그러나 조사를 통해 이런 목적을 달성하려면' 조사로 직원의 진실한 생각을 얻었다' 는 기초 위에 세워져야 한다. 그렇다면 어떻게 수사가 직원들의 진실한 생각을 얻을 수 있는지 보장할 수 있을까요?
이 문제를 해결하기 위해서는 먼저 직원들이 자신의 진실한 의견을 반영하지 않는 이유를 이해해야 할 것이다.
직원들이 진실한 의견을 제공하는 것을 방해하는 네 가지 심리.
자리에 서서 조사에 참여한 직원의 심리상태를 생각해 보세요. 몇 가지 아이디어가 있을 수 있습니다.
첫째, 완전히 무관합니다. 회사가 이렇게 하는 것은 형식일 뿐이라고 생각하는데, 심지어 수사를 담당하는 부서 (종종 HR) 가 자신이 무엇을 하고 있는지 보여주기 위해 스스로 협조해 주세요. 이런 마음가짐은 종종 설문지를 작성할 때 마음대로 작성하며, 의견을 진지하게 반영하지 않는다. 따라서 정보는 중립적일 수도 있고, 너무 부정적이지도 적극적이지도 않을 수도 있다. 예를 들어,' 보통 만족' 이나' 비교적 만족' 을 가득 채운 설문지는 이런 마음가짐을 가진 사람이 작성한 것일 수 있다.
둘째, 회의적인 태도. 나는 회사의 조사가 선전만큼 좋지 않을 것이라고 생각한다. 부정적인 의견, 특히 직계 상급자에 대한 의견이 제공되면 앞으로 문제가 생길 수 있다. 이때 직원들은 양심의 가책을 느낄 것이며, 맹목적으로 긍정적인 정보만 기입할 수 있을 것이다.
셋째, 믿지 않는 태도. 건의를 하는 것이 소용없다고 느끼며 회사도 개선되지 않을 것이다. 이런 마음가짐이 있는 직원들은 조사에 참여하는 것을 피할 수 있다. 강제적인 규정이나 다른 사람의 스트레스가 없다면 설문지를 회수하지 않은 주요 공헌자일 것이다.
넷째, 시비를 일으키는 사람의 태도. 나는 이것이 회사에 반영된 기회라고 생각하지만, 아마도 개인적인 목적이나 이유 때문일 것이다. 이런 마음가짐을 가진 직원들은 조사에 적극적으로 참여하지만 개인 정보의 기밀성에 큰 관심을 가질 수 있다. 이런 마음가짐을 가진 직원은 비교적 적을 수 있으며, 설문조사 단계에서 성과가 뚜렷하지 않다. 하지만 수사 때 인터뷰가 동반된다면 이런 마음가짐을 가진 직원들은 왕왕 사담을 요구하는 사람들이다.
4 가지 사고 방식의 원인 분석
직원들이 이런 마음가짐을 갖게 된 것은 기업이 오랫동안 전달해 온 정보와 직원들이 느낄 수 있는 분위기와 관련이 있다.
첫 번째 태도에 대해 많은 직원들은 기업이 조사나 다른 조치를 할 때 직원과 충분히 소통하지 못하고, 직원들이 이러한 일을 하는 목적과 자신의 관계를 이해하도록 하지 않았기 때문에 자신의 일에 상관없다고 생각한다.
의심스러운 직원의 경우 그 이유는 더 복잡할 수 있습니다. 즉, 기업이 적시에 정보를 즐기지 않거나 약속을 어기면 기업에 대한 직원들의 신뢰에 영향을 줄 수 있습니다. 한편, 직원 자체는 개인의 과거 경험에서 좋은 신뢰 경험이 없을 수도 있고 의심이 많을 수도 있다.
믿지 않는 직원들에게는 종종 진실한 피드백을 주는 경우가 많으며, 결과는 흐지부지될 수 없고, 기업이 어떤 조치도 취해 어떤 개선도 하는 것을 보지 못할 수도 있다.
시비를 옮기는' 마음가짐이 있는 직원들에게는 기업이 과거에 직원들의 의견을 너무 적게 모았고, 직원들은 기업과 상향식으로 소통할 수 있는 통로가 부족했고, 양질의 양방향 소통 이해와 경험 교육도 부족했을 가능성이 높다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 따라서 기업 직원 의견조사의 진정한 의미를 오해하기 쉽다.
직원들이 진정한 아이디어를 제공하는 것을 막기 위해 우리는 결과의 설계, 배치, 피드백에서 세부 사항을 중시하고 직원의 우려를 해소하며 부정적인 생각을 줄여야 한다.
조사 전에 홍보 업무를 잘 하다.
조사 전 홍보의 의의는 직원들이 조사의 목적과 의미를 이해하고, 직원들이 자신과 자신의 관계, 자신, 부서, 기업 전체에 대한 혜택을 인식하도록 돕는 것이다. 직원들은 일에 대처하는 대신 연구에 참여하여 자신의 진정한 감정을 표현하고자 할 수 있습니다. 한편, 직원들은 회사 정보의 충분한 즐거움을 얻었기 때문에 존중을 받고, 회사의 일원으로서, 회사가 내 의견을 기꺼이 듣고, 회사에 대한 직원들의 소속감을 증강시킬 수 있다고 느낄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
설문지가 효과적이고 합리적인지 확인하다.
설문지가 기업 스스로 디자인되든 제 3 자 컨설팅사가 작성하든 관계없이 설문지가 직원의 의견을 합리적이고 효과적으로 수집할 수 있도록 하는 것이 관건이다. 보다 신뢰할 수있는 설문지에는 다음과 같은 특성이 있어야합니다.
첫째, 설문지와 관련된 차원은 조사의 여러 측면입니다. 설문지는 모든 것을 포괄할 수는 없지만, 조사가 알고 싶어하는 모든 측면을 포괄해야 한다. 일반적으로 기본 만족도 조사에는 직속 상급자의 관리 스타일, 기업 문화 분위기, 기업 커뮤니케이션 메커니즘, 급여 혜택 등의 인센티브 메커니즘, 물리적 작업 환경 (예: 사무실 조건 등) 이 포함됩니다. ), 동료 간의 협력 관계 등. 일부 조사에는 직원의 개인 헌신, 감정, 이직 의향 등의 요소가 포함됩니다.
둘째, 설문지 제목. 일반적으로 각 차원에는 세 가지 이상의 문제가 포함되어 있습니다. 그렇지 않으면 너무 편향되어 있습니다. 30~50 개의 질문은 전체 설문에 적합하고, 정보량이 너무 적으며, 너무 많으면 직원들이 권태를 일으켜 응답 결과의 질에 영향을 줄 수 있다.
다시 한 번, 제 3 자 컨설팅회사의 설문조사를 사용할 경우, 어휘의 개인화에 주의를 기울여야 하며, 기업의 문화, 스타일, 소통 습관에 부합해야 한다. 또한 설문지에 사용된 단어는 모호할 수 없으며, 직원들의 문제에 대한 인식이 일치하지 않아야 합니다. 제목 디자인에는 직원들이 자신의 생각을 표현할 수 있는 더 많은 기회를 가질 수 있도록 몇 가지 개방적인 질문을 포함해야 한다.
조사 과정에서 기밀 유지 작업을 잘하다.
일반적으로 Dell 은 다음과 같은 방법으로 직원들이 정보 기입이 기밀이라고 생각하게 합니다.
첫째, 익명적인 방식을 취하거나, 인터넷으로 기입하는 형식으로 직원들이 스스로 작성하게 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 익명명언)
둘째, 직원에게 서면 기밀 유지 약속을 제공하십시오.
셋째, 제 3 자 컨설팅 회사에 의뢰하여 연구를 진행하다. 조사 중에는 컨설팅 회사와 직원 간의 직접적인 접촉, 회사 HR 등 관계자만 참여하지 않는다. 또한 직원들의 의견과 정보는 컨설팅 회사에만 저장되며, 그 결과는 컨설팅 회사에서 처리하고 최종 통합 보고서를 제공합니다.
연구 성과에 대한 피드백 작업을 잘하다
조사가 완료된 후 직원에게 피드백을 주지 않은 것은 직원 심리상태가 부정적인 중요한 원인일 수 있다. 우리는 많은 기업 직원들을 인터뷰했고, 회사가 매년 직원 만족도 조사를 하고, 우리도 열심히 작성했지만, 뒤에는 목소리도 없고, 회사가 어떤 조치나 행동을 취하는 것도 보지 못했다는 불만을 들었다. 사실, 우리 모두는 기업과 직원들이 정보를 공유할 때 항상 약간의 우려가 있다는 것을 알고 있다. 그들은 직원들이 결과를 알게 되면 부정적인 생각이나 감정이 생길 수 있다는 것을 걱정하며, 잠시 직원의 감정을 풀 수 있는 좋은 방법이 없다. 그래서 그들은 종종 문제를 감추고, 아예 거들떠보지도 않고, 소통도 하지 않는다. 이로 인한 영향은 직원들이 회사가 하고 싶은 일이 자신과 무관하거나 회사를 신뢰하지 않는다고 생각하는 데 있다. 만족도 조사는 직원들을 더욱 불만스럽게 한다.
사실, 또 다른 관점에서 볼 때, 회사의 연구는 원래 좋은 목적을 위해 직원들의 생각을 이해하고, 약간의 개선을 하여 직원들이 직장에서 즐겁게 할 수 있도록 하기 위한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 따라서 연구 성과가 좋든 나쁘든 나쁜 것은 아니다. 기업이 직원들과 연구 성과를 공유하고 해석하는 시각이 관건이다. 한 기업이 직원들과 정보를 진실하게 공유할 수 있다면, 직원들은 자신이 가족의 일부로 간주된다는 것을 느낄 수 있고 존경과 중시를 느낄 수 있다. 한편, 직원들은 회사와 협력하여 기업의 지속 가능한 발전을 개선하고 촉진할 수 있다.
조사 및 후속 조치 계획 수립
조사 결과를 얻는 것은 만리장정의 첫걸음에 불과하며, 후속 행동 계획의 수립과 시행은 매우 중요하다. 컨설팅 회사로서, 고객들이 우리에게 직원 만족도 조사를 하러 오는 경우가 많으며, 우리는 고객에게 후속 작업을 할 계획이 있는지 물어볼 것입니다. 때때로 고객은 먼저 조사하고 싶어할 수도 있고, 당분간은 너무 많이 생각하지 않을 수도 있다. 그러나 일반적으로 우리는 고객이 조사를 위해서만 조사한다면, 우리는 차라리 하지 않을 것임을 상기시킨다. 조사 후 직원들과 결과를 공유하지 않는 것처럼 직원들의 피드백이 회사의 행동을 보지 못하면 직원들이 회사에 건의하는 적극성을 꺾어 회사에 대한 신뢰를 손상시킬 수 있기 때문이다. 일부 직원 조사 인터뷰에서 직원들은 "항상 없어졌다" 또는 "아무것도 변하지 않았다" 는 이유로 "회사에 의견을 반영하는 것은 소용이 없다" 고 자주 언급했다.
물론, 기업이 행동을 취할 것인지의 여부는 여러 가지 요인에 의해 영향을 받습니다. 직원들이 복지에 대해 의견이 있는 것은 아닙니다. 즉, 회사가 복지를 늘려야 한다는 뜻입니다. 다만 기업은 직원들의 의견에 응답해야 한다. 만약 약간의 개선을 해야 한다면, 계획은 무엇입니까? 대략 시간은 제때에 직원에게 나눌 수 있다. 당분간은 구체적인 조치를 취하지 않을 경우, 적어도 직원들이 경영진이 여러분의 의견을 받았다는 것을 알고 경영진의 생각을 설명하고 설명하는 데 도움이 될 것입니다.
조사에 반영된 관리 문제에 대해 기업이 조치를 취하고 개선하려면 눈썹을 한꺼번에 잡아서는 안 된다. 그들은 경중완급을 구분하고, 조작성과 기업 현황을 겸비하고, 차근차근 보완해야 한다. 또 중요한 점은 회사가 직원들에게 우리가 모든 문제를 한꺼번에 해결할 수 없고, 우리가 어느 지점부터 개선할 수 있는지를 알릴 필요가 있다는 것이다. 이렇게 하면 직원들이 회사의 행동이 바뀌고 회사의 업무에 잘 맞는다는 것을 이해할 수 있다.
요약하자면, 조사 전 홍보부터 최종 행동방안 제정에 이르기까지 모든 부분을 잘 하는 것은 직원 만족도 조사의 성공을 보장하는 것이다. 직원 만족도 조사는 단번에 이뤄지는 것이 아니라 일단 완성되면 만사대길이다. 반대로, 순환작업이어야 한다. "조사-행동 계획 개발 및 실행-조사" 의 폐쇄 루프 루프를 통해 행동 계획의 실행 효과를 검증하는 한편, 회사 경영진을 재검토하고 공백을 메우며 기업의 지속적이고 건강한 발전을 촉진합니다.