일자리평가는 HR 의 업무 범위인데, HR 은 어떻게 일자리평가를 합니까? 내가 너에게 해답을 줄게, 너를 도울 수 있기를 바란다!
업무평가에 대해 말하자면, 사실 많은 사람들이 그것에 대해 잘 알지 못하거나, 한 가지만 알고, 다른 것은 모른다. 이것은 정상적이지만 정상이 아니다.
왜 정상일까요? 업무 평가는 일반적으로 컨설팅 회사에서 수행되기 때문에 HR 은 일반적으로 조직 조정만 담당합니다. 그럼 왜 정상이 아닌가요? 컨설팅 회사는 업무 평가 후 떠날 수도 있지만 직원들은 여전히 많은 의문을 가지고 있다. 예를 들면, 왜 XX 업무의 점수가 이렇게 높은가? 이 도구는 과학입니까? 과정이 공정한가요? 결과가 합리적입니까? HR 이 업무 부서의 사장이나 직원에게 의심을 받을 때, 너는 이 도구를 이해하지 못한다. 어떻게 대답할까요? HR 이 이때' 잡다한' 자리에 올랐나요?
그래서 HR 들은 자신이 하지 않더라도 일자리 평가에 대해 어느 정도 이해해야 한다. 이것이 급여 설계의 기초이기도 하다. 오늘, 나는 당신과 함께 공유 합니다-heyi 그룹의 설립자 에드워드 n. 하이가 발명 한 현대 작업 평가 방법-하이 가이드 차트의 신비, 작업 평가의 진실을 공개 합니다.
왜 업무평가를 해야 합니까?
혼란 속에서 질서를 세우다
일반적으로 사람들은 좀 더 규칙적인 환경에서 일하고 생활하는 것을 좋아한다. 기업에서, 우리는 모든 종류의 사람들이 바쁘게 일하고 있는 것을 볼 수 있을 뿐, 우리는 그들이 무엇을 하고 있는지 모를 수도 있다. 어떻게 하면 그들의 일을 인정하고 그에 상응하는 상을 줄 수 있을까? 어쩌면 모두가 다르게 할 수 있습니다.
관리자와 의사결정자의 관점과 관점이 다르기 때문에 표준화된 도구와 프로세스 체계가 없어 곤혹스러울 수 있습니다. 직무 평가법은 무질서 속에서 질서 정연한 규칙을 세우는 것이다.
"우리는 공정하고 공정한 대우를 받아야 한다."
기업 초창기 단계에서, 제 1 책임자들은 모든 것을 다 할 수 있고, 청렴성을 겸비하며, 자신의 발견과 관찰에 근거하여 종합적인 판단을 내리고, 그에 대한 공과상을 실시할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 이런 식으로 직원들은 공정하고 공정한 대우를 받았다. 그러나 조직이 일정 규모에 이르면 지도자로서 조직 내 다른 직원들의 실제 업무와 공헌을 보기 어렵다.
이때 조직 개발, 사업 확장, 인터내셔널리제이션, 다양성과 결합하여 직원들이 공평하고 공정한 대우를 받았다고 느낄 수 있는 도구가 필요하다. 직업 평가는 마침 이런 기회를 제공했다.
업무평가에는 어떤 어려움이 있습니까?
분석이 어렵고 이해가 더 어렵다.
우리는 한 마디가 있다: 모르면 판단을 할 수 없다. 느낌이 있어? 작업 가치 평가는 일반적으로 인적 자원 부서에서 수행합니다. 지금은 더욱 투명해졌지만, 일부 회사들은 심지어 인트라넷에 1 급 이하의 업무평가 결과를 발표하여 대부분의 직원을 포괄하기도 했다.
하지만 이 일은 많은 기업에서 여전히 이해하기 어렵다. 작업 자체를 분석하거나 이해하는 것은 쉽지 않기 때문에 이러한 작업이 일반적으로 어떻게 수행되는지, 그들의 도전과 목표가 무엇인지, 반드시 좋은 것은 아니기 때문에 더욱 어려워집니다. 당신은 기본적인 자료를 가지고 있어야 합니다. 직위 설명, 양질의 직위 설명, 면접, 면담, 관찰 등을 통해 이 정보를 얻을 수 있습니다.
대물인가, 대인인가?
"업무평가" 는 중국이나 많은 아시아 국가들에게 비교적 새로운 개념이며, 그것은 우리 문화와 결코 일치하지 않는다. 때로는 사물이나 직업 문화에 대한 관심보다 사람에 대한 관심이 더 많기 때문에 많은 인문적 요인의 영향을 받을 때가 있다.
업무 평가에는 기본적인 사고방식이 있지만 그 자체로는 하기 어렵다. 사실, 사람들은 그들의 일에 영향을 미칠 것이다. 이에 따라 직위가 다른 사람을 위한 것인지, 직위 평가 결과는 사람마다 같은 일을 하는 것에 따라 달라질 수 있다. 사실 이것은 가능하기 때문에 우리는 관용이 필요하다. 하지만 본질적으로 사람이 아닙니다. 여기에는 미묘한 영향이 있습니다.
이익 분쟁
세 번째 어려움은 이해 하기 쉽다, 몇몇 관심사 충돌 이다. 모두 업무평가가 무슨 뜻인지 알고 있다. 인적자원이 문을 닫고 일을 하고 사장이 최종 결정을 내리면 논란이 좀 줄어들 수 있다.
그러나 좀 더 투명해지면 실제로 큰 압박이 관련될 수 있는데, 이를 이익 다툼이라고 한다. 이것은 그 자체로 피하기 어렵다.
변화를 따라가지 못하다
또한 직책은 지속적으로 최적화 및 업데이트되고 있습니다. 많은 기업들이 일자리 가치 평가를 한 번 해 놓고 아무도 따라가지 않았다. 조직 변화, 일자리 조정, 인력 개발, 실제로 일부 일자리도 바뀌었다. 이 정보는 잡히지 않았고, 몇 년 후 원래의 결과는 쓸모가 없었다.
심리 문제
마지막으로, 마음의 문제. 사실 업무평가는 간단하지만, 단지 도구의 교육과정에 불과하다. 업무평가는 수학은 아니지만 많은 사람들이 그렇다고 생각한다. 사실 일정한 기준에 따른 판단이다. 듣기 좋은 말을 하는 것은 예술과 과학의 결합이다. 여기에는 큰 융통성이 있다.
업무 평가의 어려움에 어떻게 대처할 것인가?
높은 수준의 투자
우선, 고위층의 투입은 인적 자원의 성과를 인정하는 것이 아니라 필수적이다. 고위 경영진은 그의 의견을 좀 제공해야 한다. 전략 의도와 일자리 설정 목표에 대한 인적 자원의 이해가 고위 경영진과 다를 때가 있다. 현실에서 이런 높은 수준의 투자는 사실 비교적 드물다.
정기 유지 관리
두 번째는 조직 변동, 직무 조정, 인력 발전에 따라 정기적으로 직무 평가의 데이터와 상태를 유지하고 갱신하는 것이다.
몇 가지 규칙을 세우다
셋째, 누가 발언권, 참여도, 의사결정 과정과 같은 몇 가지 규칙을 수립한다. 규칙이 명확 하 게 공식화 된 후에, 문제를 해결 하거나, 관심사의 충돌을 취급 하거나, 몇몇 논 박을 피하기 위하여 컨설턴트를 이용 하십시오.
회사의 전략적 의도를 이해하다
회사의 전략적 의도를 이해하는 것도 중요하다. 업무 평가는 회사의 상황을 반영하는 도구이다. 그것은 통치자와 같고 감정적 인 색채가 없습니다.
어떤 사람들은 내가 전쟁을 잘한다고 말할지 모르지만, 사실 나는 계획감이 없고, 내 자신의 능력이 매우 형편없어서 지금의 이 일자리들을 중시해야 한다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁, 전쟁명언) 그런 다음 이러한 도구를 사용하여 이러한 전략적 의도와 가치 지향을 구현할 수도 있습니다.
인강 일치
물론 가장 중요한 것은 그에 따라 요구한 사람의 능력도 일치해야 한다는 것이다.
휘황찬란한 협동의 판단 방법을 간단히 소개하다. 우리는 지식 기술, 문제 해결 능력, 책임의 세 가지 차원에서 측정하고 각 차원을 세분화합니다. 이 여덟 개의 서브 프로젝트는 일반적으로' 3 차원 8 요소' 라고 불리며 입장이 다르다고 판단한다.
이 방법에는 범위 원리와 웹의 법칙도 있는데, 심리학상의 인지적 차이를 반영한 것으로 보아야 한다. 그래서 수학이지 수학은 아니다. 본질적으로 판단과 정량화의 과정이다. 업무평가는 쉽지 않지만 잘 할 수 있다면 형평성, 직업발전통로 건설, 조직최적화 등 기업에 많은 가치를 가져다 줄 것이다.
분명히 조직 유형에 따라 우선 순위가 다릅니다.
현재 인터넷 경제, 인터넷 회사가 있는데, 우리는 또한 업무 평가가 너무 고지식해서는 안 되고, 유형에 따라 조직의 중점이 다르다는 것을 발견하였다. 어떤 사람들은 일에 관심이 있을 수도 있고, 과정을 분명하게 말하고, 책임을 명확하게 나누고 싶어 한다. 일부 조직에서는 조합과 배합이 점점 더 유연해지고 있다.
그리고 우리의 방법도 새로운 인터넷 경제 회사들을 배척하지 않을 것이다. 컨설팅 실무 과정에서 Dell 은 고객과 지속적으로 논의할 것이며, 사람을 중시할지, 일을 중시할지, 내부 균형을 중시할지, 아니면 외부 인재 경쟁을 중시할지, 이에 따라 고객의 실제 상황에 더 잘 적응할 수 있도록 변화시킬 것입니다.
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