소개: 관리 스타일은 혁신적입니다. 그녀는 글로벌 시야가 있어 동작이 빠르지만 생산부 구매 관리자와의 소통에는 큰 문제가 있다. 제가 여러분께 가져온 현대 비즈니스 커뮤니케이션 사례입니다. 도움이 되었으면 합니다.
한 조직에서 소통은 매우 중요한 일이다. 교묘한 인간관계는 멤버들을 즐겁고 우호적이며 느긋하게 만들고, 스트레스를 풀고 완화하며, 큰일을 작게 하고, 작은 일을 녹여 인간관계를 유지하는 역할을 한다. 연구에 따르면 기업의 70% 는 의사 소통에 시간을 보내고, 70% 의 문제는 의사 소통 장애로 인한 것으로 나타났다. 기업에서 보편적으로 존재하는 비효율, 집행력 저하, 리더십이 낮은 문제는 결국 의사 소통 미달과 밀접한 관련이 있다고 할 수 있다.
소통은 정보 교류의 과정이다. 효과적인 인간관계는 정보의 정확한 전달을 실현하고, 타인과 좋은 인간관계를 맺고, 외력과 정보로 문제를 해결할 수 있다. 그러나 커뮤니케이션의 주체와 외부 환경 요인으로 인해 의사 소통 과정에서 각종 의사 소통 장애가 발생할 수 있습니다. 이것이 소통이 실패한 이유이기도 하다. 따라서 효과적인 의사 소통의 목적을 달성하기 위해서는 먼저 의사 소통에 존재할 수 있는 장애를 인식한 다음 적절한 조치를 취해 장애물을 피하여 건설적인 의사 소통을 달성해야 합니다.
본 사건은 주로 방직회사 사장 왕위광, 날염공장 매니저 곽건, 구매부 매니저 이휘, 날염공장 주임, 공급자 등 5 개 통신주체를 포함한다. 왕위광과 곽건 사이의 교류가 가장 중요한 일환이다. 두 의사 소통에 존재하는 문제는 다음과 같은 측면에서 분석할 수 있습니다.
(1) 커뮤니케이션 목표: 모든 커뮤니케이션은 목적이 있으며, 양 당사자는 커뮤니케이션을 통해 달성하기를 원합니다.
어떤 식으로든 자신의 요구를 만족시키다. 자신의 이익에 해를 끼치지 않는 한, 의사 소통에서 상대방의 시각에서 상대방이 기대하는 것을 제공하여, 그래야 상호 이익을 얻을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈) 이 경우, 두 교류 주체는 각자의 목표를 가지고 있다.
인쇄 및 염색 공장 관리자 Guo Jian 의 목표:
A. 회사의 이익에서 시작하여 불합격 방직품 구매로 인한 문제를 해결하다.
회사 이익의 손실
B, 자신의 권위와 능력을 통해 자신이 직면한 문제를 해결하다.
왕 weiguang 의 목표는 다음과 같습니다:
곽건에게 우리 기업이 이미 그 공장과 계약을 맺었다는 메시지를 보냈다.
구매 계약은 어떤 방법을 사용하든 이 두 회사를 나타나게 해서는 안 된다.
너 왜 어색해?
B, 곽건이 회사의 직권이 이미 나뉘어져 있고 반드시 자신에게 있어야 한다는 것을 알게 하다.
권리 범위 내에서 일을 하다.
(2) 특정 의사 소통 기술이 부족합니다. 소통은 예술이다. 말하는 사람은 상대방의 공감을 불러일으켜야 한다.
흥미가 있고 말을 잘 듣는 사람은 제때에 피드백을 해서 상대방에게 더 많은 정보를 공개하도록 격려해야 한다. 쌍방이 정보 교류를 기초로 상대방의 요구와 의도를 이해해야만 최적의 균형점을 찾아 효과적인 소통을 할 수 있다.
이 경우 곽건은 서면 보고서 형식으로 문제를 반영해 문제를 직설적으로 지적해 볼펜이 없다. 따라서 리더인 왕웨이광은 사건의 원인을 이해할 수 없었고, 한편으로는 곽건이 문제를 반영하는 것보다 비난과 불평을 더 많이 느꼈다.
문제를 해결할 수 있습니다. 둘째, 상사는 항상 자신의 이미지를 걱정하고, 곽건은 부하 직원으로서 문제 해결은 상급자의 이미지를 유지한다는 전제하에 이루어져야 한다는 것을 이해해야 한다. 상급자의 질문에 대답하는 것은 우회적인 것이지 직접 반박하는 것이 아니다.
그리고 왕 weiguang 구오 지안 보고서 를 듣고 후, 그냥 문장을 사용? 그럼 왜 나 한테 말하지 그래? 곽건의 행동에 의문을 제기하는 것은 왕웨이광이 좋은 경청자로서 이 문제를 이해하지 못했다는 것이다.
(3) 커뮤니케이션 전략. 의사 소통은 전략적이며 의사 소통 대상, 내용, 감정에 기반을 두어야 한다.
다른 장면은 적절한 커뮤니케이션 전략을 선택해야 한다.
이런 상황에서 양측은 정보의 비대칭과 정보의 잘못으로 인해 충돌이 발생했다. 사건이 발생한 후 왕웨이광은 그의 권위와 지위를 이용하여 곽건에게 알렸다? 우리는 그 공장과 구매 계약을 맺었는데, 그들은 특히 민감할 것이다. 너는 정말 우리를 난처한 처지에 빠뜨릴 것이다. -응? 그런 다음 곽건에게 이 일을 월권으로 처리하지 말라고 직접 요구했다. 하지만 왕웨이광이 비난하는 압력으로 곽건은 날염 작업장 주임에게 책임을 떠넘기는 태도를 취했다.
분명히 날염 작업장 주임은 매니저 곽건의 부하로서 어느 정도는 곽건이나 명명 혹은 은밀하게 지시해야 한다. 동시에 곽건은 자기 중심적이고 높은 자세로 사람들과 교류한다. 예를 들면 뭐죠? 나는 구매 매니저에게 특별한 주의를 기울였다. 저쪽의 방직품이 우리의 과정을 뒤엎었다. 앞으로 그를 사지 않을까요? 。 너는 낮은 키와 상급자와 소통하는 것이 아니라, 직접 상급자를 넘어 독립적으로 결정을 내리려고 시도한다.
마찬가지로 구매부 매니저 이휘와 날염공장 매니저 곽건은 한 등급이다. 곽건이 그에게 제기한 모든 요구는 건의로 여겨져야 하고, 최종 건의의 채택 여부는 그의 지도자 왕웨이광에 의해 결정되어야 한다. 이에 따라 이휘의 주요 문제는 그가 자발적으로 업무를 보고하지 않았다는 점이다. 이로 인해 왕웨이광은 이 일에 대해 정보 열세자가 되었다.
공급자는 날염 작업장 주임의 전화를 받은 후 자발적으로 문제를 해결하고 반영하지 않았다.
일반적으로 사람들은 비판과 부정을 좋아하지 않는다. 그러나 때때로 우리는 대화에서 자기중심적이고 우월감을 무의식적으로 드러낸다. 자신이 옳다고 느끼고, 다른 사람들은 모두 연약하다. 강한 암시가 공격이라는 말이 있다.
때때로 우리의 출발점은 좋고 선의이지만, 우리가 말을 너무 강하게 하고 상대방의 감정을 너무 중시하지 않으면 상대방은 공격을 받는 것처럼 괴로워할 수 있다.
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