회사는 엄격한 자율을 견지하고 성실하고 신용을 지킨다. 이에 따라 프로젝트 실시 과정에서 협력업체들이 주목하는 효과도 지풍사가 주목하는 프로젝트 품질이다.
이 프로젝트에 대한 지풍회사는 실효성과 품질 향상이라는 이념을 고수한다. 성과에는' 영리지수' 와' 성장지수' 의 향상이 포함된다.
지풍회사는 시종' 서류상담' 에 반대하며' 실용상담' 을 고수한다. 모든 프로젝트 컨설팅 서비스는 3 개월 후에 매출 증가, 완제품 증가, 1 인당 생산량 증가와 같은' 이익지표' 의 증가를 봐야 한다. 기업의 원래 조건이 다르기 때문에, 승진의' 도' 도 달라질 것이다.
성장지수' 는 관리 도구의 양성 운영과 지속적인 수정을 가리킨다. 지풍회사는 진취적인 태도와 완벽을 숭상하고 우수성을 추구하는 정신을 가지고 있기 때문에, 프로젝트 과외 과정에서 상담사는 기업 프로젝트 팀 구성원에게 프로젝트 도구를 전면적으로 파악해' 성장지수' 를 전면적으로 실시할 것을 요구했다. 성장지수' 의 시행은 우리의 감독과 추진을 빼놓을 수 없고, 합작기업의 집행도 빼놓을 수 없다. 지풍사는 어떤 종목의 원활한 완성에도 쌍방의 공동 노력이 필요하다고 굳게 믿고 있다. 이는 지풍사가 줄곧 강조한 것이다. 뛰어난 품질은 우리가 함께 창조해야 한다는 것이다.
디자인 컨셉 1. 과정이 보장되고 결과가 보장됩니다.
프로세스 관리의 개념은 성과 평가 시스템에 완전히 반영되어야합니다. 생산사업부를 예로 들면, 직원들은 팀을 구성하고, 팀은 작업장을 구성하고, 작업장은 생산부서를 구성한다. 이것은 실제로 관리의 "과정" 입니다. 이 프로세스를 보장하기 위해 각 직원, 팀 및 작업장의 "수량, 품질, 시간, 비용 및 회사 요구 사항" 을 검토하고 마지막으로 생산 부서를 평가해야 합니다. 우리는 모든 직원들이 스스로 자신을 구속하고 자신의 업무 책임을 자각하여 제자리에 두는 한, 우리가 원하는 결과가 반드시 보장될 것이라고 믿는다. (존 F. 케네디, 일명언)
디자인 컨셉 2. 정량평가와 정성평가가 병존하다.
성과 평가 중의 양적 평가는 객관적이고 근거가 있어 형평성과 설득력을 반영할 수 있다. 기업 중 일부 일자리는 임시직이 많아 고정된 수량화 심사는 적합하지 않다. 따라서 지표를' 상급 승인' 으로 설정하는 것은 평가 기준으로 정 성적 평가에 속한다. 예를 들면 사장 보좌관이라는 직위에 속한다. 또한 한 팀에' 팀워크, 집행력, 브랜드 인지도' 등 기업문화에 대한 평가가 없고 성과만 문화가 없다면 팀워크가 부족한 조직에서는 실적이 우수한 직원들이 반드시 리더십에 복종하지 않고 팀워크에 동참할 수 있다. 기업 문화의 실시로서 질적 평가는 불가분의 관계이다.
디자인 컨셉 3. 팀과 개인 모두 목표가 있어야 한다.
객관적인 평가가 없으면 핵심이 없고, 핵심이 없는 조직이나 개인은 핵심 작업 방향을 형성하지 않는다. 따라서 조직, 성과 단위, 직위의 직원은 반드시 목표가 있어야 하며, 목표의 설정은 반드시' 점프하여 달성해야 한다' 는 원칙을 준수해야 한다.
디자인 컨셉 4. 성과 면접은 성과 점수보다 더 중요하다.
성과 평가 중의 평가는 수단일 뿐, 진정한 목적은 기업 관리의 지속적인 개선을 위한 것이다. 성과 면담의 목적은 실수의 재발을 방지하고 개선 방법을 부하직원에게 적용하는 것이다. 성과 면접이 없으면 심사 효과가 가려질 것이다.
디자인 컨셉 5. 일일 데이터 게시 시스템
성과 평가는' 절대적으로 공평하고 공정한' 이 될 수 없고, 팀이나 직원의 불만은 제때에 해결해야 하기 때문에 성과 평가의 점수는 가능한' 매일' 또는' 매주' 이다. 이와 함께 기택에서 고위층까지 실적 발표 주기가 점차 늘어나야 한다. 기층 직원들은 매일 같은 일을 반복하며 24 시간 이내에 실적을 발표하는 것이 가장 이상적이지만 사장의 업무는 1 분기가 더 걸릴 수 있으므로 분기 평가나 반년 평가를 채택하는 것이 가장 좋다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 계절명언)
디자인 컨셉 6. 보너스 출처의 객관성
지풍사는 항상 한 팀에 성과가 없고, 팀원마다 상금이 없다는 원칙 (논란의 여지가 있을 수 있음) 을 고수하고 있다. 이는 팀의 모든 직원에 대한 평가일 뿐만 아니라 한 팀 책임자에 대한 평가이기도 하다. 물론 팀의 직원 역량은 다르기 때문에 팀 평가 결과를 사용하여 팀 보너스를 얻고 개인 평가를 통해 팀 보너스를 할당합니다.
디자인 컨셉 7. 지출하는 모든 페니는 인센티브의 효과를 얻을 수 있다.
예를 들어, 직원 임금이 3000 위안에 달할 때 연간 50 위안의 연봉을 인상하는 것은 인센티브가 되지 않기 때문에 급여를 설계할 때 경영진과 기술자에게 연봉을 설정할 필요가 없습니다. 또 다른 예는 일반적인 급여 조정입니다. 팀의 모든 사람들은 20% 의 보편적인 성장을 얻을 것이다. 이런 임금 조정은' 인센티브' 효과를 얻을 수 없다. 그러나 팀의 직원을 20% 의 직무에, 70% 의 직무에, 10% 의 부적격으로 나누면 10% 의 부적격에 대한 일반적인 조정은 절대 불가능하다. 우리는 항상 일부 직원의 임금 인상을 유지해야 하지만, 소수의 직원은 그렇지 않다. 이렇게 하면 더 많은 직원들이 자신의 일에 집중할 수 있고, 그들이 더 잘할 수 있도록 격려할 수 있다.
디자인 이념 8. 내부 균형의 원칙을 지키다.
한 기업의 노직원은 그의 공헌과 충성을 인정해야 하지만, 노직원의 임금은 기업 전체의 내부 균형을 깨뜨릴 수 없다. 만약 일 10 년 작업장 주임의 월급이 6000 원이고, 근무 시간이 짧은 공장장의 월급이 7000 원이라면 균형 효과를 얻을 수 없다. 공식: S 1 임금 /W 1 가치-S2 임금 /W2 가치
디자인 컨셉 9. 외부 균형의 원칙을 준수하다.
기업이 대학원생 한 명을 초청하여 장기적으로 협력하기를 원한다면, 월급은 5 천여 원, 설령 프런트 사무원이라도 해야 한다. 대만성에서 직업지배인 한 명을 고용하려는 것은 중국 대륙의 같은 직업지배인 임금의 두 배 이상이다. 이는 외부 균형의 한 예이다. 물론, 외부 균형은 또한 각 직위의 임금과 시장의 균형을 포함한다. 같은 직위의 임금은 시장임금의 30% 이하로 기업문화로 메우기 어렵고 직원 유출이 불가피하다.
디자인 컨셉 10. 개인의 균형 원칙을 지키다.
개인의 균형은 주로 실적에 달려 있으며, 실적이 좋을수록 보상이 많아진다. 우리는 기업의 직위를 오르막 (예: 업무와 생산), 평로 (생산과 기술), 내리막 (재정과 디자인) 으로 나누었다. 개인 균형은 주로 오르막언덕을 겨냥하고, 오르막은 개인 균형 개념이 두드러진다. 물론, 평로 업무와 내리막 사업의 성과임금은 전체 임금 구조의 약 20% 를 차지해야 하며, 한편으로는 균형 잡힌 역할을 하고, 다른 한편으로는 인센티브를 발휘해야 한다.