두 번째 질문:
정보화의 8 대 실패에 대한 전형적인 분석
행복한 가정은 항상 비슷하다. 불행한 가정마다 각자의 불행이 있다. 그 불행한 정보공사 뒤에는 어떤 심산과 어쩔 수 없는 것이 숨어 있는가? "단독 기획" 칼럼 기자팀은 오랫동안 광범위한 정보화 실패 사례를 수집하고, 배후의 문제점을 깊이 파헤쳐 정보화 프로젝트 실패의 8 가지 유형을 요약하며, 주로 소프트웨어 제품, 고객, 제조업체의 세 가지 측면에 초점을 맞추고 있다.
조사에 따르면, 소프트웨어 제품이 정보화 실패를 초래한 사례는 주로 세 가지 측면에 초점을 맞추고 있다. 하나는 소프트웨어 제품이 미성숙하고, 소프트웨어 업체들은 현재 판매를 과대평가하고 있다. 둘째, 외국 소프트웨어 제품의 현지화는 적절하지 않다. 화남은 오렌지, 화이베이는 오렌지이다. 다른 기본은 모두 제품이 일치하지 않기 때문에 고객이 신는 것은 큰 신발 작은 발이다.
고객 수요가 명확하지 않아 정보화 실패를 초래한 사례가 많다. 실패한 세 가지 유형은 고객 의사 결정의 불안정성, 지나치게 이상화된 실제 정보 계획, 내부 주요 경영진의 교체입니다.
소프트웨어 회사의 요소도 중요하다. 주로 소프트웨어 기업의 집행 능력이 약하거나 소프트웨어 기업의 관리 위험으로부터 영향을 받습니다.
이 8 가지 유형의 의미를 더 잘 반영하기 위해 고전적인 정보 실패 사례를 신중하게 선택했습니다. 여러 가지 이유로, 우리는 일부 기업의 실제 명칭을 숨겼다. 마지막으로, 우리는 각종 고장의 취약성과 위험성을 집계하여 독자들을 각성시켰다. 이러한 내용은 기업이 정보화 건설에 약간의 영감을 줄 수 있다고 믿는다.
하나: 지금 볶아 팝니다
실패의 원인
미성숙한 제품을 사용하는 것은 정보화의 금기이다.
평론
동글에 들어 있는 해바라기씨, 당면볶음밤, 뜨거울 때 먹는 것이 좋다. 그러나 만약 당신이 정보 시스템에서 유행을 따르고 싶다면, 좀 천천히 하는 것이 가장 좋다. 제품 미성숙이 국내 정보화 프로젝트 실패의 중요한 원인이 되었다.
"성숙한 제품이란 무엇입니까? 성공 사례만 있다면 제품은 성숙한 제품이다! " 국내 한 대형 소프트웨어 회사 CEO 의 이런 고전적인 견해는 칭송을 받았고, 명백한 논리적 잘못은 언급하지 않았다. PDM? 우리가 해냈어! PLM? 우리도 그렇게 해! 막 시작한 중국 소프트웨어 업체는 하룻밤 사이에 만능회사가 되었다. 엄격한 테스트를 거치지 않은 소프트웨어 제품은 고객에게 비극을 초래할 수밖에 없다.
둘째: 작은 발이 큰 신발을 신는다.
실패의 원인
제품이 일치하지 않으면 아무리 좋은 시스템도 성공적인 정보화를 가져올 수 없다.
많은 사람들의 눈에는 육류 가공이 작업장의 작업이라고 생각한다. 그러나 쌍환처럼' 돼지를 죽이고 고기를 파는 것' 을 연간 생산액이 거의 100 억 위안에 가까운 대산업으로 바꾸는 것은 중국에서 유일하다.
쌍환그룹은 40 여 개 자회사, 7 개 생산기지, 80 여 개 판매지사, 수백 개 사무소, 200 여 개 체인점을 보유하고 있다. 업무가 계속 확대됨에 따라 기업의 생산 판매 재고 상황을 파악하기가 갈수록 어려워지고 있다. 과거에는 지사와 체인점의 주문과 반품이 주로 팩스와 전화를 통해 전달되었고, 본사와 배송센터의 생산 계획, 준비 계획, 배송 계획은 수동 요약 통계로 완료되어 작업량이 컸다. 70 여 명이 이미 수십 개 지점에서 바쁘다. 쌍환계획이 15 기간 동안 2000 개 지점으로 발전한다면 몇 명을 집계해야 합니까? 그리고 데이터의 정확성과 시효성이 부족해 팔 물건이 없는 가게도 있고, 재고가 남아 있는 가게도 있고, 밤에도 제조업자를 끌어들이는 경우도 종종 있다. 전국 각지의 재고 상황, 비용 상황, 외상 매출금 등 중요한 데이터를 제때에 파악할 수 없어 전체 유통 채널 관리가 혼란스럽고, 분실, 수거, 장부 실상 불일치 등의 현상이 상당히 보편적이다.
어쩔 수 없이 쌍환그룹은 정보화에 도움을 청했다.
1999, 입찰을 거쳐 쌍환그룹은 국내 유명 ERP 회사와 계약을 맺었다. 이 ERP 는 C/S 구조를 사용하여 모뎀 풀을 설정하고 하루에 한두 번 데이터를 동기화하는 것으로 조사됐다. 하지만 실제로 이중환에는 100 여개 사무실, 수십 개 지사, 200 여개 체인점이 있습니다. 각 가게가 프런트를 설치해야 한다면 1 년이 걸려야 완성할 수 있고, 실제 운영도 어려워요. 그리고 시스템이 업그레이드되려면 가게마다 한 번씩 가야 합니다. 만일 프런트에 문제가 생기면 그곳에 가서 디버깅하는 것은 비현실적이다.
시스템 설계에는 또 다른 결함이 있다. 예를 들면, 컴퓨터 모델이 필요하다. 쌍환 당시 컴퓨터는 모두 진열되어 있었고, 상점과 데이터베이스는 실제로 데이터 동기화를 할 수 없었다. 지도자는 제때에 판매 상황을 파악할 수 없었고, 신속하게 대응할 수 없었다.
이러한 문제를 인식하고 ERP 는 변화를 시도했다. 하지만 일단 개편이 시작되면 ERP 는 걱정할 것이다. 쌍환의 패턴이 매우 특수하기 때문에, 그들은 모두 집단화 운영과 독립계산이다. 산업제조사, 상업직영점, 도매상들의 커미션 판매가 있습니다. 따라서 시스템은 복잡하고 모듈을 형성하여 언제든지 업그레이드 할 수 있습니다. 더 중요한 것은 대부분의 직원들이 컴퓨터 지식이 제한되어 있기 때문에 소프트웨어 운영이 간단하고 관리가 용이해야 한다는 점이다. 그 ERP 회사는 임무를 어떻게 완수해야 할지 몰라서 빈털터리로 사람을 떠나야 했다.
쌍환은 1 차 정보화 실패의 교훈을 얻어 2 차 정보화 여정을 시작했다. J2EE 플랫폼 및 B/S 4 계층 구조 사용 ERP 소프트웨어는 주요 하드웨어 환경 및 운영 체제 플랫폼에서 실행할 수 있는 "한 번의 인코딩, 어디에서나 실행" 하는 순수 Java 언어로 제작되어 플랫폼 간 애플리케이션을 제공합니다. 쌍환그룹은 내외 데이터 공유, 협업 비즈니스, 상공업 통합을 진정으로 실현하였다.
평론
닭 한 마리를 죽이는 것은 소용이지만, 문제는 크지 않다. 하지만 정보기술 분야에 두면 발이 큰 신발 한 켤레를 신으면 걸을 수 없다.
정보화 프로젝트에 대한 무시로 정보화 프로젝트 중 제품이 일치하지 않는 현상이 가끔 발생한다. (윌리엄 셰익스피어, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화) 제품 불일치로 인한 정보 항목 실패가 비일비재하다.
기업에게는 정보화용 신발을 큰 가격에 사고, 구현 과정에서 뼈를 다치게 하는 것은 사소한 일이 아니다. 쌍환그룹의 사례는 아마도 너에게 약간의 깨우침을 줄 수 있을 것이다. 작은 발이든 큰 발이든, 자신의 치수를 정확히 찾기만 하면 정보화는 기업을 만리길로 데려갈 수 있다.
셋: 수토불복
화 이안은 귤이고, 화이베이는 텅스텐이다.
로컬라이제이션은 외국 ERP 의 첫 번째 장애물입니다.
2002 년 6 월,' 중국 ERP 제 1 안' 으로 불리는 베이징 삼록대 연상안은 15 개월의 마라톤 심리를 거쳐 마침내 사용자 (베이징 삼록공장) 가' 반품' 하고 서비스 업체가 사용자 200 만원을 배상한다는 결론을 내렸다.
베이징 삼록공장은 65438 에서 0998 까지 기존 금융 소프트웨어가 대기업의 관리에 적응하기가 어려워 재무 조달 재고 데이터를 통합해야 한다는 사실을 알게 되자 ERP 에 오르기로 했다. 3 월, 삼록과 레노버 통합 (이후 신주 디지털로 이동) 은 ERP 시행 계약을 체결했다. 계약에서 Lenovo 통합은 6 개월 이내에 시행을 완료하겠다고 약속했다. 규정된 시간 내에 공사를 완성할 수 없는 사람은 천분의 5 에 따라 위약금을 배상한다. ERP 소프트웨어는 스웨덴 Intentia 의 MOVEX 인 Lenovo 통합의 독점 대리점입니다.
파트너 중 한 명은 화장품 업계의 유명 기업으로 1998 년 매출 7 억원 이상, 직원 수가 1200 명을 넘어섰다. 한편으로는 국내 IT 업계 선두의 직속 자회사이다. 행복한' 결혼' 이었지만, Intentia 소프트웨어 제품의 한화가 철저하지 않아 일부 양식이 제대로 생성되지 않아' 결혼' 이 나타났다.
다른 ERP 사례의 시작과 마찬가지로 Lenovo Integration System Co., Ltd. 는 당시 스웨덴 Intentia 의 독점 대리점이었습니다. 다음 단계의 구현에서는 해결하기 어려운 몇 가지 문제가 있습니다. 첫째, Intentia 의 소프트웨어 제품이 완전히 현지화되지 않았고, 운영 인터페이스와 표에 영어가 등장했고, 직원들이 사용하기가 어려웠습니다. 둘째, 시스템이 제공하는 백그라운드 보고서와 데이터 수집 방식은 국내 금융 제도와 수요 습관에 맞지 않습니다. 셋째, 소프트웨어 구현자는 소프트웨어에 익숙하지 않으며 소프트웨어 공급업체의 표준 프로세스 및 구현 방법론에 따라 구현되지 않습니다.
당시 MOVEX 는 중국에 지원 조직도 없고 강력한 로컬라이제이션 R&D 지원 팀도 없었습니다. 소프트웨어 제품 공급업체인 Intentia 를 포함한 구현, 수정 및 한화를 통해 기술적 문제가 해결되었지만 한화, 보고서 생성 등 주요 현지화 문제는 아직 완전히 해결되지 않았습니다. 200 1 년 7 월, 프로젝트가 실패했습니다.
합작의 결과가 즐겁지 않아 쌍방은 어쩔 수 없이 법률에 호소해야 했다. 본 사건은 대량의 기술 문제를 다루고 있으며, 계약은 엄격하지 않은 규범에 서명했다. 분쟁에서 양측 모두 기업 자원 계획 시스템의 검수 기준을 해석할 수 없다. 방안에는 쌍방이 서명하지 않았고, 매번 업무 수정시 쌍방 책임자가 서명하지 않았다. 이러한 문제들은 실제로 기술 프로젝트 관리자의 법률 지식 부족과 시행 경험의 심각한 부족을 드러낸다.
첫 ERP 가 실패한 지 8 개월 만에 베이징 삼록공장은 새로운 ERP 선택형 라운드를 시작했다. 2002 년 5 월 베이징 삼록공장 ERP 1 기 공사가 검수를 통해 ERP 의 이익이 점차 드러나고 있다.
평론
ERP 는 서버가 아니므로 구현 및 현지화가 필요합니다.
당시 Intentia 는 국내의 상황을 이해하지 못했고, 단지 하나의 대리인으로 소위 집행 임무를 완수했을 뿐, 국내의 많은 문제를 의식하지 못했거나 의식하지 못했다. 국내 기업의 관리 사실이든 국내 금융제도든 전혀 불분명하여 좋은 물건이 새로운 곳에 이르러 수토불복하게 되는 것이 프로젝트 실패의 관건이다.
오늘까지 Intentia 는 중국에서 많은 성공 사례를 가지고 있으며, 삼록공장과 가후의 협력은 삼록이 정보화 지식과 능력을 가진 기업이라는 것을 증명했다. 정보화가 실패한 이유는 당시 제품 현지화가 부족했기 때문이다.
넷째, 정책을 바꾼다.
실패의 원인
불안정한 고객 결정은 정보화를 만든다.
이 프로젝트는 어찌할 바를 몰라 결국 실패했다.
연간 생산액이 2 억 달러를 넘는 반도체 장비 제조업체. 1995 년 3 월, 회사는 한 소프트웨어 회사로부터 당시 비교적 좋은 ERP 소프트웨어 세트를 구입했으며, 1 년 이내에 프로젝트 구현을 완료하고, 오래된 MRP 시스템 등의 관리 소프트웨어를 교체할 계획입니다.
이를 위해 이 회사는 모든 임원 및 주요 중급 경영진, 회사 상무 부사장이 전체 프로젝트 담당, IT 부서 기술자 및 회사 각 부서의 주요 업무 백본으로 구성된 여러 관련 구현 팀을 포함한 운영위원회를 구성했습니다. 표면적으로 볼 때, 회사의 ERP 프로젝트는 충분한 인력을 확보하고 충분한 시간을 계획한다는 충분한 중시를 받았다. 프로젝트는 쉽게 성공할 수 있다고 말해야 하지만 6 월 1995 1 1 까지 프로젝트 진도는 예정된 시간보다 훨씬 뒤져 3 월 1996 에 투입할 수 없다.
IT 부서장은 이 상황이 기술력 부족으로 인한 것이라고 회사에 말했다. 소프트웨어를 수정해야 할 곳이 너무 많기 때문에 회사는 더 많은 기술 고문에게 소프트웨어 수정의 범위를 좁히고 사용 기간을 3 개월 뒤로 미루기로 했다.
이때 프로젝트의 고문이 회사에 대한 느낌은 한 글자로' 혼란' 이다. 모두들 매우 바쁘지만, 각자 달리는 것이다. 각종 회의는 거의 매일 있지만 실질적인 내용은 없다. 컨설턴트는 이 ERP 프로젝트의 문제가 기술적 역량이 부족할 뿐만 아니라 소프트웨어 수정의 어려움뿐만 아니라 사용자의 다변적인 요구라는 것을 깨달았다.
회사는 비현실적인 요구와 계획을 제시했고, 시행 방법은 항상 불안정하다. 거의 모든 부서가 소프트웨어에 대해 다양한 수정 요구를 제기하여 프로젝트 책임자로부터 인정을 받았다. 모든 사람들은 새로운 시스템에 원하는 기능이 있어야 한다고 생각하기 때문에 회사는 자신의 요구에 맞게 소프트웨어를 사용자 정의하기로 결정했지만, 요구 사항이 합리적인지, 회사의 능력과 시간의 긴박성을 고려하는 사람은 거의 없다는 것이 문제입니다. 나중에 소프트웨어 수정의 범위를 좁혀야 했지만 이러한 비현실적인 요구와 계획이 프로젝트에 미치는 영향은 되돌릴 수 없었습니다.
리더십의 문제로 인해 고객의 요구는 방향이 없습니다. 고위층은 공허하게 명령을 내릴 뿐, ERP 구현을 이끌 수 있는 기술 백본도 부족하다. 어떤 수요가 정말로 효과가 있는지 판단할 수 있는 사람은 없다.
이런 혼란스러운 국면은 8 월 1996 까지 계속되었다. 이때 프로젝트는 여전히 실질적인 진전이 없고, 사용에 투입되지 않았다. 이때 회사는 갑자기 IT 부서장을 새로 채용했다 (원래 IT 부서장은 스스로 은퇴를 선언했다). 모두들 이 프로젝트에 큰 변화가 있을 것이라는 소문이 돌고 있으며, 전체 프로젝트 팀이 당황하고 있다. 그렇지 않다면, 9 월에 회사는 프로젝트 중단을 선언하고 IT 부서의 중급 경영진 몇 명이 해고되었다.
평론
오늘은 정보기술로 철을 팔아야 하고, 내일은 물러날 것이다. 오늘은 차근차근 자리를 잡아야 하고, 내일은 또 마음을 바꿔 차근차근 시행하고 싶다. 이러한 변덕스러운 고객은 만질 수 없을 수도 있지만, 소프트웨어 업체든 구현 컨설턴트든, 첫 번째 업무는 고객이 자신의 요구를 명확히 할 수 있도록 돕는 것이며, 일단 결정되면 쉽게 변하지 않을 것입니다. 그렇지 않으면 고객의 우유부단한 결과는 상호 손실, 경제적 손실, 신용 손실이며, 이런 상황은 한동안 지속될 것이다.
5. 도망친 스님이 절을 무너뜨렸습니다.
실패의 원인
고객은 소프트웨어 회사의 위험을 어떻게 막을 수 있습니까?
평론
첨단 기술 기업도 고위험 기업이며, 최첨단 기업들은 항상 최신 자본 운영 방식과 기업 관리 방식을 과감하게 시도한다. 그러나, 그들은 미성숙한 제품, 불안정한 고객 수요, 비표준 시장에 직면해 있다. 전혀 위험하지 않은 소프트웨어 공급업체를 찾기가 어렵습니다. 그러나 정보 프로젝트에 대해서는 누구도 단번에 이룰 수 없다. 이곳의 장기 파트너는 빈말이 아니라 마음에서 우러나온 진정한 수요이다.
하약 주식과 IT 제조사에게 10 만원은 작은 액수가 아니다. ERP 구현 과정에서 소프트웨어 회사의 부도나 인수합병으로 인해 프로젝트가 중단되거나 중단되는 경우가 많다. ERP 의 성공은 전적으로 기술에 달려 있지 않습니다. 소프트웨어 회사가 초래한 프로젝트 위험은 어떻게 회피할 것인가, 누가 책임질 것인가? 소프트웨어 기업 인수합병의 물결 속에서 인수회사가 이미 실시한 프로젝트를 누가 책임지고 유지보수할 것인가?
자동사 잃어버린 유토피아
실패의 원인
지나치게 이상화된 정보 계획은 신기루를 하나 더 만들 수 있을 뿐이다.
베이징 지프의 초기 네트워킹 건설은 1985 로 시작되었다. 당시 투자 100 여만원은 ARCnet 엔터프라이즈급 네트워크를 구축하고 이를 기업 관리 정보 시스템의 플랫폼 및 기초로 삼았다. LAN 기술의 급속한 발전에 따라 ARCnet 네트워크는 전송 속도, 전송 프로토콜, 네트워크 확장 및 업그레이드 기능 등에서 뒤쳐졌습니다.
회사 네트워크가 안정적이고 안정적인 MIS, CAD/CAM 시스템 통합 플랫폼이 될 수 있도록 회사는 1996 에서 기존 네트워크를 전면적으로 개조했습니다. 새 네트워크는 100/ 100 MB 스위치 고속 이더넷, AT & amp；; T 배선, 컴퓨터 센터에 설치된 8 개의 광섬유를 회사의 주요 작업장 및 사무실 건물에 연결합니다. 공장에는 600 여 대의 마이크로컴퓨터가 있는데, 대부분 586 여 대이다. 64KDDN 전용 라인과 네트워크 간, 지점 간, 지점 간 통신 시스템을 통해 회사는 국제와의 상호 연결을 실현하였다. 전화 접속 인터넷은 크라이슬러의 원격 통신 시스템에 액세스하고, 제품 및 판매 데이터를 조회 및 전송하고, 인터넷에 회사 홈페이지를 구축하여 회사가 세계로 나아갈 수 있도록 하는 데도 사용할 수 있습니다.
높은 수준의 하드웨어 투입은 기업의 정보화에 대한 깊은 기대를 내포하고 있다. 높은 수준의 하드웨어 시설과 일치하지 않는 것은 베이징 지프의 ERP 건설이 1993 부터 시작되었지만 줄곧 사용되지 않았다는 것이다. 2002 년에야 다시 조정을 시작했으며 올해 3 월 본격적으로 시행될 예정이다. 1993 년부터 2003 년까지 10 년 동안 베이징 지프는 마침내 ERP 의 신맛과 쓴맛을 맛보았다.
1993 년 베이징 지프는 미국 SSA 에서 BPCS 소프트웨어를 구입했는데, 이는 당시 유행했던 ERP 소프트웨어였다. 회사 정보화 감독은 당시 이 소프트웨어를 구입하는 것이 좀 앞선 것 같았고, 자체 관리 기반이 제대로 되지 않아 문제가 발생했다고 언론에 말했다. 당시 사용하지 않았던 주된 원인도 내부 관리에 문제가 있었기 때문이다. 가장 간단하지만 가장 치명적인 것은 각 부서의 부품 번호와 제품 구조가 일정하지 않아 정보섬의 출현과 공동 작업에 숨겨진 위험을 안고 있다는 점이다. 많은 내부 관리 요소가 해결되지 않은 상황에서 소프트웨어 세트가 어떤 역할을 할 수 있습니까?
평론
지나치게 이상화된 정보 계획은 현실과 동떨어져 신기루가 될 수밖에 없기 때문이다. 유토피아적인 한 걸음의 정보 계획은 많은 기업들의 통병이다.
2003 년 베이징 지프는 SSA 의 BPCS 시스템을 이어받아 처음에는 성공적으로 적용하지 못했지만, 이번 시행으로 전략이 바뀌었다. 착실하게 핵심에 초점을 맞추고,' 꾸준하고, 가차없이' 문제를 파악하여 베이징 지프의 새로운 정보 스타일이 되었다.
일곱째, 성두가 왕기를 바꾸다
실패의 원인
고객의 주요 리더십의 교체는 정보 프로젝트의 전략적 방향을 바꿀 것입니다.
1999 년 4 월 26 일, 창홍 사장은 거의 9 시간 동안의 보고를 듣고 결국 ERP 를 창홍 1 세대 정보 관리 시스템으로 삼기로 했다. 우리 자체 브랜드의 자랑으로 창홍의 일거수일투족이 주목받고 있다. 대량 가격 전쟁, 컬러 튜브 구매 등 많은 대규모 시장 운영에서 깜짝 놀랄만한 교체 파문에 이르기까지, 모두 식후 이야기가 되었으며, ERP 프로젝트의 시행은 당시 IT 업계가 흥미진진했던 사례로 떠올랐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 하지만 창홍 ERP 1 호가 2000 년 7 월 16 일 공식 온라인에 올라온 이후 각 방면의 불협화음이 끊이지 않았다.
자료에 따르면 창홍은 1999 년 4 월 26 일 사장으로부터 ERP 시행을 공식 확인했고, 같은 해 8 월 SAP 와 계약했고, 10 년 10 월 26 일 본격적인 프로젝트 시행을 시작했다. 2000 년 5 월, 은 2 선으로 물러나 사장직을 이어받았다. 같은 해 7 월, ERP 1 기는 16 에서 온라인 상태였습니다. 200 1 년 4 월, 퇴임, 정식 귀환. 위에 열거된 무지개 ERP 고장에 대한 소문은 2006 년 4 월 5438+0 이후 더욱 거세졌다.
200 1, 무지개 개혁의 주제는 대기업병을 극복하는 것이다. 그룹과 주식회사 지도부가 합병되고, 2 급 부문은 72 개에서 6 1 개로 증가하고, 중층 간부는 337 개에서 18 1 개로 조정된다. ERP 구현에서는 중급 관리 간부의 태도와 능력이 구현 효과에 큰 영향을 미친다. 일부 부서 지도자들은 비교적 중시하고, 시행 효과가 좋다. 일부 부서장은 ERP 에 대한 이해가 부족하기 때문에 구현 과정이 비교적 어렵다. 모든 업계 인사들은 이 급격한 변화의 시기에 ERP 를 실시하는 것이 현명하지 않다는 것을 알고 있다.
중고위층 임원의 빈번한 교체는 창홍 정보화 실패의 핵심이다.
평론
오늘 창홍은 위조로 떠들썩하지만 창홍은 중국 가전제품 기업의 걸출한 대표로서 경쟁력을 만만치 않다. 하지만 정보화 프로젝트로 볼 때 창홍은 상승장군이 아니다. 정보화 과정에서, 중요한 임무의 교체는 분명히 주요 원인 중 하나이다. 레인보우 전후의 리더들이 정보화를 최우선 순위로 삼았지만, 중요한 직위의 교체로 리더들은 자신의 마음가짐이나 익숙한 상황을 조절하는 과정이 있어 정보화 건설을 추진할 수 있는 절호의 시기가 헛되이 지체되었다.
여덟, 미숙한 선교사
실패의 원인
만약 실현자에게 문제가 생기면,
고객은 안에 감출 수밖에 없다.
베이징 북방중카드 모터유한공사의 지도자들은 모두 파트너 지멘스의 업무 방식을 부러워한다.
예전에 지멘스의 직원들이 왔는데, 큰 상자 안에는 그림, 자, 펜 같은 도구들이 들어 있었고, 교류하면서 그림을 그리고 토론을 하러 돌아갔다. 이제 그들은 광대역만 있으면 지멘스 사무실의 동료들과 전화로 교류할 수 있다. 잘하면 정보화의 이점이 정말 적지 않다.
그러나 실제로 정보화 일정을 제시하기 위해 베이징 중공업의 지도자들은 여전히 8 년 전 회사의 ERP 실패 경험에 대해 걱정하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화)
그동안 북중회사는 신기술을 비교적 중시해 왔다. 이미 1996 부터 북중회사는 다양한 채널에서 ERP 의 이점을 알게 되었습니다. 당시 국내에서는 ERP 를 아는 사람이 많지 않았지만 북중회사는 앞을 내다보며 ERP 에 오르기로 결심했다. 한차례 선정을 거쳐 북중회사는 EMS 라는 외국 상품을 선정했다. 당시 EMS 제품은 국내에서 A 사가 대리하여 실시했다. 해외 동행에는 EMS 제품의 성공 사례가 많다. 베이징 중공업의 많은 국제 파트너들은 EMS 의 고객이며, 베이징 중공업은 EMS 제품에 대한 자신감이 넘칩니다.
당시 A 회사는 수요 분석을 할 때 북중사가 비교적 실력이 있다는 것을 알게 되었다. 그래서 단숨에 큰 주문을 받기 위해 자신이 이 대기업의 ERP 를 실시할 능력이 없을 수도 있다는 점을 고려하지 않고 북중회사에 전체 ERP 제품을 갖추어야 한다고 직접 제안했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
실제로 구현이 되었을 때 A 회사는 ERP 에 대한 이해가 부족하여 전체 ERP 시스템을 구현할 수 없다는 사실을 깨달았습니다. 이에 따라 A 회사는 베이징 중공주식유한회사에 개표만 실시할 것을 건의했다.
이 점에서 베이징 중공주식유한공사는 다른 선택의 여지가 없어 먼저 개표할 수밖에 없다. 그러나 실제로 송장 발행을 실시할 때 한 회사는 송장 발행이 쉽지 않다는 것을 알게 되었습니다. 각 지표만 1000 개가 넘습니다! 그래서 나는 또 북중과 상의하여 물자 목록만 구매하러 갔다. Bom 에 도착했을 때, A 회사는 BOM 이 쉽지 않다는 것을 발견했다. 이런 식으로, 프로젝트는 1 년 반 동안 지연되어 결국 흐지부지될 수 없다.
이때 최선을 다한 베이징 중공업도 어쩔 수 없다. 주도면밀한 계획이 집행 능력이 너무 약한 A 회사에 의해 패배할 줄은 생각지도 못했다.
이제 정보화에 대한 열망이 다시 한 번 가득한 북중회사는 두 번째 ERP 이전에는 조심스러워 보였다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 정보화명언) 먼저 전문가에게 문의하고, 다시 회사에 조언을 구하고, 마지막으로 내부 계획을 시작하세요. 현재 북중회사의 CIO 가 각종 정보화 세미나에서 활발히 활동하고 있으니 이번 정보화에 문제가 생기지 않기를 바랍니다.
평론
상담사가 상담사를 훈련시킬 때 우리에게 가르쳐 준 중요한 기교 중 하나는 고객이 우리가 이해하지 못하는 화제를 제기할 때 말을 하지 않는 것이 가장 좋은 반응이라는 것이다. 고객을 떠난 후 자료를 조사하여 이러한 문제를 찾아내고 다음에 다시 자랑한다. 이렇게 거드름을 피우는 것은 일리가 있다. 고객이 외국의 선진 관리 이념에 집착하는 이상 나는 사용한다.
때때로 구현자, 특히 다른 회사 제품을 대리하는 사람들은 제품에 대해 잘 알지 못한다. 그리고 구현자는 종종 기술만 알고, 기업 관리에 대해서는 잘 모른다. 이로 인해 많은 정보화 프로젝트가 실패하게 되었다. 사실 정보화는 기업 관리를 실현하는 수단일 뿐이기 때문이다.
따라서 기업은 정보화 건설을 진행할 때 구현자의 수준도 고려해야 한다. 그러나 구현자의 수준에만 의존하는 것만으로는 충분하지 않다.
그렇다면 어떤 시행자가 좋은 시행자일까요? 이를 위해서는 기업이 밝은 눈을 가져야 한다. 어떻게 하면 밝은 눈을 가질 수 있을까? 북중사의 이후 관행은 비교적 적절한 방법이다: 세 번째 관점을 참고하는 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
진짜 전사
기업마다 자신의 추문에 대해 이야기하는 것을 꺼리고, 정보화 실패 사례도 각종 자료에서 특히 보기 드물다. 성공적인 모델은 복제하는 것이 거의 불가능하지만, 실패한 교훈의 귀감 의미는 매우 중요하다.
기업 이미지의 수립은 우수한 제품 품질과 지속 가능한 발전 능력에 달려 있다. 기업이 정보화 실패의 원인과 문제점을 솔직하게 말할 수 있다면 국가 전체의 정보화 건설 과정에 도움이 될 것이다.
이치는 모두 알지만, 진정으로 흉터를 열어 모두에게 보여 주는 사람은 거의 없다. 자신의 정보화에 실패한 정보를 대중에게 제공하고자 하는 기업들은 존경할 만하다. 다른 기업들이 시행착오를 줄일 수 있게 하고 사회 전체의 발전에 기여하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 정보화, 실패명언)
세 번째 질문:
최근 2 ~ 3 년 동안 ERP 는 이미 국민들에게 받아들여져 기업 성공의 지름길로 여겨졌다. 그러나 결과는 오히려 의외였다. 실행 성공률은 10-20% 에 불과한 것으로 집계됐다. 그 이유는 다음과 같습니다.
사용자의 관점에서 볼 때, 우선 기업의 정보화 작업이 완벽하지 않다. 중국 인민대학교 정보학원 교수 진유 교수가 총결한 바와 같이, 많은 시스템이 기초정보 수집에 많은 노력을 기울였으나, 이러한 자원의 이용 효율과 수준은 여전히 매우 낮다. 우리는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링에 대한 인식을 더욱 높여야 합니다. 많은 기업들이 BPR 의 개념과 중요성을 충분히 중시하지 못하고 있습니다.
둘째, 대량의 연구와 실습에 따르면 ERP 어플리케이션의 성패는 기술, 자금, 인터넷 시스템, 애플리케이션 소프트웨어 및 소프트웨어 구현에 달려 있지 않고 주로 기업 자체의 주관적 의식에 달려 있습니다. 기계부 디자인연구원 김달인이 한 총결산이다. 그는 기업 자체의 주체의식이 기업이 과학적 의사결정을 통해 ERP 응용을 추진할 수 있는지를 보여준다고 생각한다. ERP 관리 시스템 엔지니어링과 기업 혁신 엔지니어링을 결합하여 ERP 의 응용 수준과 관리 수준을 향상시킬 수 있습니까? ERP 프로젝트가 과학적으로 관리되고 올바르게 구현될 수 있는지 여부를 신속하게 실제 생산성으로 전환할 수 있습니다.
게다가 기업 자체의 관리에도 문제가 있다. 자체 계획의 혼란으로 기업들은 자신의 단기 및 장기 목표가 무엇인지 알지 못하고, 관리상의 임의성과 규칙을 준수하지 않는 것은 모두 기업이 규범화된 기업으로 발전하는 것을 가로막고 있다.
기업 자체의 이유 외에도 공급업체는 ERP 구현의 실패에 대해 회피할 수 없는 책임을 가지고 있습니다. 베이징 국능부항기술유한공사 사장인 양은 분명히 이 문제를 의식하고 있다. 일부 공급업체는 이론 보급, 소프트웨어 개발, 구현 서비스에 힘쓰는 것이 아니라 과장된 광고에 열중하여 기업에 대한 신뢰를 잃게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 소프트웨어 개발, 소프트웨어 개발, 소프트웨어 개발, 소프트웨어 개발, 소프트웨어 개발, 소프트웨어 개발, 소프트웨어 개발) 전 세계 전체 ERP 비용은 높고, 시간이 오래 걸리고, 효과가 느리고, 실패가 많아 많은 기업들이 ERP 를 쉽게 도입하지 못하고 있습니다. 특히 일부 업체들은 자신의 이익에서 기업의 요구에 맞지 않는 소프트웨어 설계 사상을 기업에 부과하여 많은 기업들이 ERP 소프트웨어 앞에서 아무 일도 하지 못하게 하고 있다.
서비스 관점에서 볼 때, 아직 전문적인 ERP 서비스 산업이 부족하다. 소프트웨어 공급업체는 소프트웨어 한 세트를 판매할 때마다 고객 기업의 애프터서비스를 부담해야 한다. 그러나 애프터서비스는 업무량이 많아 종종 반년 혹은 1 년이 걸린다. 소프트웨어 제조업체의 경우 애프터서비스 부담이 무거워 더 많이 팔수록 부담이 커져 애프터서비스가 소프트웨어 업체 발전의 걸림돌이 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 소프트웨어 업체명언)
따라서 전문 서비스 팀을 설립할 필요가 있다. 칭화대 경제관리학원 판가경 교수가 말했듯이, 전문 ERP 소프트웨어 서비스 회사는 소프트웨어 개발 회사에 소속된 것이 아니라 중립적이며 고객에게만 책임을 진다. 사용자가 2 차 개발을 선택, 분석 또는 수행할 수 있도록 관리 컨설팅 전문가와 하드웨어 및 소프트웨어 엔지니어링 기술자로 구성됩니다.
컨설팅의 관점에서 볼 때, 컨설팅회사는 벤더와 사용자 간의 다리로, 공급업체가 부담을 줄이고, 사용자가 재편성, 계획 및 유용한 건의를 하는 데 도움을 줍니다. 그러나 컨설팅 회사가 받는 고액의 시급은 종종 상업 사용자들을 뒷걸음치게 한다. 가장 중요한 것은 컨설팅 회사가 실제로 다리 역할을 하지 않았다는 것이다. 특히 일부 다국적 상담사들은 국내 기업의 실제 상황에 대한 이해가 제한되어 기업의 문제를 근본적으로 해결할 수 없다.
기업 자원 계획 구현의 성공 요인
기업이 ERP 를 성공적으로 구현했다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 성공 여부를 측정하는 몇 가지 기준이 있습니다. 기업의 모든 자원, 즉 비즈니스의 각 부분에 관련된 자원을 긴밀하게 결합하여 자원 활용의 조정을 달성합니다. 통합을 통해 시장 예측, 계획 등과 같은 비즈니스의 모든 측면에서 자원 활용의 효율성을 높입니다.
어떻게 해야만 이 기준에 도달할 수 있습니까?
SAP 중국 컨설팅 이사인 유건은 구체적으로 ERP 가 기업에서 성공적으로 시행되려면 고위층의 강력한 지원이 필요하다고 지적했다. 고위층이 ERP 구현의 목적과 위험을 명확하게 인식하지 못한다면, 프로젝트에 충분한 자원을 투입하지 않을 것이며, 프로젝트의 여러 가지 중대한 결정에 참여하는 데 충분한 노력을 기울이지 않을 것입니다.
둘째, 기업 업무 부서의 참여. 업무 부서의 전면적인 참여를 통해 프로젝트 팀은 프로젝트의 문제에 대한 의사 결정 주기를 크게 단축할 수 있는 충분한 권한을 갖게 되었으며, 더욱 중요한 것은 기업 전체가 변화를 관리할 수 있도록 조기에 준비할 수 있다는 것입니다.
셋째, 프로젝트 자원이 충분하다. 대부분의 기업은 처음에는 ERP 프로젝트의 의미를 충분히 인식하지 못했고, 단지 몇 명을 투입해 프로젝트 팀을 구성함으로써 프로젝트 팀이 구현에 큰 압력을 받고 있다. 성공한 기업은 이 프로젝트에 막대한 자원을 투입했다.
넷째, 기업과 컨설턴트의 긴밀한 협력과 프로젝트 이해. 컨설턴트의 역할은 사용자에게 관리 개선, 기술 지원 및 지식 이전에 대한 조언을 제공하는 데 매우 중요합니다.
다섯째, 합리적인 기대와 명확한 프로젝트 목표. 대규모 ERP 시스템을 처음 구현한 기업의 경우 합리적으로 단계적으로 달성해야 하는 목표를 세워야 한다. 또한 ERP 구현의 가장 근본적인 성과는 기업 자원을 통합하고 기업의 전반적인 관리 수준과 운영 효율성을 높이는 것임을 인식해야 합니다.
여섯째, 내부 소통은 충분해야 한다. 원활한 의사 소통은 문제 처리와 의사 결정의 효율성을 높일 수 있다.
일곱째, 충분한 사용자 교육. ERP 시스템을 사용하면 직원의 기존 운영 모드나 프로세스를 크게 변경할 수 있습니다.
ERP 제품을 선택하는 방법
기업은 ERP 시스템을 선택하기 전에 달성하고자 하는 목표를 파악한 다음 시스템을 선택해야 합니다. 국내외 ERP 시스템 공급업체들을 상대로 사용자가 고려하는 것은 가장 직접적인 가격과 기능뿐 아니라 Mapics China Co., Ltd. 의 사장인 조례는 진지하게 고려해야 할 요소가 많다고 생각합니다.
1, 투자 비율. 중국 기업들은 종종 하드웨어 투자에 더 많은 관심을 기울이고, 상대적으로 소프트웨어 투자를 소홀히 한다. 기업이 실제로 소프트웨어 시스템에 직면하고 있기 때문에 소프트웨어 기반 하드웨어를 선택하는 것이 올바른 방법이며, 하드웨어와 소프트웨어에 대한 투자 비율은 거의 같아야 하며, 심지어 소프트웨어 비용도 더 높아야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 소프트웨어명언)
2, 유지 보수 비용 및 구현 비용을 무시하지 마십시오. 유지 보수 비용이 없으면 소프트웨어 시스템은 강력한 생명력을 유지할 수 없으므로 유지 보수 비용은 시스템이 비즈니스 요구 사항의 동시 증가를 따라잡는 중요한 부분입니다. 구현은 시스템의 성공을 유지하는 열쇠입니다. 따라서 소프트웨어 투자 예산에서 구현 비용을 고려해야 합니다.
소프트웨어 제조업체의 서비스 능력 또한 중요합니다. 성숙한 소프트웨어 공급업체는 기업에 강력한 제품 라인을 제공할 수 있을 뿐만 아니라, 기업의 요구 사항을 이해해야 하며, 진정으로 기업 현황에서 출발하여 안정적이고 지속적인 서비스 기능을 제공할 수 있습니다.
4. 소프트웨어 공급업체의 집행 능력, 현지화 정도, 시스템 확장 성능도 선택 과정에서 고려해야 할 중요한 요소입니다.