전략적 방향, 성공은 능력에 있다
--중국 화학 그룹의 국경 간 m&a
북경대학교 기업관리사례연구센터 연구부 주임 코은빈.
중국 사회과학원 세계경제와 정치연구소 연구원 강영평
리우 베이징 대학 기업 경영 사례 연구 센터 부국장
2006 년, 중국 화공은 세 차례의 다국적 인수를 밀집하여 모두 큰 성공을 거두었다. 일부 중국 기업의 국제화에 비해 중국 화공 국제화 성공의 논리는 초기 국제화 경험은' 유전자', 국내 M&A 활동은' 기초', 일류 전문 서비스 기관과의 협력은' 기초' 라는 점이다.
화공 신소재' 전략적 포지셔닝의 지도 아래 중국화공그룹은 다단계 국제화 전략을 세우고 2006 년 3 개 외국 기업에 대한 전액 인수를 성공적으로 실시했다. 대상 회사는 모두 기술과 시장의' 이중 선두' 의 유명 대기업 산하 회사/업무로, 그 기술 및 관리 자원은 중국 화공의 생산 자원 및 시장 자원과 상호 보완적인 시너지 효과를 형성하고 있다. 세 차례의 국경 간 인수합병에는 기회, 특징, 현실을 바탕으로 한 전략 디자인, 다단계, 충분한 전략 준비, 각기 다른 수준의 전략적 기회를 파악하는 예술, 거래 전 문화 통합과 같은 여러 가지 기억에 남는 부분이 있다.
전략적 방향, 상보성 및 준비
중국 화공 설립 초기의 전반적인 전략적 포지셔닝은' 노화공 신소재' 로, 여러 세대의 화공인의 전승을 계승하고, 국유화공 기업의 재편 과정에서 화공 신소재를 발전시키고, 적당히 하류로 확장하여 화공 업계의 중점 분야와 중요한 업종에 대한 통제력, 영향력, 동력을 반영한 것이다.
명확한 전략적 포지셔닝
노화공, 신소재' 의 전략적 포지셔닝은' 화공 신소재' 를 주요 경영 범위로 주요 기술 분야와 화공 신소재 산업에서 통제력 (자율지적재산권 보유, 핵심 핵심 기술 파악), 영향력 (몇 개 부문 시장 주도적 위치) 및 동력 (하류 산업과 우리나라 전체 화공 산업 추진) 을 강조하는 것이다. 또한 이 전략적 목표는 인수 개편의 전략적 역할을 중시하며' 적당히 하류를 확장하는' 전략적 유연성을 갖추고 있습니다.
블록
2006 년 중국 화학 산업의 3 건의 국경 간 m&a
중국화공주식유한공사는 2004 년 5 월에 설립되어 국무원의 비준을 거쳐 란성그룹, 호화그룹 등 원화공부 소속 기업을 기초로 화공 신소재, 특수화학품을 주영업무로, 임신신이 사장을 맡는 대형 국유기업이다. 중국화학공업은 l 18 생산경영기업, 24 개 과학연구소, 10 여개 상장회사를 보유하고 있다. 중국 화학공업은 최근 3 년간 판매 수입이 평균 965,438+0% 증가했고 이윤은 72% 증가했다. 2007 년, 자산 규모와 판매 수입은 이미 6543 억 8 천만 원을 넘어섰다.
2006 년 한 해 동안 중국 화공은 세 건의 다국적 인수를 완료했는데, 이는 중국 기업의 실천에서 유일무이하다. 이번 세 차례의 인수합병은 각각 2006 년 6 월, 4 월, 6 월, 프랑스 앤디수, 호주 케노스, 프랑스 로디아 65,438+000% 의 실리콘과 황화물 사업주를 인수했다.
전략적 포지셔닝에 부합하고 상보성에 기반한 조정
M&A 이론에서 협업은 핵심 요소로 간주됩니다. 중국 화공의 국경을 넘나드는 M&A 도 시너지 효과를 중시한다.
우선, 목표회사의 주영 업무는 인수측의 전략적 포지셔닝에 부합하고, 인수된 기업의 업무는 중국화공' 화공 신소재' 의 경영 범위에 속한다.
둘째, 목표회사의 핵심 기술은 중국 기업이 장악하고 있는 것이 아니다. 수들렌이 메치오닌 특허 기술 398 개 (특허 출원 755 개), 로디아는 실리콘 특허 기술 20 1 항목 (특허 출원 52 1 항목) 을 보유하고 있습니다.
셋째, 대상 회사의 주요 제품은 중국 시장에서 발전 전망을 가지고 있다. 예를 들어, 메치오닌 주요 동물 사료 첨가제입니다. 중국은 세계에서 두 번째로 큰 사료 생산국으로서 시장 수요가 크며 연간 성장률 10% 입니다. 또 예를 들어 실리콘 제품과 하류 심도가공 제품은 중국 시장에서 좋은 현실적 수요와 발전 전망을 가지고 있다.
대상 회사: 기술과 시장 모두 선두를 달리고 있습니다.
다른 중국 기업의 대다수 M&A 목표와 달리 중국 화공 M&A 의 3 개 대상 회사는 모두 높은 기술적 지위와 시장 지위를 가지고 있다. 예를 들어, 수들렌은 세계에서 두 번째로 큰 메치오닌 생산업체이며 시장 점유율은 29% 입니다. 비타민 사업은 세계 3 위, 시장 점유율은 약 265,438+0% 이다. 바이오효소 사업은 세계 4 위, 시장 점유율은 9% 이다. Kenos 의 관리 능력은 업계 최고 수준이며, 안전, 환경 보호, 건강 관리 시스템 (SHE) 이 세계 선두에 있습니다. 현재 중국화공은 SHE 시스템을 그룹 산하의 국내 기업으로 옮겨 보급하고 있다.
잘 설계된 m&a 프로그램 및 프로세스
첫째, 세 차례의 국경 간 인수 100% 가 회사의 지분과 업무 통제권을 소유하고 있지만, 원주주나 업무통제인과 합자하는 방식은 취하지 않았다. 이런 전액 출자 방식은 합병된 기업지배구조와 관리를 위한 든든한 토대를 마련했다. 예를 들어, 중국 화공은 이사회를 완전히 통제하여 해외 기업과 글로벌 시장에서 발전 전략의 관철과 집행을 보장하고, 원기업의 고위 경영진이 이사회에 진출할 수 있는 기회를 제공합니다. 이는 인수 전에 실현하기 어렵습니다. 전액 출자 해외 기업을' 기지' 로 글로벌 시장에서 기업 인수합병을 다시 실시하여 중국 화공의 영향력과 통제력을 더욱 공고히 하고 확대하다. 해외 기업이 보유한 기술 및 관리 자원을 중국 시장으로 이전해 통합, 중국 화공의 전반적인 조직능력 향상, 세계 500 대 전략 목표 달성을 위한 토대를 마련했다.
둘째, 인수 측과 대상 회사는 고위 경영진을 상호 파견하여 전통적인 다국적 M&A 관리 통합 모델을 돌파했습니다. 전통적인 M&A 통합 모델에서는 인수 당사자가 회사 100% 의 지분 및 경영 통제권을 획득하면 더 많은 관리자를 고위 관리직으로 파견하는 경우가 많습니다. 기존 고위 경영진은 잇달아 이직합니다. 중국 화공은 이 모델을 돌파하여 목표회사에만 소량의 임원을 임명하여 주로 부이사로 임명했다. 기존 고위 인사의 직위는 기본적으로 변하지 않고 (수드런 CEO 만 원래 COO 가 인수함), 일부 인원의 직위가 향상되었다 (예: 이사회 진입). 드루크는 M&A 의 성공 여부를 검증하는 기준을 제시했습니다. 1 년 내에 합병된 기업의 고위 관리직이 승진했습니다. 이 기준은 중국 화학공업의 지지를 받았다.
셋째, 국경 간 m&a 와 국내 신설의 결합. 중국 화공은 구체적인 업무차원에서 국경을 넘나드는 M&A 와 국내 신설 유기가 결합된 새로운 모델을 탐구하고 있는데, 이는 국내 기업 관행에서는 드물다. 예를 들어, 중국 화공은 앤디수의 세계 최고의 특허 기술을 이용하여 천진에서 연간 654.38+0.5 만 톤의 메치오닌 설비를 신설하기 시작했다.
비전과 능력에 기반한 M&A 전략
M&A 의 실습에 따르면 M&A 전략의 성공은 주로 인수측의 전략적 비전과 서비스 기관의 전문 역량의 결합에 달려 있습니다. 중국 화학 산업의 전략적 비전은 주로 산업 특성과 본질에 대한 이해, 인수측의 전략적 준비와 시기 파악, 거래의 전 과정 (특히 거래 전) 의 문화 통합을 보여 주는데, 이는 중국 기업의 다른 다국적 M&A 사례에서 부족한 전략적 요인이다.
현실 기반 전략 설계
챈들러 교수의 연구에 따르면 2 1 세기 초에는 화학공업이 더 이상 진정한 하이테크 산업이 되지 않았다. 화학과학은 더 이상 기초적인 새로운 지식을 생산하지 않아 신제품의 상업화를 근본적으로 자극하기 때문이다.
화공 산업 배치에 대한 명확한 인식을 바탕으로 임건은 다국적 인수합병을 주요 내용으로 하는 중국 화공 국제화 전략을 마련했다. 외국의 대형 화공 기업은 비용, 시장, 환경적 압박을 고려해 점차 과잉 생산능력과 낙후된 생산 설비를 중국으로 이전하고, 기술 봉쇄를 통해 배치가 분산되고, 규모가 작고, 기술이 낙후된 중국 전통 화공 산업의 발전 공간이 더욱 좁아지고 있다. 이를 위해서는 우리 관련 기업이' 외출' 의 행보를 넓혀 글로벌 시각에서 양질의 기업 자원을 통제하고 산업 수준과 수준을 높여야 한다. 국제산업분업의 조정과 중국 경제의 빠른 발전은 우리가 국제화경영을 실시할 수 있는 기회와 도전을 제공한다. 중국 기업이 국제시장에 진입하여 국제사회에 융합하는 가장 빠른 방법은 국제적으로 유명한 기업과 브랜드를 인수하는 것이지만, 이를 위해서는 장기적인 준비와 조화가 필요하다. 국제 M&A 는 상업 활동일 뿐만 아니라 사람 간의 교류와 문화의 융합이기도 하다.
이 국경 간 M&A 전략은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
(1) 글로벌 화공 업계의 재편 조정 기회를 잡았다. 글로벌 화학공업 재편은 1990 년대에 시작되었고, 글로벌 화학업계 인수합병은 1999 년에 최고조에 달했다. 이후 전반적으로 둔화되었지만, 지금까지도 여전히 활발하다.
(2) 화학 산업의 본질적 특성을 이해한다. 세계 각 대형 화공 회사들은 모두 자신의' 세력 범위' 를 가지고 있다. 이 경우, 후발자는 신기술이 가져온 선제공격을 이용할 수 없었고, 나중에는 국경 간 인수합병의 형태로만 오래된 다국적 회사로부터 자진적이거나 수동적으로 포기한 업무와 시장을 인수할 수 밖에 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언)
(3) 기술 자원 확보를 주요 목적으로 우리나라 화공 신소재업계에 일반적으로 핵심 기술이 부족해 글로벌 시장에 자체' 세력 범위' 를 세우는 데 주력하고 있다.
(4) 장기적이고 충분한 전략적 준비 (특히 인간관계 소통과 문화 융합) 를 바탕으로 한다.
(5) 국제 자본 운영을 위한 여지를 남겨 두다. 중국화학공이 인수한 4 개 회사는 인수 후 판매 수입과 이윤이 모두 사상 최고 수준에 이르렀고, 인수에는 95 억 위안밖에 들지 않았다. 인수시 평가배수는 그해 이자세 감가 상각 전 이익 (EBITDA) 의 약 4 배이다. 국제지분투자기금 평가에 따르면 이들 4 개 회사는 현재 시가가 160 ~ 180 억원에 달합니다. 즉 7 배 이상의 EBITDA 가 자본을 통과할 수 있습니다. 이를 위해 블루 스타는 미국 최대 사투자기금 블랙스톤그룹을 성공적으로 도입해 시가법으로 지분 20% (해외 자산 포함) 를 인수하고, 지분 펀드 6 억 달러를 융자해 전체 상장을 위한 기반을 마련했다.
다단계 및 적절한 전략적 준비
중국 화공의 세 차례의 다국적 인수합병은 모두 충분한 전략적 준비를 바탕으로 진행되며, 주로 다음과 같은 방면에 나타난다.
(1) 전체적인 규모와 실력에 대한 전략적 출발점 준비. 란성그룹 시대에 임신건은 국경을 넘나드는 M&A 의 전략적 사고를 시작했지만 서두르지 않았다. 블루 스타 그룹의 전반적인 규모와 실력은 다국적 인수합병의 자질 요구 사항과 큰 차이가 있기 때문이다. 이에 따라 임건은 국내 화공 기업을 인수하는 것을 주요 임무로 삼고, 동시에 중국 화공그룹 설립을 적극 추진하고 있다. 2004 년 중국화공이 설립되었을 때 총자산과 판매수입은 거의 300 억원에 육박했고, 여러 제품이 중국 시장 1 위, 아시아 시장 선두에 올랐다. 이것은 2005/2006 년 국경을 넘나드는 M&A 전략을 시작하기 위한 새로운 임신의 규모와 힘이다.
(2) 조직 설정 수준에서 전략적 인재 준비. 임건신이 란성그룹 사장을 맡았을 때 국제부와 해외사무소를 설립해 해외시장과 기업의 조사연구를 담당하고 국제화경영에 종사하는 우수한 인재들을 모았다. 나중에, 그들 대부분은 중국 화공이 국제 업무를 전개하는 중추가 되었다.
(3) 세계 화학 산업의 추세에 관한 전략적 정보를 준비한다. 중국 화학공업은 원화공부 직속 기업의 기초 위에서 구성되었다. 기업 리더십과 관련 전문가들은 국내외 화공업의 전반적인 상황에 대해 전면적으로 이해하고 파악한다. 동시에 전문 화학공업 경제기술 연구와 자문기구도 설치되어 있다. 중국화학정보센터는 중국 화학공업 산하의 전문회사 중 하나로 중국 화학공업 규모가 가장 크고 실력이 가장 강한 전략/경쟁정보연구기관이다. 중국 화공이 소유한 24 개 과학연구소는 대부분 각 기술 분야의 최첨단 기술 정보를 장악하고 있다. 따라서 중국 화학 다국적 M&A, 특히 M&A 목표 선택의 초기 단계에 강력한 정보 서비스 및 연구 지원을 제공할 수 있습니다.
(4) 대상 회사 및 관계자의 전략적 심리적 준비. 수들렌과 로디아는 모두 란성그룹과 중국화공과 3 년 이상 교제한 외국 기업이다. 첫째, 기술 이전 협상이 실패했다. 그런 다음 합작 투자 설립에 대해 논의했지만 실패했습니다. 로디아와 중국 화학공사는 2004 년에 전략적 연맹과 협력 관계를 맺었다. 이 과정에서 양측 고위층의 잦은 접촉은 이해와 인정을 증진시켰을 뿐만 아니라 상대방의 시기적절하고 정확한 정보를 직접 얻을 수 있게 되면서 향후 인수합병을 위한 좋은 심리적 기반을 마련할 수 있었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)
합병 및 인수 기회를 찾고 파악하고 창출합니다.
중국 화공이 설립되었을 때 각 전략은 기본적으로 준비되었기 때문에 국경을 넘나드는 M&A 를 주요 임무로 본격적으로 가동하고 실제로 운영한다.
국경을 넘나드는 M&A 거래의 시간 간격 선택을 보면 2006 년 연속 3 건의 인수를 완료하는 것은 극히 드물다. 이런 고밀도 국경을 넘나드는 M&A 성공률이 낮아 인수측의 자원과 능력에 대한 요구가 높다. 중국 화공이 이 점을 성공적으로 해낼 수 있었던 것은 주로 전기적인 전략 준비가 비교적 충분하기 때문이다. 중국 화공은 이 회사들을 오랫동안 미행했고, 일부 회사들은 3 년 동안 계속되었다. 그들의 역사적, 문화적 배경, 능력, 기술, 시장, 전망을 충분히 이해할 뿐만 아니라 이들 회사의 대주주와 임원들과 자주 접촉하여 좋은 친구가 되었습니다. 중국 화공 기업 문화, 경제력, 발전 전망에 대한 이해를 깊게하고 기업 가치에 대한 인식을 높였습니다. 3 년여의 전략적 준비를 거쳐 그해에 많은 인수합병을 완료했는데, 이는 중국 화공에게' 순리장' 의 일이다.
단일 M&A 거래의 선택시 예술은 수들론과 로디아의 M&A 에서 더욱 두드러진다. SARS 의 영향으로 전 세계 가금류 보유량과 양식량이 감소하여 수들렌의 메치오닌 제품의 생산량, 판매 및 이윤이 크게 영향을 받았다. 중국화학공사는 인수비용을 낮출 수 있는 좋은 기회라고 판단해 주동적으로 출격해 다년간의 소통을 바탕으로 2005 년 정식 계약을 체결하여 저비용 인수를 달성했다. 2004 년에 로디아 그룹의 전반적인 재정 상황이 곤경에 빠졌다. 중국화학공은이 드문 기회를 포착하여 쌍방이 2006 년 6 월 5438+ 10 월 정식 계약을 체결하여 로디아그룹의 자금 긴장 상황을 완화할 뿐만 아니라 중국 화학공도 완전한 실리콘 업무를 얻게 했다.
M&A 거래에는 초기 계약 시간, 정식 계약 시간, 정식 인도 시간 등 몇 가지 중요한 시점이 있습니다. 교부 시간 안배에서 중국 화공은 주로 상업적 이익의 극대화를 고려하며 연말 재무제표의' 미화' 가 아니라 가능한 연초 교부를 위해 노력한다. 케노스의 납품 시간 통제는 중국 화공이 타이밍을 잡는 예술을 구현했다. 무현금 무채무의 M&A 모델을 채택한 중국 화공은 케노스사의 기술 개조 투자의 연속성 요인을 고려하여 자신의 상업적 이익 극대화와 상대 감당 범위 내에서 교부를 실현하였다.
위와 같은 다양한 수준의 전략적 기회를 파악하는 것은 새로운 M&A 예술과 경험의 구체적 표현이자 중국 화공의 전략적 준비에 뿌리를 두고 있기 때문에 둘 중 하나가 없어서는 안 된다.
무역에서의 문화 통합
중국 화학공이 국경을 넘나드는 M&A 문헌 자료에는' 문화 융합' 만 있고' 문화 융합' 이라는 단어는 없다. "융합" 과 "통합" 은 단 한 글자의 차이지만 완전히 다른 이념과 원칙을 반영하고 있다. 융합의 전제는 서로를 존중하고, 쌍방을 평등관계로 간주하고, 융합은 정복자의 기세를 꿰뚫어 보는 것이다. 인수합병은 종종' 승자' 로 간주되지만, 이에 대한 명확한 인식이 있어야 한다. 일단 자신이' 승자' 라고 생각하면 성공률이 크게 떨어진다.
내부 연설에서 임건은' 화와는 다른' 관리 방식을 서술한 적이 있다.' 화와는 다르다' 는 것은 중국의' 화화' 의 전통문화와 우리의 관리 방식을 결합한 것이다. 화합' 은 공통점을 찾고, 장점을 취하고, 단점을 보완하고, * * *, 영욕과 공동의 융합으로 집과 만사를 흥하게 하는 것이다. 대외적으로는 화합으로 돈을 버는 정도이고, 건강과 환경을 중시하는 사람과 자연의 조화이며, 경쟁을 하지 않고 성공을 추구하며, 이익을 해치지 않고, 사회적 책임을 감당할 수 있는 화합기업의 건설이다. "다름" 은 소화를 도입하고 혁신을 흡수하여 화공 신소재를 발전시키는 차별화된 길을 걷는 것이다.
중국 화공의 문화 통합은 인수 이후에만 국한되지 않고 인수합병의 전 과정을 관통한다. 이런 거래 전의 문화 통합은 전략 준비의 주요 내용 중 하나로, 주로 쌍방의 핵심 인물의 교류, 소통, 상호 인정에 반영된다. 세 차례의 인수합병에서 임건은 항상 직접 외부인의 방문을 받는다. 목표회사와 핵심 인력에 대한 동적 정보를 얻으면서 중국 화공의 기업 비전과 전략적 의도를 지속적으로 소개하고 전파한다. 임신건도 상대를 자기 집에 여러 차례 초청해 좋은 업무관계를 구축하는 동시에 쌍방 핵심 인원의 친구 관계를 맺었다. 바로 거래 전 양측이 접촉한 교류의 많은 세부 사항으로 상호 신뢰의 토대를 마련했다.
임신건은 M&A 가 점령군의 마음가짐을 가져서는 안 되며, 합병된 기업의 관리자와 직원의 관점에서 문제를 고려하고, 일을 배정하고, 서로의 존경과 평등을 느낄 수 있도록 서로의 이해와 존중을 얻어야 한다고 말했다. 따라서 합병 후 기업의 운영은 인력과 업무의 안정을 유지할 수 있다. 광대한 역사 속에서 각 민족은 자신이 자랑스러워 하는 문화와 역사를 형성하기 때문에 각 나라와 민족의 역사 문화를 배우고 존중하는 것이 중요하다. 우리는 자산관계에서' 사장' 이고 국제운영에서는' 선생님' 이다.
성공은 전반적인 조직 능력에 있다.
중국 화공은 왜 혁신적인 전략적 사고를 형성하고 효과적인 전략적 행동을 취할 수 있습니까? 다국적 M&A 전략 성공의 내부 논리는 무엇입니까? 우리는 반드시 중국 화학공업의 전반적인 조직능력에 깊이 들어가 답을 찾아야 한다.
전략적 기업가의 겸손
전략기업가는 서구 학술계가 내놓은 신개념이다. 그 의미는' 기업가정신과 전략관리능력을 결합한다' 전략가의 본질이 예견되고, 기업가의 핵심은 혁신능력이고, 전략기업가는 전략가이자 기업가라는 의미다. 중국의 전략적 기업가 능력은 주로 창업 능력, 산업 구조 조정 능력, 다국적 경영 능력의 세 가지 측면에 나타난다.
임건건은 전략적 기업가이다. 1984 년 임신건은 특허 기술, 대출 1 만원을 이용해 7 명 반을 이끌고' 블루스타 청소' 를 설립하여 중국의 공업청소업과 시장을 개척했다. 1996 본부가 베이징으로 이전한 후, 란성그룹은 중국 화학공업의 재편을 시작하여 각종 방법으로 국내 70 여 개 화학기업을 인수합병하여 재편하였다. 2004 년 5 월, 란성그룹과 호화그룹을 기반으로 한 중국화공그룹이 설립되어 국내 30 개 기업이 재편되었다. 지금까지 임신건은 이미 107 개 국내 기업을 재편한 경험이 있다. 2006 년 임신이 주도하는 세 건의 다국적 인수합병의 성공은 다년간의 전략적 사고와 전략적 준비의 결과이자 중국 화공의 더 큰 다국적 인수합병을 위한 토대를 마련했다.
중국의 기업집에서는 이 세 가지 능력을 갖춘 전략형 기업가가 많지 않다. 임건 외에 장서민이 그 중 하나이다. 다른 창업자들은 업계의 특성 때문에 어떤 능력을 갖추어야 하거나, 이 세 가지 능력 중 두 가지만 동시에 구비하거나, 어떤 능력이 심각하게 결여되어 있다.
2007 년 10 월 28 일, 165438, 임건은 북경대학교' 중국화공 해외 인수 삼자경' 이라는 제목의 강연을 했다. 관객이 국경 간 인수합병의 성공에 가장 중요한 요소가 무엇인지 물었을 때, 임건신의 대답은' 겸손' 이라는 두 단어밖에 없었다. 임신창업 24 년의 성과를 돌이켜 보면, 우리는' 겸손' 이 확실히 그의 성공의 길이라는 것을 알았다.
조직 학습의 성공 논리
조기 국제화 경험으로 형성된 국제적 시각과 기본 능력. 199 1 년 8 월 란저우에 중일합자기업' 블루스타 BC 클리닝기술유한공사' 를 설립하고 일본에 지사를 설립했다. 1992 년 4 월, 블루 스타 클리닝은 우크라이나 키예프에' 블루 스타-폴로미니 클리닝기술유한공사' 를 설립했다. 10 월, 1993,1/Kloc-0
M&A 및 국내 M&A 경험을 기반으로 한 통합 능력. 2007 년 말 현재 1996 이 강서호성 화학공장을 합병한 이후 2007 년 말 현재, 란성그룹과 중국화공은 전국적으로 생산기업 100 여 곳을 합병하여 과학연구원 24 곳을 인수했다. 이처럼 규모가 크고 밀도가 높고 성공률이 높은 인수 개편 활동으로 블루스타와 중국화공은 풍부한 직접 경험을 쌓고 인수 통합 능력을 갖춘 고급 관리 인력을 양성하고 단련했다.
이 두 가지 요인만으로는 국경을 넘나드는 M&A 의 성공을 보장하기가 어렵다. 오늘날의 환경은 지난 세기와 달리 국내 M&A 와 국경을 넘나드는 인수합병에도 차이가 있기 때문에 중국화공은 세계적 수준의 전문 서비스 기관과 전문가를 채용해 문제를 해결했다. 이들은 다국적 인수합병에 대한 전문 경험과 능력을 가져왔고, 중국화공 M&A 팀과의 긴밀한 협력과 보완을 바탕으로 형성된 전반적인 능력이 다국적 M&A 성공의 관건이 되었다. 이것은 일종의 조직 학습이다. 초기 국제화 운영 경험은' 유전자', 국내 인수합병 활동은' 기초', 일류 전문 서비스 기관과의 협력은' 기초' 였다. "삼기일체" 는 중국 화공이 국경을 넘나드는 M&A 의 완전한 논리이다.
조직 능력의 지속 가능한 방법
기업 운영의 재무 데이터든 가치 창출이든 중국 화공의 세 차례의 다국적 인수합병은 모두 성공적이며, 세 개의 해외 기업과 중국 화공 간의 시너지 효과가 작용하고 있다. 중국 화공의 글로벌 시장 경쟁력을 높이는 관점에서 볼 때, 중국 화공은 여전히 계속 노력해야 하는데, 그 주된 측면은 조직능력 건설이다.
2006 년 6 월 5438+2 월, 중국화학공업과 베이징올림픽 정보기술 서비스 공급자 원격통신사가 그룹 관리의 정보화 계획 건설 프로젝트를 시작하는 협력 협정에 공식 서명했다. 중국화학공업은 200 여 명 (외국인 인원 50 여 명) 의 프로젝트팀을 조직해 정보화 관리의 전반적인 계획과 설계를 진행하고 있으며, 한편으로는 몇 개 시범기업의 프로젝트 건설과 시행을 담당하고 있다. 세계화, 정보화의 오늘, 기업 조직 능력의 건설은 생산 마케팅 관리 등 분야에 지속적으로 투입되어야 할 뿐만 아니라 정보화 분야에 대대적으로 투입하여 정보화 중심의 기업의 전반적인 조직 능력을 전면적으로 높여야 한다. 이것은 반드시 매우 가치 있는 관리 혁신이 될 것이며, 다국적 인수합병의 시너지 효과를 충분히 발휘하여 중국 화공이 글로벌 시장에서 강력한 경쟁력을 형성하기 위한 토대를 마련할 수 있을 것이다.