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경영 전략 변화와 관리 업그레이드.
기업 전략 계획은 외부 환경과 자체 조건 및 그 변화에 따라 구현 프로세스와 결과에 따라 개발 및 구현되는 전략입니다
결과 평가와 피드백을 조정하여 새로운 전략을 개발하는 과정. 완전한 전략 계획은 실행 가능해야 하며, 두 가지 기본 내용, 즉 엔터프라이즈가 포함되어 있어야 합니다
산업 발전 방향 및 기업 자원 배분 전략. 기업의 경영 목표는 기업이 일정 기간 동안 생산 경영 활동의 예상 결과를 가리키며, 기업의 생산 경영 활동 목적의 반영과 구현이다.
지금. 소유권 관계가 성립된 후 기업이 하나의 독립으로 취급되는 것을 일컫는 말
확립 된 경제 주체가 모든 사업 활동에서 추구하는 것은 객관적으로 기업 행동의 목적을 제한합니다. 이 정의의 특징은 다음과 같습니다.
1, 성실. 2. 궁극. 3. 객관성.
기업의 경영 목표는 기업의 외부 환경과 내부 조건을 분석하여 기업의 각 경제 활동의 발전 방향과 적극성을 확정하는 것이다.
목표를 위해 분투하는 것은 기업 경영 사상의 구체화이다.
기업의 경영 목표는 한 가지가 아니라 경제 목표와 비경제 목표, 주요 목표와 부차적인 목표가 있다. 그들 사이
서로 연결되어 하나의 목표 시스템을 형성하다. 그 주요 내용은 경제적 이익의 내용 구성과 기업 조직의 발전 방향이다. 그것은 한 가지를 반영한다.
한 조직이 추구하는 가치는 기업 활동의 모든 측면에 기본적인 방향을 제공한다. 이를 통해 기업은 일정 기간 및 일정 범위 내에서 환경에 적응할 수 있습니다.
추세는 기업의 경영 활동을 연속성과 안정성을 유지할 수 있다. 비즈니스 목표는 가치 평가의 토대 중 하나입니다. 기업마다 개혁개방 전 중국 국유기업과 같은 경영 목표가 다르다.
우리의 업무 목표는 상급 주관 부서를 완성하는 것이다.
문이 맡긴 업무 임무; 도급제 하에서 국유기업은 기간의 이익 목표만 달성할 수 있다. 다른 상업적 목적
목표 뒤에는 실제로 다른 기업 시스템이 반영됩니다. 사업 계획 통제의 임무는 무엇입니까?
기본 임무는 편차를 발견하고, 편차를 분석하고, 편차를 수정하는 것이다.
1, 편차가 발견되었습니다. 경영 계획을 실행하는 과정에서 다양한 수단과 방법을 통해 계획의 실행을 분석하여 계획 실행의 문제점을 파악합니다.
2. 편차를 분석합니다. 편차 분석은 실제로 경영 계획 집행에 존재하는 문제와 편차를 연구하고 원인을 찾아내 목표적인 조치를 취하는 것이다.
3. 편차를 수정합니다. 편차의 원인에 따라 기업의 생산 경영 활동이 정해진 경영 계획에 따라 진행될 수 있도록 목표 시정 조치를 취하거나 경영 계획을 수정하여 기업의 생산 경영 활동을 계속 지도할 수 있도록 한다.
비즈니스 계획 관리 단계는 무엇입니까?
1, 표준을 설정합니다. 경영 계획의 지표, 각종 기술 경제 지표, 기술 요구 사항 등. 계획 집행을 점검하는 기준이다.
2. 실행 결과를 측정합니다. 일반적으로 경영 계획 실행 결과는 통계 보고서와 원시 기록으로 측정할 수 있다. 이러한 데이터가 정확하고 완전할수록 측정 결과가 더 정확해지며, 계획 실행의 실제 상황을 더 잘 반영할 수 있으므로 제어가 적절하고 만족스러운 제어 효과를 얻을 수 있습니다.
3. 실행 결과를 비교합니다.
이 단계에서는 측정된 구현 결과를 예상 목표와 비교 및 분석합니다. 비교 분석의 목적은 구현 결과가 예상 목표에서 벗어났는지 확인하는 것입니다. 비교 분석의 일반적인 방법은 운영 계획 구현 차트입니다.
4. 편차를 수정합니다. 편차를 수정하는 방법에는 두 가지가 있습니다. 첫째, 운영 계획의 실행 결과를 원하는 목표에 근접시키는 조치를 취하는 것입니다. 다른 하나는 예상 목표를 수정하는 것입니다. 높은 기본급+낮은 공제
이 시스템은 주로 외국 기업이나 국내 대기업에서 실시한다. 상해의 한 국내 가전제품 기업 영업 대표가 기본급 4000 을 1% 로 올렸다. 전형적인 고저임금 저임금 제도다.
제도는 충성도가 높은 옛 업무대표를 쉽게 붙잡고 일부 능력이 비슷한 인재를 안정시킨다. 그러나 시스템은 종종 영업 대표가 학력, 외국어 수준, 컴퓨터 수준 등에 대한 요구가 있어 영업 대표가 잘 들어가지 못하고 문턱이 비교적 높다.
중간 기본급+중간 공제
동업자의 평균 기본급을 기준으로 동업자의 평균 공제에 따라 공제금을 지급한다. 이 시스템은 주로 국내 일부 중견기업에서 사용되며, 능력이 좋고 학력이 높지 않은 업무대표에게 매우 매력적이다. 비지니스 대표가 이런 기업의 장기 발전은 주로 중국 전통 중용 사상의 영향을 받아 충분하다. 현재 국내 대부분의 기업들은 이런 임금 지불 방식을 채택하고 있다.
기본급이 적고 커미션이 높다
기본임금은 동업자의 평균 임금보다 낮거나 심지어 현지 저보험 기준보다 낮으며, 상은 동업종의 평균 공제보다 높다. 이 시스템은 주로 국내 일부 중소기업에 사용됩니다. 이런 제도는 영업 담당자의 적극성을 효과적으로 촉진할 수 있을 뿐만 아니라, 기업은 과도한 인건비를 지불할 필요가 없으며, 능력, 경험, 학력이 낮은 일부 영업 대표에게 매력적이다.
가장 혁신적인 것은 국내 보건품 기업으로, 서비스 마케팅제를 채택하고 있으며, 그 보상체계는 도시 저보험 (450 원)+업무량 완료 × 제정률 (10%) 이다.
이 급여 시스템은 종종 두 가지 극단으로 이어집니다. 능력이 강한 사람은 왕왕 배불리 먹고, 능력이 약한 사람은 왕왕 배불리 먹지 못한다.
작업 수량 분할
이것은 비교적 새로운 임금 지급 원칙으로, 각 영업사원에게 공정하게 임금을 지급하고 전통적인 기본급+공제제도를 완전히 깨뜨릴 수 있다.
한 회사 *** 10 영업 담당자, 2005 년 4 월 50 만 건의 판매 임무를 확정한 경우 1 인당 평균 임무는 5 만 명이다. 업무대표는 방금 자신의 5 만 가지 임무를 완수하여 평균 3000 위안의 임금을 받았다. 구체적인 지급 방식에는 수학 공식 계산이 있습니다. 평균 임금 × 완료 작업 금액 = 만기 임금입니다.
위의 예에 따르면, 한 영업 대표가 65438+ 만원의 매출을 완성했을 때, 그가 받아야 할 임금은 6000 위안이었다. 이 급여 체계는 간단명료하여, 각 업무대표가 자신이 얼마나 많은 돈을 받을 수 있는지 분명히 알 수 있게 했다. 우수한 업무 인원을 충분히 격려할 수 있어, 방금 모은 업무 인원이 전혀 어울리지 못하게 할 수 있다.
표준 고임금 제도
이름에서 알 수 있듯이, 이것은 기준에 부합하면 고임금을 받을 수 있는 급여 체계이다. 업무원에게 스퍼트할 수 있는 정점이 있는데, 이 정점은 멀리 떨어져 있지 않다. 65,438+00% 정도 유능한 업무인원이 얻을 수 있어야 한다. 그래야만 더 많은 사업가들이 목표를 향해 스퍼트를 하도록 동기를 부여할 수 있다.
한 판매 회사는 표준 고임금제를 채택하여 영업 대표에게 제공되는 보수는 1 만원/월입니다. 판매원은 반드시 20 만 원의 판매 실적에 도달해야 654380+000 원의 임금을 받을 수 있다. 영업 대표와 20 만원의 평균 거리에서 8% 를 공제하다. 예를 들어 100 을 완성하면 실제 임금은 2000 만 지급할 수 있다.
특정 할당 방법에는 수학 공식 계산이 있습니다.
최대 임금-(최대 태스크 금액-실제 태스크 금액) × 공식 퍼센트 = 지급 지급.
여기서' 제정률' 은 매우 중요하며, (최고 임금) × 100% 보다 약간 커야 한다.
단계 평가 시스템
임금제도도 기본급과 공제제도를 채택하고 있고, 고정월급이기도 하지만, 분기평가 지표가 있어 분기별로 평가를 요약하는 방식을 채택하고 있다. 구체적인 조작 방법은 매월 임금을 지급할 때 공제가 전액 지급되지 않는다는 것이다. 예를 들어, 3% 의 공제만 보내고, 나머지 5% 는 3 개월 후 총 실적이 종합평가에 부합하는지 여부에 따라 3 개월 동안 누적 공제임금을 지급한다.
이 방법은 업무 인원이 원래 완성해야 할 실적에 뒤처지는 것을 효과적으로 방지하거나, 다음 달 실적을 앞당겨 완성하여 능력 있는 업무 인원이 3 개월 이내에 이직하는 상황을 효과적으로 줄일 수 있다. 비지니스 인사에게 3 개월마다 만만치 않은' 추가' 임금이 있는데, 이는 1 년에 4 부가 넘는 임금에 해당한다. 심리적 암시 효과로 볼 때, 비즈니스 인사에게도 큰 격려가 된다.
물론, 급여 체계는 위의 6 개 이상이다. 어떤 임금체계든 인재를 보존하고 기업의 지속 가능한 발전을 가능하게 하는 것이 궁극적인 목적이다. 한 기업의 경우, 업무인원에게는 절대 과납하거나 적게 지불하지 않고, 적당한 임금만 있거나 임금이 없다.
필자는 일부 인재의 유동성이 높고, 업무원들이 보편적으로 임금에 대해 불평하고, 직원들이 보편적으로 업무 열정이 부족한 기업에게 임금제도를 적절히 바꾸는 것이 효과적인 방법이라고 생각한다.
과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 직원들이 최대한의 잠재력을 발휘하고 기업에 더 큰 가치를 창출할 수 있게 해준다. 인센티브는 여러 가지가 있지만 급여는 가장 중요하고 가장 유용하다고 할 수 있다. 성과, 노력, 시간, 지식, 기술, 경험, 창조 등 직원들이 기업에 기여한 것에 대한 보상과 감사입니다. 직원의 마음에, 급여는 뿐만 아니라 자신의 노동 소득, 또한 어느 정도 직원 자체의 가치를 나타냅니다, 직원의 작품에 대 한 기업의 인식을 나타냅니다, 심지어 직원의 개인적인 능력과 개발 전망을 나타냅니다.
현재 보수는 단일 임금도, 단순한 경제적 장려도 아니다. 인센티브 직원의 관점에서 보상은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 임금, 고정 수당, 사회 강제 혜택, 회사 내 통합 혜택 항목 등과 같은 외부 인센티브입니다. 다른 하나는 직원의 개인 성장, 업무의 도전, 근무 환경, 교육 등과 같은 내부 인센티브입니다. 외부 요인이 직원들의 기대에 미치지 못하면 직원들이 안전하지 않다고 느끼고 사기가 떨어지고 인재가 손실되거나 인원을 모집하지 못할 수도 있다. 한편, 고임금과 다양한 복지 프로그램이 직원들을 끌어들이고 보유할 수는 있지만, 직원들이 마땅히 받아야 할 대우로 여기기 때문에 인센티브가 어려운 경우가 많습니다.
첫째, 직업 보상 시스템 평가
"일자리 임금에는 일자리 효과 임금제, 일자리 임금제, 일자리 등급임금제 등 다양한 형태가 있다." 그들의 주요 특징은 일에 대해 남에게 옳지 않다는 것이다. 직급제는 일정한 절차에 따라 직무를 엄격하게 나누어 직급을 확정한다. 배정의 유연성은 그리 크지 않다. 하지만 직원들이 직급을 당연하게 여기고 회사에 대한 공헌이 보답되지 않았다고 생각할 때마다 직급은 적절한 인센티브를 발휘하기 어렵다. 따라서 그에 따라 조정해야 한다.
둘째, 성과 보상 시스템 평가
성과급제는 직원의 보상 조정이 직원, 부서 및 회사의 성과에 따라 성과와 기여도를 평가 기준으로 한다는 점을 강조합니다. 임금은 성과와 직접 연계되어 목표 달성을 주요 평가 근거로 결과를 중시하는 것을 강조한다. 표현의 차이는 개인의 능력과 업무 태도의 차이를 반영한다고 생각한다. 성과급은 우수한 직원과 형편없는 직원의 수입을 조절하여 직원의 심리적 행동에 영향을 주어 직원들에게 동기를 부여하고 직원들의 잠재력을 발휘하는 목적을 달성한다. 그러나 성과급에 영향을 미치는 요인이 많기 때문에 사용 과정에서 운영상의 어려움이 많다. 첫째, 성과급은 직원들에게 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 성과급 사용은 성과가 좋지 않은' 임시' 직원의 정서에 영향을 미치거나 도태시켜 기업의 관리비용이 급격히 상승하는 경우도 있다. 둘째, 성과임금의 효과는 많은 외부 요인의 제약을 받는다. 셋째, 성과급 평가 기준은 노사 양측의 승인을 받아야 한다. 넷째, 성과급 구체적 방안에 대한 직원들의 진정한 만족도. 성과 평가는 때때로 주관적인 평가가 불가피하다. 이러한 어려움의 존재는 성과급 제도의 효과적인 시행에 어느 정도 영향을 미쳐 인센티브의 효과를 떨어뜨렸다.
셋째, 혼합 임금 제도에 대한 평가
혼합임금제는 사업단위 임금제라고도 불리는데, 서로 다른 임금 구조로만 구성될 수 있는 몇 가지 임금제도를 가리킨다. " 구조임금의 설계는 능력임금과 일자리임금의 장점을 흡수하고, 서로 다른 근로자를 과학적으로 분류하고, 임금의 생활부분을 늘렸다. 각 임금 단위는 노동 구조의 다양한 형태와 요소를 각각 반영해 근무별, 기술별, 노동에 따른 분배 원칙을 종합적으로 반영해 일정 기간 동안 직원들의 적극성을 동원하고 기업 생산 경영 발전을 촉진하며 경제효과를 높이는 데 적극적인 역할을 했다.
넷째, 연봉제 평가
연봉제는 선진국에서 이미 광범위하게 적용되었다. 연봉제는 고위 관리자로서 사용하는 일종의 임금 방식이며, 일종의' 전책임제' 임금이다. 인적자원의 관점에서 볼 때 연봉제는 효과적인 인센티브로 성과 향상에 큰 역할을 한다. 연봉제가 임금기관의 일과를 돌파했다. 고위 경영진에게 연봉제는 신분과 지위를 대표하며 인재 건설을 촉진하고 연봉자의 적극성을 높일 수 있다. 연봉제는 공기업이 보편적으로 존재하는' 59 세 현상' 에 어느 정도 억제 작용을 한다.
연봉제에는 많은 장점이 있지만 단점도 있다. 구현:
첫째, 고위 경영진의 최고 및 최저 연봉은 객관적인 기준이 없다. 중국은 저소득 개발도상국이라 미영과 같은 선진국을 따라잡을 수 없다. 국내에서도 지역마다 경제 발전 수준이 크게 다르다. 같은 지역에서도 여러 업종, 기업 간 격차를 초래하는 비경영 요인이 많기 때문에 참고성이 별로 없다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
둘째, 기업가 직업시장과 이익위험메커니즘의 수립은 연봉제 실시의 기본 조건이다. 기업가 직업시장화 조건 하에서 권위 있는 사회중개기구는 기업 고위 경영진의 모집, 등록, 평가, 추천 및 추적 고찰을 담당한다. 연봉제의 보편적 시행에는 기업 내외 조건의 협조가 필요하다. 조건이 허용하는 경우 연봉제는 폐단보다 이로울 수 있고, 내외 조건이 없는 경우 연봉제는 이익보다 해로울 수 있다.
기업에 따라 서로 다른 임금제도를 시행하고 인센티브도 다르다. 기업은 자신의 실제 설계에 따라 합리적인 보상 인센티브 체계를 설계해야 한다.
인적 자원 부서는 보상 기반, 보상 설계, 급여 승진 등 세 가지 측면에서 보상 체계를 마련하여 보상 체계 설계가 공평한 원칙을 구현하여 회사 발전의 전반적인 요구를 충족시킬 수 있도록 해야 합니다.
급여 기준 및 표준 설정
직원들이 임금을 받는 데에는 두 가지 이유가 있다. 하나는 일자리 요구 사항을 충족시키는 것이다. 둘째, 직무 요구에 따라 각 업무의 구체적인 표현을 완성하는 것이다. 그러나 직위의 구체적인 요구는 무엇이고, 구체적인 업무의 성적이 어떻게 평가되는지, 회사 인적자원부가 직무설명서, 일자리명세서, 성과평가지표 편성 등 일련의 기초작업이 필요하다.
인적자원부는 우선 회사의 경영활동을 분해하고, 해당 일자리를 결정하고, 직무설명서 형식으로 직무책임과 임직자격을 명확히 해야 한다. 직무 의무의 정의와 회사의 직무 자질에 대한 요구는 일자리 고정임금을 확정하는 근거이다.
한편, 특정 업무의 완성을 평가하기 위해 인적자원부는 성과평가지표, 역량평가지표, 태도평가지표 등 직원 성과평가체계를 구축해야 한다. 회사는 직원의 직무 성과를 평가하여 회사 성과에 대한 기여도를 결정하여 사원 상여금 지급 비율을 결정합니다. 직원들은 성과에 대한 기본 요구 사항을 초과하거나 이를 충족하지 못할 수 있으며, 이는 그들이 받은 보너스 금액에 직접적인 영향을 미칩니다. 직원 성과 평가 결과는 직무 성과 상여금을 확정하는 근거이다.
급여 구조 및 급여 설계
직책 설명 및 성과 평가 시스템을 기반으로 하는 보상 시스템에는 일반적으로 고정 임금+성과 임금+혜택 등이 포함됩니다.
고정 임금의 설계는 반드시 직원 급여 수준의 상대적 내부 공평과 외부 공평을 보장해야 한다.
내부 공평이란 급여가 각 직위가 회사의 전체 실적에 미치는 가치 공헌을 반영할 수 있다는 뜻이다. 일반적으로 HR 부서는 1 의 세 가지 측면에서 직책을 평가해야 합니다. 이 직위의 지식과 기술에 대한 요구. 문제 해결 능력에 대한 직책 요구 사항 3. 직책 책임의 크기입니다. 인적 자원 부서는 분석 결과를 사용하여 임금 차이의 범위를 결정하고 임금 수준 래더를 설정합니다. 내부 공평의 함축적 의미 중 하나는 일자리 간의 임금 격차를 반영하는 것이다.
외적 공정성이란 임금이 시장에서 경쟁력이 있는지 여부를 말한다. 한편, 회사의 각 직위의 급여 수준은 회사가 이 급여 수준에서 적절한 인재를 모집할 수 있도록 동업계의 급여 수준을 참고하여 조정해야 한다. 한편, 인적 자원 부서에서는 회사의 보상 수준이 역동적이고 경쟁력이 유지되도록 경쟁사의 보상 변화를 정기적으로 이해해야 합니다.
하지만 일자리 가치에 대한 평가가 완전히 정확하지 않기 때문에 기업들은 종종 성과급제도를 도입해 임금 구조를 더욱 공평하고 경쟁력 있고 유연하게 만들어 직원들의 적극성을 불러일으키기 위한 것이다. 성과 보상은 주로 직원의 성과 평가 결과에 의해 결정되는 성과 상여금입니다. 같은 일을 하는 직원은 성과가 다르기 때문에 결국 다른 수입을 얻을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언)
게다가, 회사는 연간 이익에 따라 연말 상여를 발행할지 여부를 결정할 수도 있다.
복지는 임금체계의 필수 보충으로, 고정 임금과 성과임금에 대한 직원들의 상대적 불만을 효과적으로 완화할 수 있다. 예를 들어, 대부분의 외자기업은 특혜 복지 정책을 제공하여 직원들의 이동을 줄이고, 인적자원부도 다른 기업의 복지 수준을 참고하여 회사 복지 제도를 마련해야 한다.
직원 개발 및 급여 인상
합리적인 급여 체계는 직원의 급여 수준 상승을 촉진할 수 있어야 한다. 인적 자원 부서는 서로 다른 직책의 경력 개발 경로를 명확히 하고, 교육 체계를 보완하고, 직원들에게 경쟁 유도 또는 진급 기회를 제공해야 한다.
한편, HR 부서는 직원들에게 기술을 향상시킬 수 있는 기회를 제공하기 위해 교육 프로그램을 적극적으로 실시해야 합니다. 직원 기술의 향상은 종종 보상 수준 향상과 업무 성과 평가의 개선과 함께 이루어지는데, 이는 상벌 제도를 핵심으로 하는 인적자원 관리 체계에서 특히 중요하다. 교육은 직원의 자질을 크게 향상시키고 직원들의 적극성을 자극하는 중요한 보조 관리 조치이다.
한편, 회사는 공정한 취업 기회를 제공하여 직원들의 직업 발전을 실현시킬 수 있도록 해야 한다. 회사는 경쟁 임용, 회전, 정기 교류 등의 제도를 실시하여 직원들에게 가능한 많은 고임금 일자리를 얻을 수 있는 기회를 줄 수 있다. 예를 들어, 직원들이 경쟁하면, 능력 있는 곳에 가서 보초를 치러라. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그들이 경쟁에 실패할 때, 그들은 다른 사람보다 보수를 적게 받기 때문에 할 말이 없다. 이런 경쟁은 일회성이 아니라 정기적인 것이어야 한다. 예를 들어 일 년에 한 번, 모든 직원에게 동등한 기회를 주고 모든 직원의 진보를 독려해야 한다.
소매 기업의 이익 증가는 주로 매출의 증가와 비용 절감에서 비롯되며, 둘 다 소매 직원의 적극성과 비용과 밀접한 관련이 있으며, 직원들의 적극성과 비용은 인센티브 제도와 밀접한 관련이 있다. 미국의 유명 소매업체에는 세 가지 전형적인 직원 급여 제도가 있습니다. 하나는 월마트를 대표하는 고정 임금과 이윤 분할 계획입니다. 두 번째는 nodstrom 으로 대표되는 간단한 판매 커미션 시스템입니다. 세 번째는 시간당 임금과 판매 공제 제도로 메시 백화점을 대표합니다.