인적 자원 관리 성공 사례 1:
첫째, GE 회사 소개
1, 역사적 배경
GE 의 역사는 토마스로 거슬러 올라갈 수 있습니까? 에디슨, 그는 1878 에 에디슨 전등 회사를 설립했다. 1892 년 에디슨 제너럴 일렉트릭과 톰슨 휴스턴 일렉트릭 컴퍼니가 합병하여 GE 를 설립했다. 현재 General Electric 은 세계 최대의 다양성 서비스 회사이자 고품질, 하이테크 산업 및 소비자 제품 공급업체입니다.
2. 제너럴 일렉트릭의 가치
Ge 의 가치에는 성실성, 성과, 변화에 대한 열망이라는 세 가지 전통적인 원칙이 있습니다. 이것이 GE 가치의 핵심 부분입니다.
3. ge 의 사명과 전략
GE 의 임무는 상상력이 일하고 있다는 것입니다. 꿈이 미래를 이루다. ) 을 참조하십시오
GE 에는 세계화, 서비스, 전자 상거래, 6 개의 적마 등 네 가지 장기 전략이 있습니다.
둘째, GE 조직 구조의 진화
1, 50 년대 초, 회사에서 채택했습니까? 분산 사업부제? 。
2.20 세기 60 년대 말, GE 는 시장에서 서옥전기회사의 치열한 경쟁을 만나 회사의 재정이 적자에서 흔들리고 있다. 회사 고위층은 197 1 에서 새로운 전략적 조치를 취하여 위기를 끌어내는 것은 사업부에 설치하는 것이다. 전략 기관? 。
3. 1970 년대 중반에 미국 경제는 다시 침체에 빠졌다. 제너럴 일렉트릭 회장 존스는 80 년대에 1978 부터 65438+ 10 월까지 장기적인 경기 침체가 발생할 수 있다고 우려했다. 집행 부서제? 그거? 슈퍼 나누기 시스템? 。 이 제도는 각 업무 부서에 좀 더 많이 세워야 합니까? 슈퍼 분할? 즉, 비즈니스 부서 위에 관리 계층이 있습니다.
4. 198 1 부터 GE 의 조직 구조 개혁은 크게 세 단계를 거쳤으며, 각 단계는 겹치지만 중점은 다르다.
(1 ..) 조직의 편평화에 초점을 맞추고 웰치는 198 1 승계 GE 에서 1990 정도에 끝나는데, 이는 레벨 0 관리? 。 -응? 레벨 0 관리? 한 엔진 조립 공장에서 공장장과 양반 직원 한 명, 중간층 관리는 없다는 뜻이다. 편평화 과정에서 대량의 중간 관리 수준이 취소되었다. 기존 24 ~ 26 개 관리 수준에서 5 ~ 6 개로 관리 범위를 확대했습니다.
(2) 비즈니스 구조 조정에 중점을 둡니다. GE 는 중기 전략을 제시합니까? 첫 번째와 두 번째? 전략 목표는 세계 1 위, 2 위가 아니면 개혁, 판매 또는 도산하여 회사의 경영 범위, 규모, 기관 설치, 관리제도 등을 개혁하는 것이다.
(3) 국경없는 조직 단계. 무한 개념은 학습 조직 설립에 중점을 둡니다. 이는 초기 편평한 조직의 설립으로 조직 내 관리 스팬을 늘렸고, 심각한 관료주의의 영향으로 조직이 수평 정보 교류에 장애가 발생했기 때문이다. 더 많은 회원들 간에 정보 교류와 지식 공유를 실현하려면 이러한 효율적인 교류는 경계가 없어야 한다. -응? 테두리 없는 작업? Ge 는 전통적인 부서 주도의 업무 방식을 깨고 사건을 유대로 하는 부서 간 업무의 새로운 방식으로 바꾸었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 부서, 부서, 부서, 부서, 부서, 부서, 부서)
셋째, GE 인적 자원 관리
(1) 제너럴 일렉트릭 채용. GE 는 인재를 선발할 때 두 가지 기본 요구 사항을 가지고 있습니다. 하나는 특정 직무에 대한 전문 기술을 갖추는 것입니다. 둘째, 개인 가치는 GE 가치와 일치해야합니다. 직원의 개인적 가치가 GE 와 일치하지 않으면 GE 에서 성공하지 못할 것입니다. 그리고 어떻게 개인의 가치관이 GE 가치관과 일치하도록 보장할 수 있을까요? 주로 채용 정보 발표 또는 채용 홍보에서 GE 가치를 홍보의 중요한 내용으로 삼아 GE 에서 GE 가치의 위치를 대중에게 알리고 개인 경력 개발에 대한 기업 가치의 중요성을 인식하게 합니다. GE 는 캠퍼스 채용을 매우 중시한다. 각 사업부의 CEO 를 대학의 CEO 로 임명하는 완벽한 운영 체계를 구축했습니다. 그들은 ge 의 캠퍼스 채용 활동에 참여하고, 대학생들에게 GE 의 가치관을 소개하고, 업무 집단을 소개하고, GE 의 발전 전망을 보여주고, 어떤 인재가 필요한지 보여줘야 한다. 또한 GE 는 GE 에서 근무한 동료들을 조직해 그들이 공부했던 모교로 가서 자신의 발전을 예로 들어 대학생들에게 GE 의 매력을 선보였다. GE 는 매년 일부 고교에서 인턴십을 실시하고, 실제 필요에 따라 인턴십을 설계하고, 우수 학생을 GE 인턴십으로 조직한다.
채용 기준은 빠른 채용, 최소 비용 및 최상의 품질입니다.
제너럴 전기는 식스 시그마 DMADV 를 사용하여 채용을 관리한다.
1, 정의, 핵심 내용은 기존 문제를 찾아내고, 새로운 목표를 세우고, 누가 팀을 구성하여 이 프로젝트를 구현하고, 목표를 달성할 것인지를 결정하는 것입니다.
2. 정규직은 기존 사례와 데이터를 종합적으로 측정하여 채용 주기에 영향을 미치는 요소를 분석합니다.
3. 분석은 신규 position 데이터를 분석하고 기존 데이터 및 사례와 비교하여 채용 프로세스에 영향을 미치는 문제를 파악하는 것입니다.
4, 디자인 (디자인), 디자인 최고의 채용 프로그램 및 프로세스.
5. 검증은 새로운 프로세스와 절차가 가능한지, 채용 주기를 실제로 단축하고 채용 품질을 향상시킬 수 있는지 확인하는 것입니다.
현재 GE 는 HR 부서에서 시스템 분석을 수행할 수 있는 풍부한 채용 사례가 포함된 과거 데이터베이스를 점진적으로 구축하고 있습니다. GE 는 인적 자원 부서가 과학적 측정 시스템을 구축하고 각 채용 프로세스에 소요되는 시간을 명확하게 하고 오류 범위를 결정하는 데 도움이 되는 더 많은 역사적 데이터를 원합니다.
(2) 일반 전기 훈련. GE 리더는 대부분의 시간 동안 인재를 교수, 양성, 평가, 발탁하는 등 업계에서 가장 엄격한 인재 양성 과정이다. GE 의 교육 시스템은 기초 교육, 경력 개발 교육, 전문 기술 지식 교육 및 리더십 교육의 네 부분으로 나뉩니다.
기본 교육: 기본 교육에는 신입 사원 입사 교육, 성실 교육, 6 개의 적마 교육이 포함됩니다. 신입 사원에 대한 입사 교육을 통해 신입 사원은 GE 의 기업 문화와 가치관, GE 의 성과 평가 기준, 우수한 직원 기준 및 GE 의 거시적 관리 체계를 이해할 수 있습니다. 입사 교육의 중요한 내용 중 하나는 신입 사원에게 GE 의 문화와 가치관을 알리는 것입니다. 이는 GE 에서의 경력 발전에 매우 중요합니다.
전문 기술 지식 교육: 전문 기술 지식 교육은 주로 서로 다른 직능직을 대상으로 합니다. GE 는 모든 직원이 부서 간, 업무 영역 간, 문화 간 작업을 수행할 수 있도록 요구하고 있으며, 모든 GE 사람이 하나의 작업을 수행할 수 있도록 요구하고 있습니까? 다재다능하다? , 언제든지 회사의 도전을 받아들이고 GE 비즈니스 발전의 요구를 충족시킬 수 있습니다.
(3) general electrical company 의 평가. 평가 작업은 목표와 계획 수립, 원활한 커뮤니케이션, 개방적인 분위기, 프로세스 평가와 연말 평가의 결합, 정보의 시기적절한 피드백, 평가와 직원의 이익과의 긴밀한 연계, GE 가치 중시, 리더십의 지원, 경영진과 일반 직원의 적극적인 참여, 이를 보장하는 제도를 포함한 시스템 엔지니어링입니다. 평가 과정에서 정보에 대한 시기 적절한 피드백은 매우 중요합니다. 직원들이 잘 할 때는 제때에 칭찬해야 하고, 실적이 좋지 않을 때는 제때에 일깨워 주어야 한다. 연말에 모든 평가는 자신의 평소 성과에 기반을 두고 설득력이 있을 뿐만 아니라 복잡하지도 않다. 재료는 일년 내내 계속 축적되고, 평상시에도 일을 잘 하기 때문이다.
(일반 연말 평가 * * * 에는 네 가지 형태가 있습니다. 처음 세 개는 자기 감정이고, 첫 번째는 개인 학업 성적이다. 둘째, 개인 작업 기록 (이전 회사의 작업 포함) 세 번째는 1 년 이내에 달성 한 성과 및 성과, GE 의 가치와 기술 요구 사항, 강점, 부족한 측면, 개선 할 수단, 회사의 도움이 필요한 방법, 다음 해 또는 그 이후에 어떤 전망이 있는지 결정하는 것입니다. 네 번째는 관리자의 평가입니다. 사장은 상위 3 명의 직원의 자기평가를 참고하여 네 번째 양식을 작성하였다. 사장이 기입한 심사는 반드시 직원과 소통하고 공감대를 형성해야 한다. 쌍방이 합의에 이르지 못하면 상급 관리자가 처리할 것이다. 상대방과 교류할 때 반드시 사실로 자신의 관점을 증명해야 하며, 어떤 억측적인 이유로도 해서는 안 된다. ) 을 참조하십시오
평가 결과 적용:
1. 종합평가 결과가 네 번째 지역, 즉 가치관과 업무 성과가 좋지 않을 때 대우가 간단해서 직원들이 떠나야 한다.
2. 종합평가 결과가 제 3 구역, 즉 성과는 보통이지만 가치평가가 우수하면 회사는 직원을 보호하고, 근무교체, 훈련, 평가 결과에 따라 개선방안을 마련하고, 3 개월 후에 심사를 진행한다. 평가가 다시 불합격하면 직원은 반드시 사직해야 한다.
3. 종합평가 결과가 제 2 구역, 즉 성과는 양호하지만 가치평가는 보통일 때 직원들은 더 이상 보호를 받지 않고 더 많은 내부 성장 발전 기회를 얻을 수 없다.
4. 종합평가 결과가 첫 번째 영역인 성과심사와 가치심사에서 우수하다면 그 (그녀) 는 회사의 우수 직원으로 승진 인상 등 발전 기회를 더 많이 받게 된다.
성과 평가: 20%; 70%; 10% 입니다.
(4)GE 의 급여 혜택. GE 의 급여 복지 체계는 주로 기본임금, 복지수당, 13 개월 상여금 및 기타 형태의 복지로 구성되어 있다.
기타 혜택으로는 건전한 휴가 제도, 교육 및 훈련 제도, 저축 및 복지 제도가 있다. 임금복지체계에서는 기업의 중장급 임원들에게 건전한 스톡옵션에 격려를 받는다. 하지만 이런 보상은 모든 관리자들이 가지고 있는 것도 아니고, 쉽게 현금화할 수 있는 것도 아니다. 예를 들어, 2003 년에 제너럴 전기는 이멜트에게 25 만 주를 발행했는데, 이 회사의 현재 주가에 따라 약 750 만 달러에 달한다. 하지만 이 상을 받으려면 GE 를 이끌고 향후 5 년간의 현금 흐름과 주주 수익률 목표를 달성해야 합니다.
갈? 아니면? 60% 스톡 옵션+40% 제한 주식? 조합 모델은 과거 100% 스톡옵션 인센티브 모델을 대체했습니다.
보상 복지 체계를 구축할 때 한 가지 기본 원칙은 임금의 대부분이 업무 성과와 직접 연계되어 성과 결과에 따라 지급된다는 것이다. -응? 구체적인 원칙은 보수와 권력을 한데 묶지 말라는 것이다. 직원들이 보상 시스템을보다 명확하게 이해할 수있게하십시오. 너는 네가 원하는 어떤 것도 줄 수 없다. 돈이 없는 인센티브를 시도해 보세요. 아무 것도 장려하지 말고 성과연계 급여 제도를 많이 시행하세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 돈명언)
넷째, GE 인적 자원 관리 특성
1, GE 회사가 후계자를 선택하는 절차
(1.) 후계자 계획 시작: CEO 는 은퇴 (65) 8 년 동안 후계자 계획을 시작했고, CEO 와 이사회는 수십 명의 후계자 후보 명단을 작성했다.
(2) 후계자 직업 훈련 프로그램. 수험생을 서로 다른 위치에 놓고 단련하고 훈련을 다그치다.
(3) 심사 후보자 이해: 이사회는 정기적으로 (반년) 후보자의 성과와 성과를 심사하고, 기타 각종 암방문을 통해 후보자에 대한 비정기적인 심사를 실시한다.
(4) 심사 및 보충. 고찰 상황에 따라 후보자에 대해 끊임없이 선별과 보충을 진행하다. 첫 번째 단계는 약 3 년 안에 후보자 수를 8 명으로 줄이는 것이다. 후임을 준비하기 2 년 전쯤에 3 명의 후보가 중점 대상으로 최종 확정됐다.
(5) 조사를 계속하다. 이사회 멤버들은 여러 가지 방법으로 세 후보에 대해 밀접한 접촉, 시찰 및 이해를 진행했다.
(6) 후계자를 선택하다. 이사회에서 이사들은 합의가 이루어질 때까지 심도 있고 세심하며 반복적인 토론을 진행했고, 세 후보 중에서 최종 후계자를 뽑았다. 새로운 CEO 가 발표 된 후, 원래 CEO 의 지도력하에 약 6 개월이 걸렸습니까? 적응 기간? , 전반적인 상황에 익숙하고 공식적으로 취임하십시오.
2. 일반 전기 훈련 센터
크로튼빌, 인재의 요람. GE 는 기업의 지속성과 활력을 보장하기 위해 매년 6543.8+0 억 달러에 달하는 방대한 인재 교육 시스템을 구축했습니다.
크로튼빌 센터에서? 행동 학습? 교수법은 큰 특징입니다. 학생들이 진정한 기업 관리 문제를 논의하고 배울 것을 요구합니다. 코스는 주요 국가 또는 지역, 제너럴 일렉트릭의 자회사 또는 품질 관리 또는 세계화와 같은 정책, 개혁 또는 계획을 구현하는 회사의 진전에 초점을 맞추고 있습니다. 동시에, 교육 과정은 학생들에게 지난 한 해 동안 자신이 겪은 어려움에 대해 이야기하도록 요구하여 토론을 할 수 있도록 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 공부명언) 각 과정이 끝나면 학생들의 의견과 제안이 채택되어 기업의 다음 업무에서 실천됩니다.
또 다른 큰 특징은 많은 아르바이트 교사가 있다는 것이다. 이 모든 선생님들은 웰치와 현직 CEO 이멜트를 포함한 회사의 모든 차원에서 왔다. 그들은 학생들에게 수업을 해 주는데, 전문경영대학원의 교수처럼 어떤 사람에게 잘 알려진 사례들을 설명하거나, 지도자로서 부하 직원을 훈계하거나 모호한 발언을 하는 것이 아니라, 실제 업무에서 직면한 어려움이나 문제를 모두 털어놓고, 학생들과 자신의 관점과 해결 방법을 교류하고, 심지어 격렬한 논쟁을 벌이기도 한다.
GE 의 교육 관리는 인적 자원 기능 교육 부서의 책임일 뿐만 아니라 기업 리더십의 중요한 임무이기도 합니다. 회사 지도자들은 직접 강의하는 것 외에도 경영진의 성과 평가에 많은 시간을 할애하고, 발전 가능성이 있는 사람을 선발하여 클라튼 관리 및 개발학원의 고급 교육 과정에 참가한다. 보통 이런 인적자원 회의는 매년 3 월에 토론하며, 6, 7 월 마지막에 끝나며, 지도자의 많은 정력을 소모한다. 웰치는 훈련 책임자의 선발을 매우 중시한다. 그는 일찍이 그의 가장 중요한 임무 중 하나가 정확한 사람에게 내기를 확실히 하는 것이라고 말했다. 교육 효과를 보장하기 위해 GE 는 일반적으로 교육 과정의 행동 변화를 검사하는 평가 시스템을 구축했습니다. 즉, 360 도 정보 피드백을 사용하여 연수생 교육 전, 교육이 끝날 때, 교육 6 개월 후의 행동 변화를 수집합니다. 행동 변화 비교를 통해 과정의 장기적 효과를 이해하고 과정을 지속적으로 개선하다.
동사 (verb 의 약어) 인적 자원 관리의 추세: 인적 자원의 글로벌 통합
점점 더 많은 기업들이 서로 다른 지역/국가에서 업무를 수행하고 있습니다. 이 시점에서 조직의 인적 자원 관리는 통합 관리, 규정 준수, 보상 혜택 및 노동 흐름의 요구에 직면하게 됩니다. 명확하고 간결하며 유동적인 조직 구조에 기반을 두어야 하기 때문에 많은 다국적 기업들이 점차 구축되고 있습니까? HRSS (인적 자원 공유 서비스 센터? * * * 서비스 센터 즐기기)? 지역 간 조정 된 인적 자원 서비스를 제공하십시오.
1. 개념 변경: HRSS 는 독립 사업자이며 HRSS 센터는 한 회사로 운영해야 합니다.
2. 운영 구조가 다릅니다. 조직 구조 모델의 경우 HRSS 의 조직 구조는 HR 업무 파트너, 전문 지식 센터 (HR) 및 HR 공유 서비스 센터의 세 부분으로 구성됩니다. 인적 자원 비즈니스 파트너란 서로 다른 지역 또는 업무 부서에 위치한 전문가 팀으로서, 개인 지원 및 서비스를 제공하고 그들의 요구를 전문 센터에 피드백하는 것을 말합니다. 인적 자원 컨설턴트 전문가는 문제 해결, 통합 정책 개발 및 조정, 컨설팅 서비스를 제공합니다. 인적 자원 서비스 센터는 인적 자원 정보 플랫폼 및 정보 관리, 보상 할당 및 혜택 관리, 관리자 및 직원 셀프 서비스 플랫폼, 관리자 및 직원 조회 센터 등을 담당합니다.
3. 인력에 대한 요구는 다르다. HR 은 인적자원 분야의 지식과 기술뿐 아니라 강력한 기획능력, 프로젝트 관리 능력, 위기통제 능력, 의사소통 능력 등을 갖추어야 한다. 피드 포워드 제어는 피드백 제어가 아니라 위험에 대해 예견해야 한다.
이러한 구조적 전환을 위해서는 HRIT (HRIT) 지원이 필요합니다. 또한 이 기술을 통해 조직은 인적 자원 서비스 구현의 일관성을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 인적 자원에 대한 실시간 정확한 모니터링을 통해 기업 의사 결정에 대한 데이터 기반을 제공하는 동시에 이전보다 기업의 내부 및 외부 환경 변화를 쉽게 예측할 수 있습니다.
인적 자원 관리 성공 사례 2:
인적 자원 관리의 성공 사례를 말씀드리겠습니다. 우리는 인적자원 관리를 하는데, 많은 경우 관리 방법이 잘못되어 회사 전체에 큰 영향을 미친다. 회사는 사람으로 구성되어 있으며, 사람의 사상은 왕왕 회사의 운명을 결정한다! 나를 믿지 마세요. 인적자원 관리의 진정한 성공 이야기를 들려드리겠습니다.
나는 일찍이 이런 회사를 만난 적이 있다. 한 회사 사장이 있는데, 여자인데, 회사에서 여러 해 동안 일했다. 큰 용기가 있어서, 누가 듣지 않으면 항상 그녀에게 욕을 받는다. 그럼에도 불구하고 나는 매일 불만을 느끼고 직원들이 더 많은 돈을 지불할 수 있다고 생각한다.
당시 회사에는 공장도 있었다. 그 공장은 양반교대이기 때문에 밤에는 반드시 관리원이 당직을 서야 한다. 당직에서 다음날 아침 8 시까지 근무하다. 경영진의 임금이 더 높기 때문에 야간 근무에는 보조금이 없다. 이 때문에, 매일 밤 누군가가 당직을 서는 것은 항상 어렵고, 모두들 항상 원하지 않는다.
나는 그 여자가 항상 그렇게 하는 것은 옳지 않다고 생각한다. 석두 한 조각을 산기슭에서 산정으로 밀는 것과 같아서 밀기가 매우 어렵다. 그녀는 사장이다, 그녀는 안배하기 어렵다고 느낀다. 나중에 비당직을 명령한 사람은 가능한 한 공제해야 했지만, 그녀는 결과를 고려하지 않고 완전히 무력으로 진압했다.
또 다른 현상은 토요일 월요일에 출근정신이 좋지 않다는 것이다. 특히 일요일에는 공장에서 야근을 해야 하는데, 아무도 야근을 원하지 않아 수십 대의 공작기를 옮길 수 없다. 노동자들이 야근을 해야 할 때, 그들의 불만은 폭발한다.
하지만 그 회사의 임금이 외부보다 절반 더 높기 때문에 그들은 여전히 이런 태도를 가지고 있다. 그래서 복지는 같지만 직원의 문제라고 생각한다. 여자들은 이 사람들이 정말 배은망덕하다고 생각하면서 답답함을 금치 못했다.
뒤의 여주인은 친구를 통해 나를 찾아 인적자원 관리를 도와 달라고 했다. 내가 간 후에 먼저 상황을 알아보았다. 나도 재미를 찾는 것을 좋아하는 사람이기 때문에, 일을 할 때 항상 언제 방학을 할 수 있을지 생각하고, 여러분과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 하지만 매번 방학 며칠 전과 방학 며칠 전이다. 회사에 있어서 요 며칠은 거의 쓸모가 없고, 별로 효율적이지도 않다.
인적 자원 관리를 하는 우리 모두는 휴일과 여가 시간에 야근을 요구하는 것은 기본적으로 불가능하다는 것을 알고 있다. 왜냐하면 아무도 이득을 보는 것을 좋아하지 않기 때문이다.
다음날, 나는 여주인과 이 문제를 토론했다.
인적자원 관리는 순조로운 일이어야 한다고 생각하기 때문에 역류해서는 안 된다. 물론, 나는 그 토호들을 통제할 수 없고, 일부는 사장의 친척이다. 나중에 나는 여주인에게 가서 총결산을 했고, 그녀는 나의 방법을 시험해 보기로 결정했다.
나의 관리 방법은 출근에 월급이 있고 출근하지 않으면 월급이 없는 것이다. 예를 들어 일요일은 쉬고 일요일은 월급을 받지 못한다. 저녁에 야근을 하고 월급이 하나 더 있다. 야근을 하지 않으면 이 월급을 받을 수 없다. 왜냐하면 우리의 월급은 이미 바깥보다 높기 때문이다. 그리고 뒤에는 또 한 가지 더 추가하겠습니다. 지난 3 개월 동안의 평균 근무일을 기준으로 하고, 처음 3 개월 동안의 평균 임금은 보저임금입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 아무것도 실현되지 않았다.
사실, 아무것도 변경 되지 않았습니다, 하지만 임금 계산 방법이 변경 되었습니다. 하지만 회사 전체가 잘 관리되고 있다.
원래 직원들은 주말에 방학을 하려고 했는데, 나중에 많은 직원들이 주말에 일자리가 있는지 물어보고 야근을 원했다. 밤에는 아무도 당직을 서려 하지 않고, 뒤의 교대는 미리 배정할 수 있다. 항상 많은 사람들이 당직을 서고 싶어하기 때문이다.
어떤 사람들은 비도덕적이라고 생각할지 모르지만, 나는 아직도 좀 비도덕적이라고 생각한다. 그러나 인적 자원 관리의 관점에서 볼 때 이는 실행 가능하고 유용한 인적 자원 관리 방법입니다.
서생의 의기양양한지 나중에 자신과 사장의 여러 해석을 거쳐 또 하나를 만들었다. 회사의 모든 직원, 심지어 일반 직원도 의료 보험과 사회 보험을 운영했다. 물론, 어떤 사람들은 자신이 하고 싶지 않은 일을 할인해서 그것을 추가한다. 그러나 바로 이런 일인데, 회사에서 종업원이 이직하는 경우는 거의 없다. 의료보험과 사회보증으로 그는 이직을 해서 스스로 갱신해야 한다.
나중에 나는 그 회사의 관리 제도와 공장 생산의 규칙과 제도를 썼다. 지금까지 사용해 온 것도 사장이 나와 계속 연락하는 이유 중 하나일 것이다. 저는 많은 인적자원 자료를 보고 나서야 인적자원 관리의 중요성을 깨달았습니다.
이것은 나의 인적 자원 관리의 성공 사례이다. 물론 다른 사람들이 있습니다. 뒤에 있는 사람들은 스스로 생각할 것입니다. 인적 자원 관리 방법에 따라 분명히 다른 효과가 있을 것이다. 관리의 사고방식을 바꾸면 인적자원 관리가 순조롭게 진행될 수 있다. 다만 우리 중 많은 사람들이 믿지 않는다.
인적 자원 관리 성공 사례 3:
저는 중소 기술 기업의 인적자원부 책임자입니다. 나는 많은 실제적인 일을 했다고 생각하지만 사장과 부서의 승인을 받지 못했다. 사장은 인적자원부서가 매일 문을 닫지 말고 기업의 실제와 결합해 업무적 관점에서 문제를 생각하고 문제를 해결해야 한다고 말했다. 부서는 하루 종일 우리를 걱정하지 말고 실속 있는 지지를 좀 해야 한다고 말했다.
그래서 나는 각 부서의 회의에 적극적으로 참가하여 그들과 밀접하게 소통했지만, 효과는 분명하지 않았다. 그렇다면 어떻게 하면 생각을 바꾸고, 업무를 깊이 이해하고, 일을 잘 할 수 있을까?
인적자원의 어색함은 사장이 인정하지 않고, 평행협력, 기층이 이해하지 못하는 것, 이는 많은 HR 이 돌파구를 찾지 못하는 딜레마이기도 하다. 사업 부서에 나가면 네가 그를 관리하고 있다고 생각한다. 만약 네가 나가지 않는다면, 업무 부서와 사장은 네가 문을 닫고 차를 만들고, 업무를 이해하지 못한다고 생각할 것이다. 퇴각하기 어렵고, HR 이 바쁘고, 혼란스럽고, 맹목적이다. 한숨을 쉬면 어떡하지?
모든 관리는 기업의 좋은 운영을 목표로 해야 한다. 성과 관리가 없으면 무슨 의미가 있습니까? HR 은 업무를 이해해야 하고, 업무 지향적인 사유는 옳다. 사장의 요구는 틀리지 않다. 하지만 어떻게 업무 부서가 스스로 바다로 내려가는 것을 받아들이게 하는 것이 인적 자원 성공의 첫 번째 관문이다. 어떻게 돌파할 것인가, 필자가 생각하기에? 세 번 문지르세요? 시작되었습니다.
밥 한 끼를 먹는 것은 생활에서 없어서는 안 될 부분이자 인간관계에서 가장 효과적인 활동 중 하나이다. 인사는 업무 부서와 회식할 때 자신의 장점을 활용해 업무 부서의 회식에 상대방의 hr369.com 소비심리에 맞는 장소를 제공하고 업무 부서의 회식에 적극적으로 참여할 수 있다. 들어갈 때 상대방이 주문할 때 농담으로 따라오라고 요청할 수 있습니다. 일반적으로, 업무 부서의 책임자는 분명히 너의 참여를 거절하지 않을 것이다. 참여 과정에서 적당히 분위기를 띄우고 식사의 조화를 증가시킬 수 있다.
밥을 먹을 때도 주의해야 한다. 어떤 밥도 먹을 수 있는 것은 아니다. 보통 명절 성찬으로 시작한다. 부서 명절 회식은 일반적으로 구체적인 비즈니스 주제는 없지만 비교적 가볍다. 인적자원부는 명절 만찬에 명절 인사를 추가하면 서로의 친밀도를 높일 수 있다. 두 번째는 업무 부문의 성공을 축하하는 것이다. 인적자원이나 행정부가 회사를 대표할 것이며, 인적자원이 참여하는 것은 매우 자연스러운 일이다. 때때로 업무 부서가 스스로 조직하고 인적자원도 자발적으로 참여하며 축복을 받는다.
당신이 여러 차례 주동적으로 업무 부서의 식사에 참가하여 천천히 서로의 거리를 좁히면, 식사에서 수동적인 식사로 바뀌게 됩니다. 즉, 상대방이 자발적으로 당신을 업무 부서의 식사에 초대하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 업무명언)
둘째, 마찰회, 많은 일이 직장에서 해결되는 것이 아니라 여가 시간에 해결된다. 밥을 자연으로 비벼서 문지르는 것도 자연스러운 일이다. 회의를 긁을 때도 주의사항이 있다. 처음부터 모든 회의를 긁어내는 것이 아니라 중요하지 않은 회의를 시작하는 것이다.
예를 들어, 주회가 시작될 때, 인적 자원은 회의에서 자신의 건의를 적극적으로 표현하지 말고 가능한 인재 배치 방면에서 지원하는 것이 가장 좋다. 주회를 통해 업무인재 부족을 알게 된 후 인재 배치를 늘려 인재가 빠르게 출근하는 문제를 해결하여 회의에 참가하는 가치를 반영하였다. 정기 회의에서 비즈니스 프로세스 회의, 비즈니스 전략 회의에 이르기까지 학습 태도로 접근하여 상대방이 천천히 자신을 받아들이도록 합니다. 업무 부서가 회의에서 자발적으로 너의 건의를 물어볼 때, 적당히 개인적인 의견을 제시할 수 있지만, 주로 업무 부서에 달려 있다.
업무부 책임자와의 관계가 잘 처리되면 회의 후 협상 형식으로 상대방에게 관리 건의를 해 줄 수 있다. 만약 받아들여진다면, 너의 가치는 업무 부서에서 점점 더 인정받을 것이다.
쩡 세 엔터테인먼트는 저녁 식사 또는 회의와 다르지 않습니다. 친구 간의 휴식입니다. 부서 기반 오락 활동은 일반적으로 기업에 있습니다. 인적 자원이 업무 부서에 통합되지 않아 그들의 오락 활동을 문지르지 않으면 어색해진다. 그래서 오락의 전제는 네가 먼저 먹고 성공하고, 만나서 성공하고, 하나가 될 때까지 하는 것이다.
옥외나 KTV 에서, 당신이 업무 부서와 하나가 되면, 당신은 업무 부서에 의해 완전히 받아들여질 것입니다. 그래야 그들의 마음을 진정으로 이해하고, 회의에서 상대방이 인정한 가치 있는 건의를 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자기관리명언)