넓은 그물 대 단일 포인트 혁신
많은 사람들은 비필수 제품을 더 많은 사람들에게 알릴수록 더 많은 사람들에게 퍼널과 같다고 생각합니다. 이 퍼널은 이 제품을 구매할 사람들을 필터링할 가능성이 더 높습니다. 이것은 "넓은 그물 던지기" 전략이며 매우 일반적입니다.
그러나 아라냐의 전략은 '넓은 그물을 던진다'와 정반대다. 필수적이지 않은 제품을 만드는 것은 가능한 한 많은 사람들에게 서비스를 제공하는 것이 아니라 특정 고객에게 초점을 맞추고 그들의 요구 사항에 대한 통찰력을 지속적으로 얻는 것입니다. 이 특정 고객 그룹이 귀하의 기반입니다.
아란야의 기본 기반은 베이징 고객이다. 한번은 아라냐 소유주 구성을 분석한 결과 99%가 베이징 출신이라는 사실을 알아냈습니다. 집을 짓든 서비스를 제공하든 우리는 이 집단의 필요를 충족시키고 있습니다.
그렇다면 왜 '넓은 그물을 던지는' 전략을 사용할 수 없는 걸까요?
방금 우리 오너 중 99%가 베이징 출신이고 나머지 1명은 거의 천진과 현지 오너 출신이라고 말씀드렸습니다. 나는 천진에서 아라냐까지의 거리와 베이징에서 아라냐까지의 거리가 거의 같고 둘 다 200km가 넘는다는 사실이 이상하다고 생각했습니다. 게다가 천진 사람들은 베이징 사람들과 마찬가지로 어렸을 때 베이다이허로 휴가를 가는 것을 좋아했습니다. 왜 아라냐는 천진에서 손님을 유치하지 않습니까?
이 질문에 대한 답은 고객 통찰력에서 나옵니다.
보시다시피 베이징은 새로운 이민자들로 구성된 거대한 도시입니다. 대부분의 사람들은 고향을 떠나 베이징으로 왔습니다. 당신이 여기에 몇 년 동안 있었더라도 베이징은 당신에게 소속감을 주기가 어렵습니다. 특히 일부 중산층의 경우, 그들은 항상 매우 긴장된 경쟁 상태에 있었습니다. 주말에는 북경 중산층 모두가 차를 몰고 북경 인근 농가에 가서 농가 음식을 먹는 등 '탈출'을 원하며 휴식을 취할 수 있는 정신적 보금자리를 찾고 있다.
저희 오너 중에는 베이징에 거주하는 중산층 분들이 많을 것 같은데요, 아마 아라냐의 등장이 이런 '일탈'감을 느끼게 해준 것 같습니다. 그들은 주말에 3~4시간을 기꺼이 보내고 여기로 운전하여 바다를 보고 미완성 목표와 미완성 문서를 일시적으로 잊어버립니다. "숨을 쉬는" 이 기회는 그들에게 정말로 필요한 것입니다.
그런데 천진에 사는 사람들은 어떤가요? 텐진은 비교적 여유로운 도시로 인구의 95%가 현지인으로 구성되어 있습니다. 텐진 사람들의 말에 따르면, 아침에는 약간 스트레스를 받았고, 오후에는 퇴근 후 친척이나 친구들을 만나서 카드놀이를 하고 식사를 하면 스트레스가 풀린다고 합니다. 그들은 때때로 휴가를 보낼 곳을 찾으러 나오지만 해변에 아파트를 사는 것이 당장 필요한 것은 아닙니다.
꼭 필요하지 않은 제품에 대해 와이드 네트 전략을 펼치는 것은 자원을 낭비하고 쓸데없는 일을 많이 하게 된다는 것을 알 수 있습니다. 그리고 단일 지점 돌파구, 즉 자신의 문제점을 해결할 수 있는 꼭 필요하지 않은 제품에 대한 "절대 필요" 고객 그룹을 찾는 것이 Aranya의 핵심 전략으로 성공적으로 돌파하여 현재의 위치에 도달합니다.
동일한 고객 집단의 더 깊은 요구를 충족시키세요
어떤 사람들은 이런 문제를 겪을 수도 있습니다. 단 하나의 돌파구가 있다면, 그 제품이 할 수 있는 사람의 수는 늘어나지 않을까요? 서비스가 매우 제한적인가요? 앞으로 제품은 어떻게 성장할 것인가?
'고객 인사이트'라는 핵심 단어로 돌아가야 합니다. 서비스 제공 인원이 제한되더라도 수요는 무제한일 수 있습니다.
Aranya의 고객 통찰력에 대한 첫 번째 단계가 베이징 사람들의 영적 고향에 대한 긴급한 요구를 발견하는 것이라면 두 번째 단계는 이 베이징 사람들 그룹의 더 큰 요구 사항에 대한 통찰력을 얻는 것입니다.
예를 들어, 현재 우리는 베이징 주변 산에 두 개의 프로젝트를 진행하고 있습니다. 하나는 Jinshanling에, 다른 하나는 Wulingshan에 있으며, 두 프로젝트 모두 동일한 베이징 시민 그룹의 다양한 요구 사항을 충족하도록 설계되었습니다. 어떤 사람들은 휴가 중에 북대허의 바다를 보는 것을 좋아하고, 다른 사람들은 산을 보는 것을 좋아합니다. 산은 조용하고 명상, 망상, 고독에 적합하며 앞서 언급한 "영적 집"의 요구도 충족합니다.
우리가 하이난 싼야에 구축한 아라냐(Aranya) 프로젝트도 이런 베이징 고객들에게 서비스를 제공하고 있다. 왜? 우리는 수많은 베이징 주택 소유자가 정말로 철새처럼 살고 싶어한다는 것을 발견했습니다. 겨울에는 북쪽이 너무 추우니까 싼야로 가야 해요. 그러므로 우리는 그들에게 북대허 프로젝트에 대한 지원 서비스를 제공하는 것과 같습니다. 여름에는 북대허(Beidaihe)에 오고, 겨울에는 싼야(Sanya)에 갑니다.
해외로 여행하는 베이징 고객의 요구에 부응하기 위해 일본 홋카이도에도 프로젝트를 설립했습니다.
2021년에는 광저우 프로젝트도 보러 갔는데, 성공할 수 있겠다는 생각이 들었어요. 그 뒤에 있는 논리는 동일하며 우리는 여전히 이 베이징 고객 그룹을 고려하고 있습니다.
철새처럼 살고 싶어하는 고객들이 많다고만 말씀드렸는데요. 하지만 지금은 싼야의 집값이 비싸고 기준도 높아 싼야에서 집을 살 수 있는 소유자 수는 여전히 제한적이다. 하지만 광저우의 주택 가격은 상대적으로 낮고, 광저우에서는 춘절이 가장 좋은 시기이기 때문에 이러한 격차를 메울 수 있습니다.
게다가 고정 고객 기반에 대해 걱정할 필요가 없으며 새로운 고객이 없을 것입니다. 베이징 고객 서비스에 집중하면 점차 더 많은 사람들에게 방출될 것입니다.
아란야가 베이징에서 영향력을 얻은 이후 산시성, 산시성, 내몽고, 허베이성 모두 내 고객층을 확보하게 됐다. 장래에 광저우의 Aranya 프로젝트가 확립될 수 있다면 광저우 사람들과 선전 인민대표대회도 자연스럽게 그 뒤를 따를 것입니다. 현재 커뮤니티에 있는 95채의 주택은 기본적으로 기존 고객이 추천하는 신규 고객이 판매합니다.
그래서 저는 고객층을 타겟팅하고 더 많은 사람들에게 다가갈 수 있다는 자신감이 있습니다.
아시다시피 이 논리는 사실 생각해보면 좀 어색해요. 모든 제품은 더 많은 사람들에게 알려지고 더 많은 사람들에게 서비스를 제공하기를 원합니다. 그러나 필수적이지 않은 제품을 만들고 특정 고객 집단에게 잘 서비스하고 그들을 만족시키면 더 많은 사람들이 참여하게 됩니다.
고객 통찰력에 대한 두 가지 경험
꼭 필요하지 않은 제품, 특히 거래 빈도가 낮고 고객 단가가 높은 엄격하지 않은 제품을 만드는 경우 , 그렇다면 고객 인사이트와 관련하여 여러분과 공유할 수 있는 두 가지 경험이 더 있다고 생각합니다.
첫 번째 경험 법칙은 비필수 제품의 개발 로직은 제품의 특성을 중심으로 개발되어서는 안 되며, 고객의 특성을 중심으로 개발되어야 한다는 것입니다.
무슨 뜻인가요? 제품 기능을 중심으로 확장함으로써 Aranya를 1급 도시 근처의 문화 및 관광 자산으로 자리매김하게 될 것입니다. 복사하고 싶다면 모든 1급 도시 근처에 비슷한 부동산이 있는지 생각해 볼까요?
2018년에는 아라냐의 모델을 전국적으로 재현하고자 충동적으로 지방 수도 주변의 50~60개 프로젝트를 방문했습니다.
그러나 앞서 말했듯이 아라냐가 북경 사람들을 끌어들이고 천진 사람들은 그렇지 않은 이유는 영적인 집이 북경 사람들에게는 필요하지만 천진 사람들에게는 그렇지 않기 때문입니다.
이 논리를 이해하면 아나야가 상하이에서 성공하지 못할 것이라는 것을 알았습니다. 상하이 사람들은 놀러 나갔을 때 돌아와도 여전히 상하이가 최고라고 생각합니다. 휴가를 가는 것은 괜찮지만, 휴양지에서 집을 구입하는 것은 쉽지 않습니다.
그러나 상대적으로 보면 아라냐도 같은 이유로 선전에서 성공할 가능성이 크다. 심천시는 베이징과 매우 유사하며 심천 사람들도 베이징 사람들과 매우 유사합니다. 많은 새로운 심천 주민들은 심천에 오랫동안 거주한 후 소속감을 느끼지 못하며 심천에 영적인 집이 필요합니다. 주말.
아시다시피 모든 1급 도시에 아라냐가 옆에 있을 수 있는 것은 아닙니다. 우리는 고객의 특성에 따라 확장하고 있습니다.
두 번째 교훈은 고객 요구에 대한 통찰력은 첫 번째 단계가 아니라 제품과 서비스의 전체 성장 기간에 걸쳐 필요한 조치라는 것입니다.
Aranya의 고객 인사이트는 세 단계를 거쳤습니다.
제가 아라냐를 인수하기 전인 2012년 아라냐의 타겟 고객층은 금전적 기반이 있고 이제 막 생활을 시작한 50~60대였습니다. 그 때.
그런데 이 방향으로 시도해보니 효과가 좋지 않네요. 2013년에 나는 공식적으로 Aranya의 프로젝트를 맡았습니다. 고객 포지셔닝을 1980년대 출생 고객으로 변경합니다. 왜?
50, 60년대생들은 돈이 많다고 해서 반드시 돈을 벌고 돈을 쓰는 것이 아니라 저축이 센스의 원천이기 때문이다. 보안. 하지만 80년대 이후 세대는 다르다. 그들은 인생과 경력이 상승하는 단계에 있으며 일하면서 인생을 즐길 의지가 있습니다.
고객층을 50~60년대 출생자에서 80년대 출생자로 바꾸면서 아라냐에는 1차 시드 고객이 유입됐다.
하지만 고객 인사이트는 여기서 끝나지 않습니다.
방금 후기 단계에 대해 말했듯이, 우리는 80년대 이후 세대 중 베이징 출신이 가장 많다는 사실을 발견했습니다. 그래서 우리는 이러한 베이징 사람들의 요구에 대해 더 깊이 파고들기 시작했습니다. 이것이 바로 Anaya Mountain 프로젝트와 Sanya 프로젝트가 설립된 이유입니다.
아직 해본 적은 없지만 미래는 어떨까요? 그러나 선전은 베이징과 매우 유사하며 아마도 동일한 논리를 사용하여 Aranya를 확장할 수 있습니다.
사실 단순히 프로젝트 영역의 확장만은 아니고, 지원 서비스 구축, 영적 건물 건립, 민원 처리 등의 과정에서도 이에 대해 이야기해보겠습니다. 이 모든 것은 고객에 대한 끊임없는 통찰력과 불가분의 관계에 있습니다.