당신보다 큰 사람을 어떻게 관리합니까? 기업의 발전은 좋은 관리와 불가분의 관계에 있다. 관리 과정에서, 당신은 모든 종류의 사람을 만나게 될 것이고, 때로는 자신보다 큰 사람을 관리해야 할 때도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 관리명언) 당신보다 나이가 많은 사람을 어떻게 관리하는지 공유해 보겠습니다.
너보다 나이가 많은 사람 1 점점 더 많은 65 세 이상 사람들을 관리하는 방법은 여전히 일하고 있다. 직원들을 가장 효율적으로 활용할 수 있는 다섯 가지 방법이 있습니다. 당신보다 경험이 많은 직원들도 그렇습니다.
내가 처음으로 보스턴으로 이사했을 때, 나는 가끔 어린 아들을 패스트푸드점에 데리고 가는 것을 기억한다. 이 패스트푸드점에서 우리는 보통 70 대 노부인이 봉사한다. 그녀의 선홍색 머리카락은 분명히 염색한 것이다. 만약 내가 부를 창출하도록 동기를 부여하는 것이 있다면, 그것은 틀림없이 그녀일 것이다. 만년에 다른 사람에게 햄버거를 나눠주는 공포가 나를 무섭게 했다. 나는 그때 아무도 은퇴 후 맥도날드에서 일하기를 원하지 않는다고 생각했던 것을 기억한다.
하지만 우리 중 더 많은 사람들이 70 세 이후에도 계속 일할 것이다. 월스트리트저널은 최근 2008 년에 비해 65 세 이상 여전히 일하고 있는 인원이 20% 증가했다고 지적했다. 전체 취업수준이 다소 떨어졌음에도 불구하고. 한편으로는 65 세 이후에도 일할 수 있기 때문입니다. 사람들은 이전보다 더 오래 살고 건강합니다. 반면에, 그들은 일하러 가야 한다. 개인 및 국가 차원에서 저축을 절약하지 못한 데다 저소득 투자까지 더해져 은퇴 후 많은 사람들의 경제 상황이 어려워졌다.
이것은 지도자로서, 너는 점점 더 너보다 나이가 많은 사람을 관리할 수 있다는 것을 의미한다. 너보다 나이가 많은 사람을 성공적으로 관리하려면 다음과 같은 점을 인식해야 한다.
1, 시대마다 사람들이 다르다.
우리 모두는 중대한 사건, 사회적 추세, 태도에 의해 형성된다. 베이비붐 세대는 X 세대 또는 밀레니엄 세대 (198 1 이후 태어난 사람) 처럼 속도와 멀티 태스킹에 눈부시지 않지만 피드백도 요구합니다. 모든 세대에는 장점과 단점이 있다. 좋은 사장이 이런 차이를 감상할 것이다.
경험은 매우 중요합니다.
기술이 모든 것을 바꾸었다고 생각하기 쉽다. 새로운 상업은 새로운 영역이다. 그러나 현금 흐름에서 전략적 포지셔닝에 이르기까지 대부분의 비즈니스 문제는 다년간 근무해 온 경험 많은 직원들에 의해 개발되었으며, 어떤 것이 효과가 있는지, 어떤 것이 통하지 않는지 의견을 제시했다. 자신의 경험이 아니라고 자신의 경험을 과소평가하지 마라.
노인은 피곤하지 않다.
나는 60 세 이상의 많은 직원들과 이야기를 나누었는데, 그들은 자신의 일을 좋아한다. 그들은 계속 일을 합니다. 왜냐하면 그들이 그렇게 해야 하기 때문이 아닙니다. 그들의 입장은 확고하고, 열정적이며, 활력이 넘친다. 그들이 좋아하지 않는 것은 그들이 할 수 없는 가정이다.
4. 연령 다양성은 성별 다양성만큼 다루기 어렵다.
하지만 가치가 있을 수도 있습니다. 경험의 내적 가치를 실현하여 더 많은 경험 많은 직원들에게 젊은이들을 가르칠 기회를 주다. 만약 모든 사람이 역할을 맡는다면, 낡은 사상과 새로운 사상 사이의 관계는 사람들이 더욱 효율적이고 창조적으로 일을 할 수 있게 해준다. (존 F. 케네디, 생각명언)
사회적 응집력이 장점입니다.
직원들은 정말로 회사에 충성하는 것이 아니라, 직원들이 서로에게 충성하는 것이다. 젊은 직원과 연로한 직원들의 관계가 강화되면 회사 전체가 더욱 안정될 것이다. 이렇게 하면 경험이 문에서 빠져나오지 않고 공부도 사라지지 않을 것이다. 만약 네가 젊은 직원과 노직원 사이의 관계를 성공적으로 강화할 수 있다면, 이것은 매우 총명한 방법이다.
당신보다 큰 사람을 어떻게 관리합니까? 2 비즈니스 관리의 모순은 무엇입니까?
정량화와 "계몽"
관리는 사실 문화의 구현이다. 중국 문화는 넓고 심오하다. 기업 관리의 관점에서 볼 때, 더 많은 표현이 한 글자' 우' 로 나타난다. 지도자와 직원 사이, 직원 사이, 더 많은 정보는' 계몽' 에 의해 전달된다. 정량적이고 정확한 표현이 더 좋은지, 아니면 현대사회의 생활 리듬이 빠르다는 것을' 깨달음' 으로, 가장 짧은 시간 안에 상대방이 전달하고자 하는 메시지를 이해하게 해야 한다.' 우' 는 낙오된다.
그러므로 우리는 우리의 관념과 습관을 조정하고, 가능한 정확하고 정량적으로 정보를 전달하며, 정보의 부정확성과 방해를 없애야 한다.
기업이 효율성을 높이려면 반드시 정량화해야 한다. 수량화란 데이터로 수량화하는 것이 아니라, 아라비아 숫자도 수량화를 의미하는 것은 아니다. 수량화란 무엇입니까? 모든 직원들이 언제 어디서나 자신이 필요로 하는 정보를 구별할 수 있도록 해야 한다.
예를 들면. MS-DOS 운영 체제 한 권의 두께가 789 페이지에 달한다. 우리가 이 책을 받았을 때, 모든 사람들이 크게 웃기 시작했다. 너 뭐 웃어? 외국인들은 이런 DOS 운영 체제에 789 페이지짜리 책을 쓸 정도로 어리석었다. 나중에 나는 한 공장에 배정되어 기계 조작자에게 이 책을 보여 주었다.
중학교를 졸업한 공작공들도 DOS 시스템을 배웠을 때, 나는 정말 깜짝 놀랐다. 중국인들은 간단하게 수첩을 하나 쓸 수 있고, 최대한 적게 쓸 수 있고, 결국 아무도 이해할 수 없고, 자신도 이해할 수 없다.
계획과 총명
계획은 마음대로 상상하는 것이 아니라 역사적 데이터와 행동에 대한 요약, 분석, 요약 후 이루어진 사전 대비적인 안배이다.
우리는 종종 "배가 다릿목까지 자연스럽게 곧다" 고 말하며, 작은 총명함과 즉흥 연주에 의지하고, 이를 바탕으로' 계획이 빨리 변하지 않는다' 는 것을 창조하고, 계획과 상세한 사료를 기록하는 습관을 진지하게 제정하지 않았다.
머릿속에 약간의 정보만 있으면 자신이나 회사를 위해 내일, 다음 달, 내년 계획을 세울 수 있다. 시간이 지남에 따라 아무도 이 계획을 믿지 않았다. "배가 다릿목까지 자연스럽게 곧다" 는 말에 따르면, 때때로 우리가 성공할 수 있는 것은 우리가 컴퓨터보다 똑똑한 뇌를 가지고 있기 때문이다.
하지만 우리가 기록하지 않고, 분석하지 않고, 예측하지 않고, 미래를 계획하지 않고, 미래를 계획하지 않고, 준비된 상대에게 작은 총명만으로 대처한다면 실패는 필연적이다.
예를 들어, 세일즈맨에게 그의 계획이 무엇인지 물어보십시오. 그는 다음 달에 50 명의 사용자를 개척하고 50 명의 사용자를 방문할 것이라고 말했다. 그에게 왜 이런 계획을 세우냐고 물으면, 그는 이렇게 말할 것이다. "나는 내가 이렇게 많이 해야 한다고 생각한다." " 다시 그에게 지난달에 얼마나 했는지 물었다. 그는 그가 너무 바빠서 녹음할 시간이 없다고 말한 것이 틀림없다. 그래서 우리의 지도자는 계획을 위해 계획하는' 벽위의 계획' 을 생각해냈는데, 내일, 다음 달, 내년에는 지도적 의미가 없다.
돈과 는 말했다
기업의 진정한 축적은 돈인가? 물론 돈이 아니라 길이다. "도덕경" 은 "도는 도가 될 수 있지만 비범하다" 고 말했다. 기업이 진정으로 쌓아야 할 것은 기업이 파악할 수 있는 방식 방법이며, 이것이 기업가가 진정으로 필요로 하는 것이다. 기업은 돈만 있으면 안 된다. 3 ~ 5 년 후, 당신의 돈은 돈이 아닐 수도 있습니다. 그래서 기업이 정말로 쌓아야 할 것은 도가 없는 우리 기업이 질서 정연하게 발전하기 어렵다는 것이다.
정밀 관리의 축적은 기업이' 도' 를 축적해야 하며, 모든 직원들이 언제 어디서나 자신의 우수한 방식을 이야기할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 그리고 이런 좋은 방법들은 모두 기업의' 도' 가 될 수 있다. 이' 도' 는 모든 직원들이 언제 어디서나 즐길 수 있는 것이 진정한 축적이다. 한 미국 대학에서 한 차례 대회를 개최한 적이 있다.
참가자는 A 구역과 B 구역에서 온 학생 20 명을 포함한다 .. 열 명 한 조로 * * * 를 네 그룹으로 나누었다. 그들은 서로 떨어져 다른 곳에서 같은 게임을 한다. 게임은 100 미터를 가로지르는 늪으로, 늪에는 단지 10 개의 길만 맞은편 해안으로 통할 수 있다. 행진하는 과정에서 일단 늪에 빠지면 5 분 동안 멈추고 제자리에서 출발해야 한다. 경기는 두 가지 형태로 나뉜다. 하나는 열 명이 동시에 늪을 건너는 것이다. 다른 하나는 10 명이 연이어 늪을 가로지르는 것이다.
10 명이 경기장을 볼 수 없는 방에 집중되어 있습니다. 한 사람이 도착하면 다른 사람이 경기를 시작할 수 있다. 이미 경기를 마친 사람은 연대역 주둔지로 돌아가 경험을 교환할 수 없다. 경기 결과는 다음과 같다: 10 명이 동시에 늪을 가로지르고, A 구조는 평균 시간 10 분, B 구조는 평균 시간 1 시간 45 분; 10 명이 늪을 직렬로 가로지르고, A 구역 팀은 평균 시간 1 시간 20 분, B 구역 팀은 평균 58 분이 걸린다.
결과는 매우 흥미 롭습니다. 네 팀의 경기를 알게 되면 몇 가지 문제를 발견할 수 있다. 늪을 동시에 가로지르는 두 그룹 중 A 조의 모든 사람이 비교적 유연하며 평균 시간도 짧다. 그러나, 10 명 중 한 명씩 늪을 가로지르는 두 그룹 중 B 조의 첫 번째 사람은 그가 늪을 가로지르는 노선을 표시했다. 비록 그가 두 시간 넘게 걸렸지만, 그는 다른 사람들을 위해 좋은 조건을 만들었고, 그들은 첫 번째 사람이 만든 표시를 더 빨리 전달했다.
이 게임은 팀워크의 필요성을 설명하지만, 정밀한 사고의 응용가치를 보여준다. 급성장하는 시대에는 사람들이 매일 복잡한 일을 많이 처리해야 하고, 우리의 뇌가 아무리 똑똑해도 모든 것을 기억할 수 없다는 것이다. 이를 위해서는 현재 업무를 기록하지 않는 전통적인 습관을 조정하고, 매일의 일을 정확하게 기록하고, 필요한 요약과 정제를 하고, 향후 사용을 준비해야 한다.
유한과 무한함
개인, 단위, 사회 등 자원은 항상 제한되어 있습니다. 일의 의미는 이렇게 제한된 자원에서 최대의 가치를 창출하는 것이다.
유한이론은 모든 사람이나 단체에 자신을 무한으로 정의하려 하지 말라고 분명히 경고한다. 처음 회사를 시작했을 때 사장들은 모두 자신이 한계가 있다는 것을 잘 알고 있었다. 회사가 커질수록, 그들은 자신의 한계를 모호하게 하기 시작했고, 자신의 능력이 무한하다고 느꼈고, 자신뿐만 아니라 사회도 그렇게 생각했다.
무한증상은 다음과 같다. 첫째, 뭐든지 할 수 있고, 할 수 있다고 생각한다. 아무리 큰 일이라도 관련 전문가와 상담하지 않고 결정을 내릴 수 있다. 둘째, 사회에 대해서도' 게행-깡패' 이다. 셋째, 투자 결정은 제한되지 않습니다. 개혁개방 이전에 기업은 사회를 운영하고, 한 기업은 모든 것을 가지고 있다. 지금 많은 기업들이 작지만, 무엇이든 감히 던지고, 무엇이든 할 수 있다. 자신의 장점에 힘쓰는 것이 아니라, 자신을 더 강하게 만들고, 한계를 무시하고, 무엇이든 한다. (서양속담, 노력속담)
사실 창업자의 정력은 제한되어 있고, 경험은 제한되어 있으며, 재력은 제한되어 있고, 지식은 제한되어 있다. 만약 네가 한정된 자원을 무제한으로 사용한다면, 결과는 상상할 수 있을 것이다.
유한성 이론에 따르면, 우리 업무의 의의는 유한한 자원으로 최대의 가치를 창출하는 것이지, 불가능할 때 더 많은 자원을 가지려고 시도하는 것이 아니다. 사회에 대한 너의 공헌은 너의 결과뿐만 아니라 네가 얼마나 많은 사회 자원을 가지고 있느냐에 달려 있다. 평가는 당신의 성과와 당신이 가지고 있는 사회 자원의 비율에 기반을 두고 있다.
혁신과 파괴
업계 현황은 제자리걸음을 하고 있으며, 어제의 기초 위에서 진보가 크지 않고, 선인의 기초 위에서 진보가 크지 않다.
이는 우리가 무형자산을 축적하는 습관이 없고, 선진적인 수단을 통해 무형자산을 축적한 경험이 없기 때문이다. 두 가지 방법이 있습니다. 첫 번째는 과학현대의 수단으로 자신이 걸어온 길을 상세히 기록하여, 당신이 원하면 바로 얻을 수 있게 하고, 그것이 자동으로 지능적으로 당신의 미래를 위해 봉사하게 하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 과학명언)
둘째, 건설성을 중시하고 혁신에 대한 과학적 인식을 가지고 있다. 사회의 진보를 촉진하는 것은 혁신이지만, 우리 같은' 낡은 세계를 깨뜨리는 것이 혁신이다' 는 관념의 결과는 대부분 진보가 아니라 후퇴하는 것이다.
이런 관념은 또한 우리로 하여금 선인의 경험과 역사를 중시하지 않는 습관을 길러 내고, 새로운 것을 표출하고, 또 다른 부뚜막을 세우는 것을 좋아하게 하였다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 혁신조차도 사회 자원에 대한 엄청난 소비이다. 혁신은 기존의 제한된 자원에 대한 개선과 향상이어야 하는데, 이것은 5% 의 진보이다. 작은 변화는 큰 변화를 위해 축적되고, 최소한의 자원으로 사회를 위해 최대의 이익을 얻는다. 이것은 우리 기업이 특히 추구해야 할 것이다.
엔지니어의 성장은 개인의 노력에 달려 있고, 개인의 노력은 그의 총명함과 제한된 기억력에 달려 있다. 나는 5 개 IT 회사의 직원 300 명을 샘플링했다. 첫 번째 질문은: 당신은 작업 노트를 합니까? 2 18 의 응답자가 응답자의 73% 를 차지했다.
그 중 176 명의 기록은 그 자신만이 읽을 수 있고, 다른 사람들은 이해할 수 없을 것이다. 나는 진지하고 전면적인 기록에 대해 한 사람에게 그가 여전히 이전 기록을 보존하고 있는지 물었는데, 대답은' 예' 였다. 그러나 내가 공책을 보관하는 궤를 열었을 때, 안에는 이미 거미줄이 하나 있었다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
그에게 어떤 공책이 가장 유용한지 묻자, 그는 바로 그가 지금 쓰고 있는 그 책이라고 대답했다. 왜냐하면 이전의 그 책은 찾기가 어려웠기 때문에, 아무리 찾아도 왜 이렇게 쓰는지, 무슨 뜻인지 알 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언) 그래서 우리 엔지니어의 진보는 매우 느리고, 외부의 힘으로 그의 승진을 쌓는 것이 아니라, 작은 총명으로 그의 승진을 얻는다.
누군가가 아인슈타인에게 당신의 가장 큰 능력이 무엇인지 물었던 것을 기억합니다. 그의 대답은 자료를 확인할 수 있다는 것입니다. 공자도 자신이' 말로 다 할 수 없다' 고 말했는데, 어제의 일이 오늘의 역할을 알 수 있다.
프로세스 및 결과
과정 이론은 과정이 결과를 결정하고 결과가 과정의 필연적인 반영이라는 것을 우리에게 알려준다. 사회의 변화와 불확실성으로 인해 과정 이론에 대한 우리의 이해는 모호하여 사회에 막대한 대가를 치렀다. 그 결과, 사회 전체의 경솔함이 생겨났고, 우리는 과정을 주목하는 것이 아니라 결과를 끊임없이 선전했다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
이 프로세스는 진실성, 엄밀함, 규범, 연구를 강조하며, 직원들이 먼저 이러한 규범에서 일할 수 있도록 우리 자신의 기업에 대한 법칙을 찾아 적절한 규범을 마련할 것을 요구합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그들은 이러한 규범을 따르기만 하면, 적어도 우리가 정한 결과를 얻을 수 있을 뿐, 직원들이 결과만 얻으면 그들을 발전시킬 수 있게 하는 것이 아니다.
결과는 우리가 믿는 과정의 필연적인 산물이다. 기업의 발전은 기업이 자신의 독특한 과정을 총결하는 것으로, 이는 기업의 가장 가치 있는 방면이다. 프로세스 이론은 우리의 급공근리를 부정하고, 우리의 기업 행동을 끊임없이 총결하고 축적하며, 우리의 특수한 프로세스를 형성하여 미래 경쟁에서 우리의 경쟁력을 유지할 것을 요구한다.
그러나 우리는 결코 과정을 제창한 적이 없다. 우리는 항상 사람들이 어리석고, 우리는 총명하다고 생각한다. 하지만 우리의 영리함은 기껏해야 똑똑하다. 유럽과 미국의 단계별로, 하지만 바보의 방식으로, 간단 하 고 간단한 이해로 전국의 지능을 향상 시킬 수 있습니다, 이것은 큰 지능입니다. 바보의 간단한 관리는 위대한 기업을 이룰 수 있다.
개방 루프 및 폐쇄 루프
사이버네틱스는 우리가 언제 어디서나 작동 상태를 제어할 수 있도록 가능한 모든 동작을 폐쇄 루프 상태에서 작동시키는 것입니다. 우리의 현재 기업 행동은 대부분 개방적이고 통제되지 않는다. 마치 사람들이 눈을 감고 거리를 뛰어다니는 것처럼, 이것은 매우 위험하다.
기업 관리 행동에서 늘 다음과 같은 현상이 나타난다. 총재는 풀뿌리의 상황을 이해하지 못했을 뿐만 아니라, 반장조차도 명령을 내렸을 뿐, 많은 검사와 지도가 없었기 때문에 현재의 기업 관리는 배치, 검사, 지도의 통일체가 되었다. 그래서 우리 기업은 항상 맹목적 상태로 운영된다. 이것은 매우 위험하다. 일이 일어날 때까지 기다려야만 결과를 알 수 있고, 사전 통제는 매우 적다. 우리는 메커니즘과 수단에서 개방 루프 문제를 해결하는 것이 아니라 어제의 이야기를 단편적으로 반복한다. 그런데,' 어제의 표가 오늘의 여객선에 오를 수 있을까'?
기업관리에서는 사람이 중요하지만 제도와 통제가 더 중요하다. 기업은 언제든지 모든 인원을 통제할 수 있는 방법이 있어야 한다. 만약 기업 관리 중의 이 문제를 해결하지 않는다면, 기업이 어떻게 시들지 않을 수 있겠는가? 경기 침체 문제
오늘날 세계의 많은 사람들이 실행력을 연구하고 있으며, 견해가 다르다. 내가 보기에 집행력이 약한 것은 기업의 몰락 문제를 반영한 것이다.
파나소닉이든 도시바든, 그 의사결정 과정은 길고 비효율적이다. 이렇게 비효율적인 의사결정이 어떻게 이렇게 효율적인 기업을 만들어 이렇게 우수한 제품을 만들 수 있을까? 원래 일본은 영웅을 숭상하는 민족이었다.
고위층의 결정은 신중함 때문에 매우 느리지만, 일단 고위층이 결정을 내리면, 이 결정의 정신은 기업 곳곳으로 빠르게 전파되고, 각 집행층은 의심의 여지 없이 단호하게 집행될 것이다. 기업 최고 수준의 의사 결정의 정신과 내용은 기업 전달 과정에서 조금도 줄어들지 않고 100% 의 관철과 집행이 이뤄졌다.
우리 기업에서는 의사결정 효율이 높은 경우가 많지만, 기업의 의사결정이 기업 내에서 집행될 때 각 층은 자기 중심적이고,' 내 생각' 으로 기업의 의사결정을 판단하고 대하며, 자신이 이해하고 찬성하는 부분을 하급자에게 전달한다.
이런 식으로 고위 의사결정 정보가 기업 기층에 도착했을 때, 면목이 완전히 달라졌다. 기층 집행 100% 에도 최종 결과는 기업 고위층의 의사결정의지와는 거리가 멀다. 따라서 기업 집행력 문제를 해결하려면 사상, 관념, 수단에서 체감 문제를 해결하고 기업의 의사 결정 정보가 기업의 모든 차원에서 포괄적이고 완벽하게 원활하게 운영되도록 하여 우리 기업의 효율을 높이고 기업의 집행력을 강화해야 한다.