(1) 선형/선형 기능 조직 구조는 설립부터 1995 까지입니다.
1987 년 5 명의 파트너 * * * 와 공동으로 2 만 위안을 출자하여 화웨이를 설립하였다. 이 기간 동안 화웨이는 먼저 홍콩 회사의 제품을 대리한 다음, 스스로 제품을 개발하여 중앙 집중식 전략을 실시한다. 시장 경쟁에서 단일 제품의 지속적인 개발과 생산을 취하고, 농촌이 도시를 포위하는 판매 전략을 채택하고, 저렴한 비용으로 신속하게 시장을 선점하고, 시장 점유율과 회사 규모를 확대해야 한다. 화웨이가 설립되었을 때는 겨우 여섯 명뿐이었고, 조직 구조는 없었다. 199 1 까지 회사에는 직원이 20 명밖에 없습니다. 조직 구조가 있지만 중소기업에서 널리 사용되는 매우 간단한 선형 조직 구조이기도 합니다. 모든 직원은 임정비에게 직접 보고한다. 1992 까지 매출 규모가 억을 넘었고, 직원은 200 명 정도에 달했다. 65438 에서 0994 까지 화웨이의 매출은 8 억원이 넘고 직원은 600 명이 넘는다. 조직 구조도 직선형 조직 구조에서 직선형 직능형 조직 구조로 전환하기 시작했다. R&D, 마케팅 및 제조 부서와 같은 업무 프로세스 부서 외에도 재무 및 행정 부서와 같은 프로세스를 지원하는 부서도 있습니다.
평가: 이 기간 동안 화웨이는 다른 대부분의 회사와 마찬가지로 단일 제품으로 판매에 저가의 전략을 채택했다. 조직 구조가 간단하고 권력이 집중되어 신속하게 자원을 통일하여 경쟁에 참여하고 시장 반응이 빠르다. 직선직직직제의 조직 구조도 당시 회사의 전략 발전과 일치한다.
이러한 아키텍처에서 모든 마케팅 전략은 회사 고위층에서 일선으로 바로 전달되어 마케팅 임무를 완수할 수 있습니다. 또 다른 예로, 회사의 제품 개발 전략은 통신 장비 산업이 기술 집약적이고, 자본 집약적이며, 인재 집약적이기 때문에 화웨이의 직선형 기능 조직 아키텍처는 회사의 모든 자원을 집중적으로 파견할 수 있으며, R&D 전략에 대한 지지를 처음으로 형성할 수 있습니다.
(b) 1996 ~ 2003 년, 2 차원 매트릭스 조직 구조.
1995 년까지 화웨이의 매출은 이미 15 억원에 달했고, 직원은 800 명에 달하며 전국 전자업계 민영기업 중 26 위에 올랐다. 2000 년까지 매출은 200 억을 돌파하며 5 년 연속 100% 의 속도로 증가했다. 이 기간 동안 화웨이의 전략은 점차 중앙 집중화에서 수평 통합으로, 단일 제품에서 이동 통신, 전송 등 제품 분야로, 다양화로 발전하여 전면적인 통신 솔루션을 제공할 수 있는 회사가 되었습니다. 1995 는 베이징에 연구소를 설립했고 1996 은 국제시장에 진출하기 시작했다. 이 단계에서 조직 구조도 전략의 변화에 따라 조정되고 있다. 그동안 경쟁이 심화되고 시장 수요가 다양해지고 화웨이가 변화를 모색하고 있다. 한편으로, 제품 전략은 수평 적 통합으로 발전한다. 지역적으로 국제시장에 진출하기 시작했고, 시장 확대에서' 농촌포위 도시' 의 발전 전략을 계속 따르고 개발도상국부터 저가의 전략으로 선진국 시장에 점진적으로 진출했다. 화웨이는 국제시장을 개방해 시장을 열기가 극히 어렵고 해외 수입이 매출의 4% 에서 75% 를 차지하며 결국 화려한 전환을 이루었다.
이 기간 동안 직선형 조직 구조의 우세는 발전의 열세로 변했다. 한편으로는 전문적인 기능 구조가 없으면 관리자의 부담이 커지고 부서 간 조율이 어려워진다. 한편 화웨이의 직원 수는 급속히 증가했다. 1998 직원 수는 8000 명에 육박하며 판매 규모는 90 억원에 육박한다. 원래의 조직 구조에 따라 회사의 진일보한 발전을 제약할 것이다. 이에 따라 화웨이는 경영 개혁을 시작했고, 사업부제부터 시작하여 사업부제와 지역 부문을 결합한 2 차원 매트릭스 조직 구조를 구축했다. 사업부의 첫 번째 기능은 기업의 거시지도하에 완전히 권한을 부여하고, 완전히 독립된 업무 자주권을 갖고, 독립경영과 독립회계를 하는 것이다. 둘째, 제품 책임 단위 또는 시장 책임 단위는 제품 설계, 제조 및 판매 활동의 통합에 대해 통일된 리더십을 가지고 있습니다.
화웨이도 현지 시장을 최대한 선점하고 제품 판매와 서비스를 잘하기 위해 지역회사 설립을 중시한다. 1997 년 처음으로 합자회사를 설립한 뒤 철통합자와 북방 화웨이를 설립하고 원래 102 공장을 인수하여 쓰촨 화웨이를 설립하여 화웨이 시장의 전략적 배치 대막을 열었다. 2002 년 상하이 화웨이가 개조되어 화웨이 시장부의 진정한 화동지사 (즉 화웨이의 지역회사) 가 되었다. 이후 다른 합자회사들도 점차 재편성되면서 화웨이의 합자회사는 마침내 자신의 역사적 사명을 완수하고 이후 지역회사로 발전했다.
이런 복잡한 조직 구조는 화웨이의 기본법에 묘사되어 있다. 회사의 기본 조직 구조는 2 차원 구조가 되고, 전략사업으로 사업부를 나누고, 지역회사를 지역별로 나누는 것이다. 사업부는 회사가 규정한 업무 범위 내에서 개발, 생산, 판매 및 고객 서비스의 책임을 맡고 있습니다. 지역 회사는 회사 자원을 효율적으로 이용하여 회사가 지정한 지역 시장에서 경영한다. 사업부와 지역회사는 이윤의 중심지로 실제 이윤 책임을 진다. 기능 전문화는 관리 부서를 설립하는 기본 원칙이다. 회사의 관리 자원, 연구 자원, 파일럿 자원, 인증 자원, 생산 관리 자원, 시장 자원, 재무 자원, 인적 자원, 정보 자원은 모두 회사의 공공 자원입니다. 대상 전문화의 원칙은 새로운 업무 부서를 설립하는 기본 원칙이다. 사업부의 분할 원칙은 제품 분야에 따라 확대된 사업부를 설립하고, 집중 정책을 시행하고, 경영을 분산시키는 것이 이윤의 중심지가 될 수 있다. 프로세스에 따라 서비스형 업무 부서를 설립하다. 지역회사는 법인 자격을 갖춘 자회사로, 지역별로 나누어 본사가 전액 출자하거나 지주한다. 지역 회사는 회사가 지정한 자원을 최대한 활용하고 회사의 공공 자원을 최대한 동원하여 지정된 지역 시장과 업무 영역 내에서 발전을 추구하고 이윤에 대한 전적인 책임을 지고 있습니다. 지역 회사가 담당하는 지역 시장에서는 본사와 각 사업부가 그들과 같은 사업을 경쟁하지 않는다. 각 업무 부서에 업무 확장이 필요한 경우 지역 회사와 협력하거나 지역 회사를 지원하여 이를 수행할 수 있습니다.
평가: 사업부와 지역회사는 화웨이의 경제적 이익의 주요 원천이다. 본사는 회사의 공공 자원을 관리하고 모든 사업부, 자회사 및 사업부를 지도하고 감독합니다. 본사는 주요 의사 결정, 통제 및 서비스를 주로 실시하여 우세한 자원과 정력을 집중하여 시장의 곤경을 돌파합니다. 직능 전문화 원칙에 따라 구분된 부서와 목표 전문화 원칙에 따라 구분된 부서가 교차 운영되면 조직에서 매트릭스 구조가 형성된다. 시장 목표를 달성하기 위해 지역부와 사업부는 합동작전 모델을 채택하고 사업부도 합동작전 모델을 채택할 예정이다.
(3)2004-20 12, 제품 지향 매트릭스 조직 구조.
2 년의 느린 성장을 거쳐 2003 년 화웨이의 매출은 300 억을 빠르게 돌파하며 여전히 50% 이상의 성장률을 유지하고 있다. 20 12 년 매출 2000 억 돌파, 직원 2004 년 3 만명에서 2065 438+03.8 만명으로 증가. 정식으로 통신업계의 맏이가 되다.
2009 년까지 임임은 새로운 개혁을 양조하기 시작했다. 한 해 동안 매우 어려운 외부 조건 하에서 화웨이는 성공적으로 시련을 이겨내고 실적이 역전되었다. 연간 매출액이 300 억 달러를 돌파하고, 매출이 215 억 달러에 달하며, 고객 관계가 더욱 개선되었다. 내부, 조직 구조와 인적 자원 메커니즘 개혁은 동시에 진행되며,' 대표처 시스템부 철삼각형 기반, 경중량, 종합능력' 의 해전 포메이션, 육성 기회, 발견 기회, 기회 포착, 소규모 범위 내에서 계약 획득 인도된 전투조직과 CUHK 프로젝트 지원 계획 및 요청을 확정했다. 시간이 지남에 따라 기관이 확대됨에 따라 화웨이가 권력과 자원을 너무 많이 보유한 의사결정기구가 전쟁터에서 멀리 떨어져 있었던 것으로 밝혀졌다. 동시에, 운영 위험을 통제하기 위해, 자연히 많은 프로세스 통제점이 설치되었고, 허가를 원하지 않고, 심각한 관료주의와 교조주의가 생겨났다. 전선 작전 부대의 3 분의 1 도 안 되는 시간이 목표를 찾고, 기회를 찾고, 기회를 성과로 바꾸는 데 쓰이며, 후방 플랫폼과의 잦은 소통에 많은 시간을 할애한다. 성장하는 시장에 직면하여 전선이 끊임없이 길어지고, 잠시 지나가는 전투기가 화웨이에게 자원을 동원하는 시간이 점점 줄어들고 있다. 일선에는 변화무쌍한 시기적절한 결정에 적응하기 위해 더 많은 의사결정권이 있어야 한다.
이 문제를 어떻게 해결합니까? 일반적인 사고는 앞뒤가 너무 멀리 떨어져 있고 서로 조율이 부족하기 때문에 후방의 기관, 인력, 프로세스를 간소화하여 전후 소통과 자원 배분의 효율성을 높일 수 있다. 그러나 Huawei EMT (관리팀) 는 이러한 접근 방식에 동의하지 않습니다. 그들은 단순한 간소화기구가 근본적으로 문제를 해결할 수 없다고 생각한다. 간부 직공이 일선에 눌리면 일선의 부담을 늘리고 비용을 늘리며, 더 중요한 것은 도움이 되지 않아 추가적인 효과를 낼 수 없다는 것이다. 그리고 간부가 내려간 후 지휘부로 가장했지만 정상적인 일선 업무를 방해하여 득실을 얻지 못했다. 통상적인 방법이 통하지 않기 때문에 혁신하기가 쉽지 않고 교착 상태에 빠질 것이다. 화웨이 북아프리카의 한 보고서는 어떤 것에도 영감을 주었다. 화웨이 북아프리카 지사에서는 직원들이 계정 관리자, 솔루션 전문가, 제공 전문가로 구성된 실무 그룹을 구성하여 고객 중심의' 철삼각형' 작전 단위를 형성했습니다. 철삼각형의 본질은 직능 장벽을 깨고 목표를 위해 프로젝트 중심의 팀 운영 모델을 형성하는 것이다. 화웨이의 선진 설비와 양질의 자원은 전선에서 목표와 기회를 발견하자마자 제때에 역할을 하고 효과적인 지원을 제공할 수 있을 것이다. 자원을 가지고 전쟁을 지휘하고 병사를 지원하는 사람이 아니다. 이는 화웨이의 조직 변화와 중심화에 대한 접근 방식을 제공합니다. 즉, 권한 부여 규칙에 따라 의사결정권을 일선 팀에 부여하고 후방은 보장 역할만 합니다. 상응하는 프로세스 빗질과 최적화는 거꾸로 해야 한다. 즉 수요에 의해 목적이 결정되고, 목적에 의해 보장되며, 모든 것이 일선에서 고려되며, * * * 효과적인 프로세스 포인트 설정을 통제하여 불필요한 프로세스를 간소화하고 불필요한 인력을 간소화하며 운영 효율성을 높이고 생존 기반을 마련하는 것이다. 화웨이는 한때 집권적이었고, 그것의 조직과 운영 메커니즘은 중앙 권위의 강력한 엔진이었다. 밀는 과정에서 쓸모없는 절차, 쓸모없는 일자리는 모두 보이지 않는다. 현재 화웨이는 권력을 일선 팀에 분배하여 점차' 당기기' 메커니즘을 형성하고 있다. 정확히 말하자면, 그것은' 밀기' 와' 당기기' 의 조합이며,' 당기기' 에 기반한 메커니즘이다. 당길 때, 어떤 밧줄이 힘을 받지 않는 것을 보고 그것을 자르고, 이 밧줄에 연결된 부서와 인원이 함께 자르면 조직의 효율성이 크게 높아진다. 권력의 재분배로 화웨이의 조직 구조, 운영 메커니즘, 프로세스가 완전히 바뀌었고, 각 체인은 빠르고 유연하게 작동할 수 있고, 핵심 상호 작용 노드는 통제되며, 당연히 기관이 비대하고 관료주의가 생기지 않을 것이다.
이 단계에서 화웨이는 수직 통합, 다양성 및 국제화 전략을 채택했습니다. 시장 경쟁은' 파트너' 로 승리하는 전략을 채택한다. 또한 포괄적인 통신 솔루션을 제공하는 통신 장비 공급업체로부터 완벽한 통신 솔루션과 고객 또는 시장 중심의 통신 장비 서비스 공급업체로 전환했습니다. 화웨이의 조직 구조는 사업부와 지역 부문이 결합되어 제품 라인 주도의 조직 구조로 바뀌었다. 화웨이는 프로세스 리엔지니어링을 위해 여러 컨설팅 기관을 도입했지만, 주요 아키텍처는 여전히 시장과 고객 요구 사항 중심의 제품 라인 조직 아키텍처로, 작은 이익 센터의 모델을 바꾸고, 의사 결정 속도를 높이고, 빠르게 변화하는 시장에 적응할 수 있습니다.
평가: 제품 라인 형태의 채택은 고객과 제품에 대해 보다 효율적으로 소통하고, 고객의 요구를 적시에 파악하여 충족함으로써 화웨이의 국제 시장 경쟁력을 효과적으로 높일 수 있습니다. 수년간의 개혁과 조정 끝에 화웨이는 포괄적인 통신 솔루션을 제공하는 통신 장비 공급업체로부터 포괄적인 통신 솔루션과 고객 또는 시장 중심의 통신 장비 서비스 공급업체로 점진적으로 전환했습니다.
(D)20 13 현재 동적 매트릭스 조직 구조.
현재 화웨이는 다양화 기업으로 운영자 업무, 기업 업무, 소비자 업무 3 대 업무 체계를 형성하고 있으며, 향후 그 조직 구조는 여전히 이런 매트릭스 조직 구조를 유지할 것이다. 이 거대한 매트릭스 조직 구조도 동적이어서 전략이 조정됨에 따라 언제든지 조정될 것이다. 기업이 외부 환경 문제에 직면했을 때, 이 네트워크는 겹치는 것, 즉 일자리와 인원의 간소화를 축소한다. 환경이 개선되고 확장이 필요할 때 이 네트워크가 열리고 일자리와 인원이 확대된다. 그러나 기본 비즈니스 프로세스는 비교적 안정적입니다.
전략결정 구조란, 구조도 전략에 반작용한다. 화웨이의 30 년 발전 과정도 이 이념을 잘 해석했다. 이와 함께 화웨이는 회사 전략의 구현과 달성을 지원하기 위해 일련의 프로세스 리엔지니어링 및 조직 구조 변화를 수행하여 최초의 직선형 기능 조직 아키텍처에서 현재 제품 라인의 매트릭스 조직 아키텍처로 전환했습니다. 가장 좋은 모델은 없고 가장 적합한 모델만 있다. 기업은 업종과 자신의 실제 상황에 따라 자신에게 가장 적합한 패턴과 도로를 탐구해야 한다. 그러나 전반적으로 표준화, 전문화, 국제화를 향해 사장의' 집권' 을 작별하는 것은 합리적인 분권과 인가가 필연적인 길이다. 다만 각기 다른 상황과 상황에서 구체적인 방법과' 도' 의 파악 문제일 뿐이다.