를 제정했다. 작업장 곳곳에 의견상자와' 건의토론실' 이 있는데, 제안된 범위에는 기계계의 발명과 제조, 조작 절차의 개선과 개선, 재료 소비의 평가와 절약 등이 포함된다. 지도자는 공장 현장의 의견을 들을 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 기술 능력 정도도 제때에 이해할 수 있다. 직원들은 이 시스템을 이용하여 혁신의 즐거움을 찾았고, 자신의 능력을 충분히 발휘했을 뿐만 아니라 큰 만족감을 느꼈다.
황금률 6: 실수를 용인하다
일본 최초의 정신적 가치관과 회사가를 가진 기업으로서 파나소닉 가전제품은 매우 너그럽다. 회사는 심각한 잘못을 범한 직원을 엄숙히 대하지 않고, 그들에게 잘못을 고칠 기회를 준다. 이런 방법은 직원들의 사상과 정서를 안정시켰는데, 확실히 참고할 만하다. 파나소닉은 명언을 돕는다. "만약 네가 성실한 잘못을 저질렀다면, 회사는 너를 용서하고 그것을 학비로 삼을 수 있다. 하지만 회사의 정신적 가치에서 벗어나면 해고될 때까지 엄중한 비판을 받게 된다. "
황금률 7: 혁신 심리학
성공은 성취감을 줄 수 있다. 직원들에게 새로운 기회를 준다면, 그들은 성공을 추구하려는 욕망이 있을 것이다. 직원들의 성공을 독려하면 직원들의 혁신 심리를 최대한 활용할 수 있다. 이것은 회사 관리의 좋은 약이다. 기업 지도자는 반드시 직원들의 적극성을 충분히 동원하여 직원들의 업무 열정이 오래도록 해야 한다. IBM 은 혁신을 장려하기 위해 교묘한 시스템을 구현했다. 혁신 성공 경험이 있는 사람에게는' IBM 회원' 뿐만 아니라 5 년간의 혁신 시간과 필요한 물질적 지원도 제공한다. 주요 내용은 이념을 선택할 권리, 위험을 감수할 권리, 미래를 계획할 권리, 이익을 얻을 권리입니다. 이러한 인센티브는 혁신가들이 성공을 추구하는 심리를 만족시켰을 뿐만 아니라, 그들에게 효과적인 보답을 가져다 주었다. 동시에 가장 경제적인 혁신 투자 수단이기도 하다.
황금률 8: 수치심
다메레피자 케이크 회사는 뉴잉글랜드에 지점을 열었는데, 장사가 매우 번창했다. 그러나 반죽의 실패로 회사' 30 분 이내에 배달' 하는 공급 보증이 허사가 되어 결국 소비자에게 신뢰를 얻지 못했다. 이를 위해 지역 사장은 1000 개의 검은 실을 사서 모든 직원들이 애도를 표하도록 했다. 그는' 수치심' 을 교묘하게 이용하여 직원들에게 동기를 부여하고 비슷한 현상을 근절하려는 목적을 성공적으로 달성했다. "수치심" 으로 동기를 부여하는 것은 위기 관리의 "무결함 관리" 입니다. 일본 기업들은 특히' 무결함 관리' 를 추앙하며 좋은 효과를 거두었다. 도요타의 한 고위 매니저가 말했듯이, "우리는' 총체적 품질 관리' 를 지나치게 강조해서는 안 된다. 이런 관리는 기껏해야 단점을 10% 로 줄일 수 있기 때문이다. 만약 우리가 400 만 대의 자동차를 생산한다면 40 만 명이 고장난 차를 살 것이다. 이것은 반드시 생산과 사용자 사이의 가장 큰 위기가 될 것이다. 하지만' 무결함 관리' 를 실시하면 이런 현상은 완전히 근절될 것이다. "
황금률 9: 사기를 유지하는 전통적인 방법
말할 필요도 없이, 모든 사람은 관성이 있다. 직원들이 계속 높은 사기를 유지하도록 하려면, 너는 꾸준하게 일해야 한다. 실천은 이러한 방법들이 직원들의 사기를 효과적으로 유지할 수 있다는 것을 증명했다: 안녕하세요, 교심, 표창, 훈련, 심사, 승진, 이직, 충전, 방향, 단결.
황금률 10: 사기를 유지하는 특별한 방법
연구 결과, 자주 마음에서 우러나오는 미소는 사람의 생리상태를 크게 개선하고, 사람의 정신적인 면모를 크게 개선하여 일에 대한 열정을 불러일으키고, 더 높은 수익을 창출할 수 있다는 사실이 밝혀졌다. 미국 오하이오에서는 철강과 민간 증류회사의 자회사가 한때 경영이 부실했다. 본사는 다니엘을 계열사 사장으로 파견하여 기업의 면모가 순식간에 변화했다. 원래 다니엘은 공장 곳곳에 표어를 붙였다. "당신 주변의 모든 사람에게 당신의 미소를 주세요." " 그는 또한 공장의 공장 휘장을 웃는 얼굴로 바꾸었다. 보통 다니엘은 항상 미소를 지으며 미소를 지으며 노동자들에게 인사를 하고 미소를 지으며 그들의 의견을 물었다. 그는 공장의 모든 노동자 2,000 명의 이름을 말할 수 있다. 그의 웃는 감염으로 직원들의 적극성이 크게 높아졌다. 3 년 후, 공장은 어떠한 투자도 늘리지 않았으나, 생산효율은 오히려 30% 증가했다. 마크의' 즐거운 분위기 증가' 관리 사상은 다니엘의' 스마일 관리' 와 비슷하다. 마크는 미국 시애틀에 있는 한 홍보 회사의 사장이다. 회사에 기쁨을 더하기 위해, 그는 몇 가지 간단하고 효과적인 방법을 취했다: 분기별로 회사를 하루 폐쇄하고, 모든 직원을 데리고 영화를 보러 간다. 직원들은 일 년에 네 번 호출기를 끄고, 휴대폰을 음성 메일로 설정하고, 야외 음악회를 즐긴다. 모든 직원들이 참석한 주간 오찬에서 각종 과일과 음료를 제공한다. 평소 직원들이 마음대로 입을 수 있도록 허용하고, 고객을 접대할 때만 통일된 옷차림을 할 수 있다.