편집 | 십억
소개:
2020 년 말, 중앙기업 개편이 계속되었다. 5438 년 6 월+10 월 중강에서 간부 대회가 열렸다. 회의는 국자위의 결정을 전달했고, 중국 보무철강그룹 유한회사는 중강그룹에 위탁했다. 동시에, 산둥 철강그룹이 보무그룹에 합병된 것은 이미 실질적인 단계에 들어섰다. 65438+2 월 중국 서전, 희욱 전기, 고핑 전기발표에 따르면 지욱, 고핑은 중국 서전그룹과의 전략적 재편을 계획하고 있으며 국가전력망이 처음으로 공식 채널에서 지욱, 고핑의 중요한 신호를 떼어낼 것이라고 밝혔다.
그해 6 월 중국화학공업과 중화그룹 농업자산 합병, 그리고 그해 8 월 보무그룹이 태강그룹 5 1% 주식 양도를 받아 어떤 공기업이 재편성되었는지 밝혀냈다. 공기업 통합 재편성의 추세는 무엇입니까? 우리는 사례 관점에서 몇 가지 답을 찾을 수 있습니다.
2003 년 국자위위 (SAC) 가 설립됨에 따라' 30-50 가구 국제 경쟁력을 갖춘 대기업 육성' 의 목표가 명확해졌고, 중앙기업 공기업 재편성 과정은 이전의 분할개편에서 통합개편으로 바뀌었다.
이는 200 1 연말에 중국이 세계무역기구 (WTO) 에 공식 가입함에 따라 중국 기업이 국제시장 경쟁에 참여하고 국제시장 도전에 대처할 수 있는 능력이 나날이 두드러지고 있기 때문이다.
그러나 과거에는 국유기업을 분할하고, 국내 시장 경쟁 환경을 최적화하고, 국유기업의 경영 효율을 높이는 발전 모델을 통해 해외 시장의 중복 투자, 악성경쟁 등을 드러냈으며, 단기간에 국제시장과 국내 시장에서 국제 거물과 맞설 수 있는 중앙기업이나 공기업을 육성하기도 어려웠다.
따라서 통합 개편은 국유자산관리기구, 중앙기업, 국유기업이 국제시장 경쟁 단계에 진입하는 전략발전의 필연적인 선택이 되었다.
265438+20 세기 10, 중앙공기업 통합 재편성의 큰 방향을 유지한다는 전제하에 관련 업무가 꾸준히 추진되고 있다.
20 14 년, 중앙경제업무회의가 열렸고, 총서기는' 국유기업의 핵심 경쟁력 향상' 을 분명히 제시하여 국유기업의 통합 재편성의 발전 구상을 규모 지향형에서 품질 지향형으로 완전히 변화시켰다.
20 10 이후 SASAC 가 감독하는 중앙기업 수가 20 1 1 에서 2020 년까지 20 개까지만 줄었고, 세계 500 강에 진출한 중앙기업 수는/KLOC-0 만 증가했다.
통합 재편성의 속도가 다소 둔화되었지만, 중앙기업 경영의 질이 비교적 빠르게 향상되었다.
SAAC 2010/2 년과 2020 년의 성과평가 결과를 비교해 보면 20 12 년 세계 500 강에 진출했고 성과평가가 A 급인 중앙기업 수는 그해 세계 500 강에 진출한 중앙기업 수의 53% 에 불과했고 2020 년 이 비율은 77% 로 높아졌다는 것을 알 수 있다.
제도 | 지식 기반 컨설팅
전반적으로, 2003 년 국자위위가 설립된 이래 통합 개편은 이미 중앙기업과 공기업의 주요 재편 방향이 되었다. 20 10, 특히 201
일반적으로 중앙 기업의 국유 기업 통합 및 구조 조정에는 5 가지 경로가 있다고 믿어집니다.
첫 번째는 강강강연합, 즉 업무가 동일하거나 비슷하고 시장 경쟁력이 강한 중앙기업과 공기업이 합병을 통해 국제시장 경쟁에서 내부 소비를 줄이고 규모 효과와 시너지 효과를 더욱 발휘하는 것이다. 전형적인 예는 20 19 의 남선북선과 20 14 의 남차북차가 합병하여 재편성한 것이다.
둘째, 한 손실이나 약세기업을 다른 사업과 동일하거나 유사한 우세한 기업으로 통합하여 시장 집중도를 높이고 생산능력 과잉을 최적화하는 동시에 SASAC 가 직접 통제하는 기업의 수를 줄여 관리 복잡성을 줄이는 것이다. 전형적인 예는 20 19 폴리그룹이 중국 실크그룹과 합병되고, 20 16 항중여행이 중국 국제여행사그룹과 합병되는 것이다.
셋째, 업계 통합으로, 주업이 상하 산업 체인을 보유한 중앙기업과 공기업이 통합되면서 기업의 산업 체인 배치를 확대하고 기존 외부 시장 거래의 비용을 절감했다. 전형적인 예는 중국 국전과 신화그룹 20 17 개편으로 석탄과 전기의 일체화 경영을 실현하는 것이다. 20 15 중전투와 국가 원자력 개편은 기술 개발, 공사 건설, 투자 운영을 하나로 통합한 원자력 산업 체인 배치를 형성했다.
넷째, 전문화 재편성, 업무다양성이 있는 두 개 이상의 기업그룹의 일부 업무판을 분리해 기존 또는 새로 설립된 전문화회사에 합병해 중앙기업, 공기업이 주업에 집중하도록 추진하고 중복 건설을 줄이면서 전문 분야에서의 경쟁 우위를 강화하는 것이다. 전형적인 예: 20 19 년, 중국석유, 중국석화, 중국해양석유의 덕트장치 업무 분리가 새로 설립된 국가덕트장치그룹에 통합되었다.
다섯째, 과학 연구 기관의 결합을 통해 과학 연구 기관을 같은 업종의 관리 및 제조 기업에 통합하여 과학 기술 종합 혁신 수준과 과학 기술 성과의 응용 전환 능력을 높인다. 이 모델은 지난 10 년 동안의 중앙기업 통합 개편에서 흔치 않다. 예를 들면 2009 년 중국 방직연구원이 중국 통용기술그룹에 합병되고, 중국 농업과학원이 중국 기계공업그룹에 합병되는 것과 같다.
2020 년 초, 팽 국자위위 사무총장은 현재 "중앙기업 통합은 대체로 전략 개편, 산업 체인 상하 통합, 전문 통합 3 가지 재구성 방식을 형성하고 있다" 고 지적했다. 수평 통합은 규모 효과를 강화하고, 수직 연합은 장점을 보완하며, 전문화된 통합은 자원 구성을 최적화합니다. 물론 수평 통합은 위에서 언급한 강자와 약자의 결합뿐만 아니라 위에서 언급한 강자와 약자의 결합도 포함한다.
과거 국유기업 통합 재편성의 주요 경로를 요약하여 보무그룹 20 16 이후 통합 재편성 모델을 분석해 보겠습니다.
보무그룹의 통합 개편은 강강강연합과 강약이 공존하는 전략적 재편에서 전문화 통합, 산업 체인 상하 통합 재편에 이르는 발전 과정이라고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 강약, 강약, 강약, 강약, 강약, 강약)
2065438+2006 년 9 월, 국무원의 비준을 거쳐 Baosteel Group Co., Ltd. 와 우한 철강 (그룹) 유한회사가 공동 재편을 실시하여 Baosteel 그룹은' 중국 보무철강그룹 유한회사' 로 이름을 바꾸었다. 앞서 Baosteel 그룹과 WISCO 그룹은 글로벌 철강 기업의 조강 생산량 중 각각 5 위와 1 1 을 기록했다.
3 년간의 통합 발전을 거쳐 보무그룹은 다시 한 번 통합 재편의 과정을 열었다.
주목할 만하게도, 태강그룹은 중국에서 두 번째로 큰 스테인리스강 생산업자이다. 합병 초기부터 태강의 미래 발전 목표는 보무 산하 스테인리스강 산업 일체화 운영의 주력 플랫폼 회사가 되는 것이라고 발표했다.
태강그룹의 전략 재편 이후 보무는 스테인리스강재 내부 통합을 시작해 기존 스테인리스강기업을 태강에 맡기고 스테인리스강 제품 분야의 전문화 재편을 형성하고 있다.
5438 년 6 월부터 2020 년 10 월까지 보무그룹은 중강을 호스팅하며 중강 통합 개편 전 시찰 기간으로 간주된다.
업무구조상으로 볼 때 중강그룹은 보무그룹의 과거 통합 재편성된 전통 철강 생산업체와 달리 광산자원 개발, 기계설비 제조, 상품무역물류를 포괄하는 종합 철강 산업체인 그룹이다.
따라서 약승강으로 중강재무상황을 개선하고 보무그룹 경영 규모를 확대하는 것 외에 더 중요한 고려 사항은 철강산업 체인 상하 기업의 효과적인 통합이다.
그림에서 20 15 ~ 2020 년 글로벌 기업 조강 생산량 데이터 및 순위 변화를 보면 보무그룹의 20 19 년 조강 생산량은 세계 1 위를 장기간 유지하는 안셀레미타르 철강그룹과 매우 가깝다는 것을 알 수 있다. 2020 년 태강 통합 개편에 따라 보무그룹의 생산능력 규모가 세계 1 위로 도약하면서 수평 통합의 규모 효과 우세가 두드러졌다.
"큰" 을 실현하는 동시에, 더욱 "강강" 과 "우우" 가 보무그룹의 업무 발전과 통합 개편 과정에서 가장 큰 관심사가 되었다. 수평전략 재편에서 수직산업 통합에 이르기까지 전문화 분야에서 자원 배치를 최적화하는 것은 보무그룹 통합 재편 모델 발전의 필연적인 선택이 되었다.
또한 보무그룹은 20 16 통합 개편 이후 과거 국내외 수많은 기업 통합 개편 과정에서' 합치고 다르다' 는 문제에 직면해 다양한 조직 통합 관리 관행을 전개하여 많은 중앙공기업 통합 재편에 귀중한 경험을 제공하고 있으며, 우리는 심도 있는 분석을 할 수 있는 기회를 갖게 될 것입니다.
보무그룹의 전략 발전 요구에 완전히 부합하는 통합 재편 경로와는 달리 국가전력망은 지욱과 고평초를 박탈하고, 중국 사회경제 발전의 필요성과 국가 전력업계의 전반적인 발전 배치를 바탕으로 하는 어려운 선택이다.
국가전력망으로 대표되는 중국 전력망 기업은 통합 개편 방향에서 오랫동안 업계 통합과 전문 재편성 사이의 선택에 처해 있다.
주보분리, 보조업 전문화 개편은 2002 년 국무원' 전력체제 개혁 방안' 발표 이후 중국 전력업계가 확립한 개혁 방향으로 흔들리지 않았다. 하지만 2008 년 빙재 등의 영향으로 전력망 업체들은 전력 시스템의 안정적인 운영을 보장하기 위해 각종 전력망 관련 업무를 보호하려고 노력하면서 점차 업계 통합을 시작하면서 주보분리가 정체되고 있다.
희욱과 고평핑은 이미 통합 재편에 직면해 있으며, 국가전력망이 업계 통합에서 주보조분리, 전문화 개편으로의 전환을 두드러지게 표현한 것이다.
2009 년에 희욱과 고핑은 통합을 거쳐 국가 전력망에 들어갔다.
2008 년 전국의 광범위한 빙재가 국가 전력망 관리의 전력 설비에 심각한 영향을 미치기 때문에, 국가 전력망은 설비 제조, 전력 조사 설계, 송전 변전을 전력망의 중요한 업무로 보존해야 한다고 제안했다.
이듬해 국가 전력망 UHV 건설 계획이 시작되었습니다. 해당 장비의 기술적 신뢰성과 제품 공급 안정성에 대한 요구 사항을 감안하여 국가전력망은 전기망이 확장된 제조판 산업 체인 자원을 통합하고, 두 개의 송전 및 변전 설비 제조업체를 인수하기로 했다. 각각 고압 직류 송전 및 2 차 설비 선두 허계그룹과 국내 스위치 분야의 선두 고평평그룹이다.
이후 희욱과 고평핑은 우리나라 UHV 전력망 분야의 산업 기술 개발과 건설에 적절한 기여를 했지만 비평가들의 비판을 피하기 어려웠다. 국가전력망은 두 회사의 하류 제품 및 설비 구매자로서 결국 자산 자매, 부정경쟁, 독점 혐의를 받고 있다.
2020 년 말, 희욱과 고평핑은 서전그룹이 전략 개편을 계획하여 국가전력망의 주부분리를 추진했다고 밝혔다.
순시 피드백에서 국가전력망은 "주체책임을 고수하는 것이 힘이 부족해 주체책임에 더 집중할 것을 제안한다" 고 지적했다.
국가전력망은 "정치적 입장이 더 높은 전기망 주업을 견지하고 전통 제조업과 부동산 업무를 그만두기로 결심했다" 고 답했다. 2020 년 2 월, 국가전력망은' 2020 년 개혁 공방 중점 업무 안배' 를 발표하여 비핵심 업무를 박탈하는 구체적인 시간표를 마련했다.
전기망 기업 보조산업 전문화 개편은 이번 개혁 과정에서 독점 기업의 경쟁 업무 통합 개편의 축소판일 뿐이라고 할 수 있다.
202 1, 1, 국무원 국자위위 당위 서기, 펑호 주임은 <구시> 잡지에 서명해 문장 "자연독점업계 개혁을 심화시키고 전력망, 통신, 철도, 석유, 가스 등 중점 업종과 분야의 경쟁 업무를 개방해야 한다" 고 밝혔다.
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