대부분의 기업의 조직 구조는 피라미드처럼 보이는' 정삼각형' 이다. 기층 직원은 탑 밑바닥에 있고, 중급 직원은 중간에 있으며, 고위 직원은 맨 위에 있다. 사업가로서, 우리는 이것에 대해 낯설지 않고, 심지어 이런 등급제도로 인한 고통, 즉 조직의 경직성, 적응성 저하, 활력 부족, 혁신 부족, 직원들의 의사결정권 부족 등을 겪고 있다. 이를 위해 일부 기업은 프로젝트 관리에 네트워크 조직 구조를 도입하고 소규모 경계 없는 부서를 구축하는 등 내부 변화를 수행합니다. 그러나 이러한 변화는 지역적이며 근본적으로 문제를 해결할 수 없습니다.
대기업병을 철저히 치료하기 위해 미국의 일부 지식업체들은' 역삼각형' 조직을 세우려고 시도하기 시작했는데, 이는 전통 조직과는 정반대로 흔히' 역삼각형 조직' 이라고 불린다. 예를 들어, 미국 최대 재활간호업체인 노바카는 모든 직원 (치료사) 을' 사장' 으로 만드는' 역삼각형' 조직을 설립했다. 이러한 구조는 기본적으로 등급제도를 없애고 직접 고객을 대면하는 전문가에게 권력을 위임하여 유연성과 경쟁력을 크게 높였다. 물론 실패의 사례도 있다. 예를 들어, PeopleExpress 는 조직 구조를 역전시켰지만 결국 실패했다. 직원들이 조직의 발전에 따라 스스로 조정할 수 있는 체계가 부족하기 때문이다.
이들 기업들의 시도는 다국적 거물들에게 희망을 안겨 주었지만,' 역전' 이 실패하면 수천 개의 조직에 큰 문제가 생길까 봐 걱정하는 사람은 거의 없었다. 결국' 역삼각형' 구조를 시행하는 것은 대부분 중소기업이며, 직원들은 가장 많아도 수천 명이다.
그러나 중국 출신의 하이얼 그룹이 돌파구를 마련했다. 최근 7 년간의 탐구를 통해 기존의 정삼각형 조직 구조를 반전시켜 세계 최초의 역삼각형 조직 구조를 채택한 대규모 다국적 기업이 되었습니다. 그렇다면 하이얼은 왜 조직 구조를 돌려야 할까요? 그것의' 역삼각형' 조직 구조는 어떤가? 더 중요한 것은,' 역삼각형' 조직의 효과적인 운영을 어떻게 보장할 수 있는가? 이 기사는 이러한 비밀을 밝히려고 노력할 것입니다.
하이얼의' 역삼각형'
하이얼의' 역삼각형' 조직 구조 개혁은 2006 년에 시작되었다. 같은 해, 나는 영국의 한 경영 컨설팅 회사의 초청에 응하여 하이얼의 전략적 성과 관리 컨설팅 프로젝트에 참여하여 거의 반년 동안 하이얼에서 일했다. 그 이후로, 나는 하이얼과 불가분의 인연을 맺었다. 하이얼의 변화 과정을 추적하기 위해 컨설팅 프로젝트가 끝난 후에도 분기별로 또는 반년마다 하이얼 리서치, 인터뷰를 통해 조직 변화에 대한' 실시간 데이터' 를 얻었습니다.
모두 역삼각형 조직이라 해도 기업마다 다른 방법이 있다. 먼저 하이얼의' 역삼각형' 을 알아보자.
사이드바' 하이얼 역삼각형 조직 구조 도식' 에서 볼 수 있듯이' 역삼각형' 은 기존 조직 구조에 파괴적인 변화를 가져왔다.
역삼각형' 에서 고객은 조직의 맨 위에 놓이며' 고객 중심' 을 강조한다.
고객에게 직접 연락하는 것은 1 급 운영 단위이며, 사용자의 요구에 직접 대응하여 사용자에게 솔루션을 제공합니다. 1 급 운영 주체는 주로 R&D, 사용자, 제조의 세 가지 범주로 나뉜다.
조직 구조 중간에는 2 차 운영체가 있습니다. 인적 자원 관리, 공급망, 마케팅, 품질 체계, 전략 관리 등 1 차 운영체에 자원과 서비스 지원을 제공합니다. 그래서 플랫폼 운영자라고도 합니다.
조직 구조의 하층은 내부 조정 및 외부 발견에 대한 새로운 전략적 기회를 담당하는 3 단계 규제 기관입니다. 따라서 전략적 규제 기관이라고도 합니다.
하이얼에서 자주관리는 기업 구성의 기본 단위이다. 각 자영업자 기업은 인권사용권, 의사결정권, 이윤분배권이 있는 마이크로회사와 같다. 20 12 연말까지 전 세계 8 만 명 이상의 직원이 2233 개 자영업에 소속되어 있습니다. 전체 집단과 마찬가지로, 각 자영업자 실체는 작은 역삼각형 조직이다.
표면적으로 하이얼의 조직 수준은 3 급으로 줄었다. 평화보다' 평화' 로 하이얼의 조직 수준을 묘사하는 것을 선호한다. 그 조직 수준이 거의 사라졌기 때문이다. 지도자의 지위는 철저히 전복되어 조직의 최하층이 되었다. 물론, 이것은 형식적인 변화일 뿐만 아니라 지도자의 역할과 책임의 거대한 변화이기도 하다. 전통적인' 지휘자' 에서' 서비스 및 지지자' 로 바뀌었다.
이에 따라 우리는 Haier' 역삼각형' 조직의 네 가지 요소, 즉 고객, 독립경영자, 관리 수준, 리더에 대한 기본적인 이해를 가지고 있습니다. "정삼각형" 조직과 비교했을 때, 하이얼의 "역삼각형" 은 조직 구조의 핵심 요소를 재설계했으며, 그것이 기업에 미치는 영향과 영향도 전복되었다. 그래서 많은 사람들이 의문을 품게 됩니다. 이런 조직이 잘 놀 수 있을까요?
실제로 모든 조직 구조에는 "명시적 부분" 과 "숨겨진 부분" 이 포함됩니다. 전자는 하드웨어 시스템과 마찬가지로 부서 설정, 관리 수준과 같이 보이는 구조적 요소입니다. 후자는 소프트웨어 시스템에 속하는 다양한 요소의 효과적인 작동을 보장하는 메커니즘입니다. 하이얼의' 역삼각형' 이 일어설 수 있는 것은 소프트웨어 시스템인 좋은 운행 메커니즘에 있다.
역삼각형' 의 지속적인 작동을 유지하는 네 가지 메커니즘
정삼각형에서 역삼각형에 이르기까지 한 글자의 차이만 있지만, 두 종류의 조직과 그에 따른 관리 패턴은 완전히 다르다. 이에 대해 장서민은 "전통적인' 정삼각형' 구조는 조직을 매우 안정시킬 수 있지만 활력이 부족하다" 고 깊이 체득했다. 역삼각형' 은 불안정하고, 정적인' 역삼각형' 은 설 수 없다. 팽이처럼 돌아서지 않고 계속 돌아야 한다. 역삼각형' 을 계속 회전시키려면 두 가지 힘, 즉 외부 추진력과 내부 추진력이 필요하다. "
역삼각형의 안정적이고 효과적인 운행을 보장하기 위해 장기간의 탐구와 실천을 거쳐 하이얼은 4 대 핵심 메커니즘을 형성하여 역삼각형 구조의 효과적인 운행을 위한 외부 추진력과 내부 추진력을 형성하였으며, 각 메커니즘은 전통 조직의 지속성 문제 해결에 중점을 두었다.
고객 중심 메커니즘
인터넷 시대에 고객의 요구는 조각화되고 개인화되었다. 우리는 어떻게 이러한 요구를 신속하게 포착할 수 있습니까? 만약 당신의 회사가' 코끼리' 이고 지도자가 이끌린다면, 그 발걸음은 너무 서툴러질 수 있습니다. 고객 중심 메커니즘을 구축함으로써 Haier 는 수요를 신속하게 인식하고 수요를 충족시킬 수 있는 시스템을 갖추고 있습니다.
역삼각형' 에서 제 1 급 규제 기관은 매우 중요한 역할을 한다. 그들은 시장의 최전선에 있으며 고객이 생각하는 것과 생각하는 것을 알고 있습니다. 더 중요한 것은, 그들은 제품이나 서비스 개발 여부에 대한 의사결정권을 가지고 있다.
고객의 요구를 충족시키는 과정에서 1 차 운영자는 2 차 운영자에게 자원 및 프로세스 지원을 강제할 수 있습니다. 예를 들어 냉장고 운영자가 냉장고를 개발할 때 R&D 플랫폼은 기술 지원을 제공하고 품질 관리 플랫폼은 품질 관리 지원을 제공합니다. 일손이 부족하면 인적자원 기능을 담당하는 운영자가 채용할 수 있다. 마찬가지로, 2 급 경영 주체도 3 급 경영 주체를 강제할 수 있다. 3 급 사업자는 더 이상' 호령' 을 하지 않고, 서로 다른 사업자들 간의 효과적인 조화를 보장하고, 대세에 초점을 맞추고, 전략적 기회를 찾아야 한다.
그것은 당신이 효과적으로 고객에 게 접근 하면, 당신은 심지어 수요를 찾을 수 있습니다 밝혀졌습니다. 하이얼 베이비 가전제품의 탄생은 훌륭한 사례다.
2009 년 초, 하이얼 국제무역회사의 간운봉은 젊은 엄마들의 고민을 발견했다. 아이에게 분유를 끓일 때 물은 덥거나 춥거나 거품이 있었다. 간운봉은 고객 고민에 기회가 있다고 생각하는데, 하물며 중국은 매년 근18 억 명의 신생아가 있다. 그래서 그의 지도 아래 하이얼은 아기 가전제품 이익체 (이' 이익체' 는 보통 몇 개의 독립된 사업자들이 협조해야 함) 를 설립했고, 띠아운봉은 (플랫폼 인터페이스인), 돌 (마케팅 인터페이스인) 과 함께 엄마들에게 해결책을 제공해야 했다.
사실, 그들은 해결책이 무엇인지 알지 못하고 국내 최대의 어머니-아이 온라인 플랫폼 아기 나무에 가서 어머니에게 물었습니다. 보물나무' 정밀 사용자가 1 천만 명을 넘어섰다. 어떻게 하면 엄마들의 진실한 생각을 얻을 수 있을까? 돌은 3 명의 모자 전문가, 6 명의 모자 전문가, 그리고' 보보 나무' 와 함께 엄마들에게 서비스를 제공했다.
하이얼은 가상 네트워크 플랫폼' 우지마미' 를 구축하고' 보보보 나무' 와 사용자 자원 공유를 실현한다. 엄마들은' 우지마미' 에서 문제를 제기하며' 보보 나무' 를 동시에 하고 있다. 온라인 상호 작용으로 수십만 명의 어머니가 토론에 참여했다.
상호 작용 과정에서 엄마들은 "실생활에서 우유를 조절하는 것이 불편하다", "믹서가 있으면 좋겠다", "믹서에 눈금이 있어야 물을 관찰할 수 있다", "믹서의 물은 반드시 온도를 높여야 한다", "거품이 생기지 않는다" 는 속마음을 털어놓았다. 그래서 항온우유 믹서의 생각은
결국 하이얼은 아기 가전제품 시장에서 독보적인 항온유 조절기를 내놓았다. 전체 제품 개발 프로세스가 온라인으로 개방됨에 따라 제품 크리에이티브 상호 작용이 끝나기 전에 560 만 명이 넘는 사용자의 관심을 끌었습니다. 20 12 12, 제품이 ga 되기 전에 이미 3 만 건의 예약 주문이 있었습니다.
하이얼에는 비슷한 사례가 많이 있습니다. 그들의 비슷한 본질은 고객의 요구에 근거하여 목표를 제시하는 것이다. 예를 들면 품질상의' 무결함',' 24 시간 유한도착' 등이다. 이러한 목표를 통해 내부 가치 사슬 및 운영 시스템이 고객과 거리가 0 이 되도록 강요합니다. 분명히 이것은 일종의 외부 추진력이다.
계약 메커니즘
어떻게 외부 고객 요구를 내부 각 직원의 목표로 바꿀 수 있습니까? 하이얼은 계약 메커니즘을 탐구했는데, 이것은 역삼각형 내적 추진력의 중요한 원천이다.
대기업에서 너무 많은 층이 층층의 벽과 같아서 합작난과 비효율성을 초래한다. 계약 메커니즘은 계층 적 관리를 깨고 내부 조정을 촉진합니다.
하이얼에서 서로 다른 경영 주체는 모두 고객이며, 각 경영 주체는 다른 경영 주체와 다른 경영 주체의 서비스를 모두 누리고 있다. 예를 들어, 1 급 경영주체에서 R&D 경영주체는 시장경영주체와 계약계약을 체결하고, 시장경영주체는 생산경영주체와 맞춤형 계약을 체결한다. 1 차 연산자와 2 차 연산자 사이에서도 마찬가지입니다. 양측은 일정 기간 동안 어떤 자원과 서비스를 제공해야 하는지, 비용이 얼마인지, 초과 이익이 있다면 어떻게 공유할 것인지 명확히 해야 한다.
20 13, 13 년 6 월, 하이얼 크리스탈 드럼 세탁기가 유럽 시장에 상륙해 큰 성공을 거두었다. 이 제품은 1 급 R&D 운영자, 생산운영자, 판매운영자, 구매운영자, 2 차 인사운영자, 재무운영자, 전략운영자, 조달을 포함한 여러 독립 운영자로 구성된' 세탁기 이익체' 가 개발, 설계 및 판매하고 있습니다.
크리스탈 세탁기는 R&D 운영자가 이끌고 있으며, 모든 운영자는 이미 제품 설계 단계에 참여하고 있습니다. R&D 운영자는 "조용하고 깨끗한" 세탁기에 대한 고객의 요구에 따라 가치 주장을 일련의 목표와 작업으로 추출하여 관련 운영자에게 아웃소싱했습니다. 예를 들어, 구매 운영자는 소음을 줄이기 위해 관련 부품을 구매하고, 생산 운영자는 저소음 제품을 생산하고, 판매 운영자는 시장에서 주문을 받을 책임이 있습니다. 운영자가 계약을 완료하지 못하면 R&D 운영자는 계약에 따라 청구를 할 수 있습니다.
즉, 독립경영주체 간의 관계는 전통적 의미의 계층적 관계가 아니라 계약관계다. 이 관계의 본질은 가치의 교환과 부가가치다. 장서민은 "하이얼에서는 상하 관계가 계약관계로 바뀌었다" 고 말했다. 하이얼의 계약은 꽉 찼고, 모든 직원들은 사용자와 계약을 맺었는데, 이것은 전체의 내적 원동력이 될 것이다. 모든 사람은 스스로 구동되고, 전체 시스템은 사용자 주위를 돌게 될 것이다. "
계약 관계에서' 우승열태' 가 가장 높은 법칙이다. 거의 8 년 동안 일한 한 직원은 "하이얼에서는 누구나 자신의 고객을 찾아 가치를 창출해야 한다" 고 말했다. 내가 하이얼 화이트 가전제품의 인적자원부 (하이얼이 소통을 용이하게 하기 위해 부서명을 유지함) 를 인터뷰했을 때, 이곳의 책임자는 인사부 직원들이 일선 운영에 녹아들어 일선 운영 직원과 함께 일해야 한다고 말했다. "그들은 인사부의 성과를 평가한다. 만약 우리가 지원을 제공할 수 없다면, 예산도 없고 임금도 없다. "
계약 메커니즘에서 가격을 책정하는 방법은 민감하고 복잡한 문제이다. 이 문제를 해결하기 위해 Haier 는 재무 관리 시스템을 재구성했습니다. 이 시스템은 전통적인 재무 관리 시스템과 세 가지 차이점이 있습니다. 첫째, 이익, 비용 및 기타 양적 지표를 기반으로 자영업자를 계산할 수있을뿐만 아니라 작업 및 기타 질적 목표를 기반으로 가치를 계산할 수 있습니다. 둘째, 재무 관리자에는 비즈니스 재무, 전문 재무 및 * * * 서비스가 포함됩니다. 이 가운데 업무재무인력은 주로 시장, R&D 등 다양한 경영주체에 통합되어 독립경영주체에 대한 의사 결정 지원을 제공하며, 인력 비중은 70% 에 이른다. 다시 한 번, 방대한 데이터베이스를 구축하고 업계 내 기업을 포함한 다양한 비즈니스 데이터를 추적하여 가격 책정을 위한 기반을 제공합니다.
"1 인 1 상" 메커니즘
대부분의 기업은' 일자리 임금' 을 사용하는데, 이 제도의 기초는 직위이다. 하이얼은 완전히 다른 매커니즘인' 1 인 1 급' 을 채택했다. 이런 메커니즘과 계약 메커니즘은 유기적으로 협력하여' 역삼각형' 의 내재적 원동력이 되었다.
그렇다면' 단급' 이란 무엇일까요? 하이얼에서 각 자영업자와 개인은 가치 창출 과정의 노드이며, 이 노드는 매우 동적이며, 그 존재의 기초는' 단일', 즉 목표이다. 각 노드는 자신의 고객 (외부 고객 또는 내부 고객) 을 식별하고, 고객 요구를 자신의 "단일" 으로 변환한 다음 "단일" 완료에 따라 보상을 받아야 합니다. 이를 "1 인 지불" 이라고 합니다. 그래서 하이얼에서 유행하는 말이 있다: 나는 나의 사용자를 만들고 나의 부가가치를 공유한다.
자영업자의 경우 가치 있는' 단일' 을 식별하고 완성해야 합니다. 그렇지 않으면 합병, 재편성 또는 퇴출될 수 있습니다. 직원들의 입장에서 볼 때, 그들의 일은 매우 역동적이다. "단일" 의 변화로 인해 모든 사람은 독립된 매니지먼트에 융합할 수 있는 가치 있는 목표를 찾아야 한다.
하이얼에서는 각 운영 단위 및 직원마다 운영 단위 또는 직원의 보상을 고객에 대한 가치와 밀접하게 결합하는 "단일 급여 명세서" 가 있습니다. "1 인 1 급" 메커니즘은 두 가지 핵심 링크로 구성됩니다.
첫 번째 코너는 선불인' 조기 승리' 입니다. 각 자영업자나 직원은 미리 자신의 이익공간을 잠가야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 원칙에 따라, 그들은 먼저 자신의 고객을 분명히 하고 제 1 경쟁력 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다. 목표를 제 1 경쟁력으로 삼아야' 부가가치' 를 공유할 수 있다.
이렇게 하면 직원들의 활력을 북돋워 고객에게 더 큰 가치를 창출할 수 있다는 장점이 있다. "내부적으로, 우리는 선불금을' 계산서 인상, 고임금 강조' 라고 부른다. 능력 있는 사람은 높은 주문서와 높은 봉급을 받기 위해 노력할 것이다. 이 메커니즘은 투명하여 모두의 적극성을 자극할 수 있다. 우리가 앞당겨 승리해야 하기 때문에, 우리는 목표를 달성하는 경로와 방법을 생각해야 한다. " 한 직원이 말했다.
이 직원이 말한 경로와 방법은 하이얼이' 사전 계획' 이라고 부르며' 예산' 과' 선급' 과 함께 하이얼만의' 삼진' 을 형성했다. 배후에 있는 관리 논리는 직원들에게 동기를 부여하기 위해서는 인센티브의 기준과 방향을 미리 명확히 하여 직원들이 목표를 결정하고 목표를 달성할 수 있도록 도와야 한다는 것이다.
"1 인당 단급" 메커니즘의 두 번째 부분은 "격차를 좁히는 것" 입니다. 즉, 현상과 목표의 격차를 좁히는 것입니다. 선지급을 통해 직원들은 이미 임금의 기준과 분할 메커니즘을 알고 있다. 그러나 실제 임금과 선급금 사이에는 여전히 차이가 있을 수 있다. 일반적으로 네 가지 상황이 있습니다: (1) 달성된 목표가 업계 평균보다 낮고, 직원들은 기본급만 받을 수 있으며, 기한 내에 승진해야 합니다. 그렇지 않으면 탈락할 수 있습니다. (2) 달성된 목표가 업계 평균 수준일 경우 해당 급여는 업계 보상 수준의 90% 이며 직원은 개선 계획을 세워야 합니다. (3) 목표가 업계 평균보다 약간 높을 경우 해당 급여는 업계 최고의 보상 수준입니다. (4) 목표 달성이 업계 1 위 경쟁력에 속할 경우 해당 급여는 업계 1 위 경쟁력 임금이다.
격차를 좁히는 본질은 폐쇄 루프 최적화 및 지속적인 개선입니다. 한 인터뷰 대상 비즈니스 관리자는 "선불 과정에서 첫 번째 경쟁력의 목표와 실현 경로를 설정했습니다. 만약 우리가 그에 상응하는 보답을 받지 못한다면, 그것은 분명히 경로와 방법에 문제가 있는 것이 틀림없다. 이를 위해서는 우리가 일을 개선하고 목표 경로를 다시 생각해야 하며, 따라서 선행 지불과 결과 수익률 사이의 격차를 좁혀야 한다. "
"장병 상호 선거" 메커니즘
전통적인 조직에 비해' 역삼각형' 의 가장 큰 변화는 지도자의 지위를 뒤엎고 지도자를 전통적인' 지휘자' 에서' 서비스 및 지지자' 로 전복시키는 것이다. "리더십화" 는 하이얼 조직 변화의 중요한 과제이며, "장병 상호 선거" 는 "리더십화" 의 중요한 수단이다.
내가 인터뷰한 수십 명의 관리자 중 대다수 사람들은' 장병 상호 선거' 가' 역삼각형' 조직에서 상하 상호 작용의 추진 메커니즘을 확립했다고 생각한다. 이 메커니즘은 역삼각형의 내적 추진력의 또 다른 중요한 원천이다.
전통적인' 정삼각형' 조직에서 기업의 추진 메커니즘은 하향식이며, 원동력은 주로 고위 지도자들로부터 나온다. 속담에' 지도자가 밀면 바로 움직인다' 는 말이 있다. " 이런 메커니즘은 지도자의 개인적 능력에 지나치게 의존하고 있어 지도자가 전략적 방향으로 실수를 하면 조직에 치명적일 수 있다. 이와 동시에, 이러한 추진 메커니즘은 기업의 목표 관리 체계를' 하향식' 으로 만듭니다. 일반적으로 고위 지도자들이 목표를 세우고, 층층이 직원으로 분해됩니다. 상하 간의 상호 작용이 부족하기 때문에, 이 제도는 직원들이 자신이 맡은 목표에 대해 발언권이 거의 없어 수동적으로 받아들일 수밖에 없다. 분명히 이것은 목표에 대한 직원들의 정체성을 떨어뜨려 목표 달성에 영향을 미칠 것이다.
하이얼의' 역삼각형' 은 전통적인 지도자 임명제를 전복시켰다. 하이얼에서 지도자는 상급자 임명이 아니라' 장병 상호 선거' 메커니즘을 통해 선발과 최적화를 진행한다.
우선 경영 연한을 확정하면 누구나' 3 사전' (예산, 사전 계획, 선급) 등을 포함한 실시 방안을 내놓을 수 있어 공개적으로 공모를 할 수 있다. 하이얼 칭다오 지역사회점장 조봉은 "내 체장은 지정된 것이 아니라' 장병 상호 선거' 를 통해 생겨났다" 고 말했다. 당시 경기에 참가한 사람이 많았다. 그 회사는 특별 위원회가 와서 고를 것이다. "
조봉이 말한 위원회는 수평 부서, 직원, 고객으로 구성되어 있다. 이들의 주요 역할은 후보자가 제공한 이행 계획에 따라 관리 길이를 선택하는 것이다.
사장이 선출되면 그는 자신의 팀을 구성할 수 있다. "매니저는 인터넷에 구체적인' 싱글' 을 발표할 것이다. 우리는' 싱글' 의 요구에 따라 계획을 세우고 체장의 검사를 받아야 한다. 하이얼에서, 우리는 이 과정을' 강도표' 라고 부른다. " 한 직원이 말했다.
자영업자 기업에서 직원들은 경영 연한을 최적화하는 중요한 권리를 가지고 있다. 자영업체가 원하는 목표를 달성하지 못하면 직원들은' 수업 종료' 를 할 권리가 있다. 보통 직원의 3 분의 2 이상이 자신의 체장을 인정하지 않으면 리콜 절차를 시작하고 책임자를 다시 선택할 수 있다.
관리자는 고정 임기가 없기 때문에 언제든지 결과 검사와' 장병 상호 선거' 를 받아야 한다. 그래서 한 매니저가 말했다. "하이얼에서는 리더로서의 압력이 너무 커서 일부 기업의 리더와는 달리 무엇이든 대처할 수 있다. Haier 에서는 직원들이 강제될 것이며, 우리는 직원들의 심사를 받아야 한다. 만약 네가 좋은 서비스와 지원을 제공할 수 없다면, 너는' 수업이 끝난다' 고 할 수 있을 것이다. 물론, 우리는 지금 지도자가 아니라, 단지 노드일 뿐이다. 우리가해야 할 일은 실제로 리더십입니다. 클릭합니다
"거꾸로 된 삼각형" 의 힘과 도전
하이얼의' 역삼각형' 은 전통적인 조직 구조에 대한 우리의 인식을 뒤엎고, 이 전통 가전제품 기업이 나날이 개방되어 더욱 개방된 인터넷 조직으로 발전하게 했다.
전통을 전복하는 것은 고통스럽지만,' 역삼각형' 도 하이얼에게 풍성한 보답을 가져왔다. 2007 년부터 20 12 년까지 하이얼의 연간 복합 이익 증가율은 38% 로 소득 증가율의 두 배 이상이었다. 현금 회전일수는 마이너스 10 일에 이르고, 동행업체는 보통 30 일 정도이다.
역삼각형 조직이 왜 이렇게 대단합니까? 앞서 언급한 바와 같이,' 역삼각형' 은 고객을 1 위에 올려놓고 고객 중심 메커니즘을 구축하여 고객과의 거리를 크게 단축했습니다. 장서민은' 고객과의 제로 거리' 를 조직 변화의 최우선 목표로 삼았다. 그는 "사용자의 개인화된 요구는 마치 알록달록한 모자이크 벽처럼 조각화되어 있다" 고 말했다. 그래서 기업은 단색이 될 수 없으니 모자이크 벽에 대응해야 한다. " 둘째, 계약 메커니즘의 수립을 통해 내부 조정의 제로 거리를 촉진한다. 마지막으로, 하이얼은' 1 인당 1 상' 과' 장병 상호 선거' 의 메커니즘을 통해 가치 분배 체계와 권력체계를 재구성하고, 사람과 조직의 관계를 재구성하며, 모든 사람의 활력을 풀었다. Haier Group 의 전 사장인 양솜은 "사람들이 가장 받아들이기 어려운 것은 관리이고, 가장 좋은 관리는 수동적인 관리가 없다는 것이다" 고 말했다. 하이얼 변화의 목적은 모두가 스스로 관리하고, 스스로 움직이며, 스스로 운영할 수 있도록 하는 것이다. "
물론 세상에는 무료 점심이 없습니다. 역삼각형 조직은 기존의 정삼각형 조직에 비해 몇 가지 특수한 도전을 제기합니다. 만약 식별하고 처리할 수 없다면, 기업은 조직 구조를 뒤엎는 동시에 자신을' 전복' 할 수도 있다.
첫째,' 역삼각형' 은 지도자의 권위의 상실로 이어질 수 있으며, 지도자는 전통적인 관리 방식을 바꿔야 한다. 중국의 대다수 기업에서' 지도자 중심' 의 관리 모델은 조직에 깊은 영향을 미친다. 권위를 없애려면 지도자가 스스로 시작해야 한다.
둘째,' 역삼각형' 은 직원을 중요한 위치에 두고 그들의 힘을 최대한 발휘한다. 권력의 증가는 자유의 증가를 의미한다. 자유와 통제의 관계를 어떻게 균형 잡느냐가 중요해질 것이다. 분권화 기업이 효과적인 정보 및 관리 제어 시스템을 구축하지 않으면 관리 통제력을 잃을 가능성이 높다는 사실이 밝혀졌다.
셋째,' 역삼각형' 은' 고객지상' 을 기업의 핵심 유전자와 변화의 원동력으로 삼아 조직이 끊임없이 자신의 경계를 개방하고 고객의 요구를 신속하게 식별하고 만족시킬 것을 요구한다. 기업은 고객에 대한 약속을 이행하고 고객 자원을 효과적으로 통합해야 합니다. 그렇지 않으면 고객의 신뢰를 잃을 수 있습니다.
넷째,' 역삼각형' 은 직원을 주인공으로, 기업을 직원으로 하는' 창업' 의 플랫폼이다. 그 중에서도 중요한 관리 메커니즘은 직원 급여와 성과 극대화이다. 이러한 모델은 직원들의 위험을 크게 증가시키고 그들의 위험 감당 능력에 대해 큰 시련을 초래하였다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험, 위험)
다섯째,' 역삼각형' 은' 평화' 를 개혁의 중요한 목표로 중층 관리수준과 지도직을 대폭 줄여 내부 커뮤니케이션, 정보 전달 및 의사결정 모델에 새로운 도전을 안겨준다. 기업이 효과적인 의사 소통 시스템을 구축하지 못하면 의사 소통 비용과 난이도가 높아질 수 있으며, 심지어' 군룡무수' 의 혼란스러운 국면까지 나타날 수 있다.
당신의 조직 구조는 역전될 수 있습니까?
하이얼의 조직 변화는 이미 성공의 종점에 이르렀는가? 대답은 분명히 부정적이다. 장서민은 "성공이란 없다. 모든 성공은 자기 이미지일 뿐이다" 고 말했다.
W.EdwardsDeming 은 "사람은 천성적으로 열정, 성취 동기, 자존감, 존엄성, 호기심, 학습의 즐거움을 가지고 있다" 고 지적했다. 그런데 왜 이런 것들이 많은 기업에서 자취를 감추는 걸까요?
관리에서, 우리는 가장 기본적인 원칙 중 하나인 구조가 행동을 결정한다고 믿는다. 다른 말로 하자면, 사람의 어떤 행위도 구조와 제도의 산물이다. 우리는 모든 직원들이 성공의 동력을 가지고 있으며, 모두 기업에 기여하고 싶다고 굳게 믿는다. 직원들의 창의력과 열정을 파괴하는 외력은 분명히 전통적인 조직 구조와 관리 제도와 관련이 있다.
역삼각형 조직은 의심할 여지 없이 이 문제를 해결하기 위한 새로운 방향을 제공했다. 그래서, 하이얼의 "역 삼각형" 구조를 복제할 수 있습니까? 이것은 아마도 많은 사람들이 물어볼 수 있는 질문일 것이다. 솔직히 말해서, 한 조직에서 다른 조직으로 완전히 복제할 수 있는 관리 모델은 없다.
왜요 그 이유는 간단합니다. 도구와 방법만이 복제되고 모방될 수 있다. 즉, 관리 모델의' 빙산이 바다 위로 떠오르고', 관리 제도와 관리 이념, 즉 관리 모델의' 빙산이 바다로 가라앉는다' 는 것은 복제되고 모방될 수 없다. 우리는 하이얼족의 관리 환경과 이념을 복제할 수 없고, 당연히 그 조직 관리 모델도 복제할 수 없다.
그러나 베끼지 못한다고 해서 배우지 못하는 것은 아니다. 반면 복제사고를 버리고 학습과 개방의 마음을 고수하면 하이얼 관리 모델의 정수를 효과적으로 흡수하고 참고할 수 있으며 기업 자체를 지도하는 데 쓰일 수 있다. 나는 조직 변화에 있어서, 다른 기업들도 당신의 조직 구조가 역전될 필요가 있든 없든 자신에게 적합한 모델을 찾을 수 있다고 믿는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직)
의견 요약
대부분의 기업의 조직 구조는' 정삼각형' 으로 피라미드처럼 보이지만 하이얼은 돌파구를 이루었다. 최근 7 년간의 탐구를 통해 하이얼은 전통적인 조직 구조를 반전시켜 세계 최초의 역삼각형 조직 구조를 채택한 대형 다국적 기업이 되었다. 하이얼의' 역삼각형' 이 설 수 있는 이유는 네 가지 핵심 메커니즘을 설계했기 때문이다.
고객 중심 메커니즘: 리더십에서 고객 중심; 목표: 고객과 제로 거리.
계약 메커니즘: 상하 관계에서 평등 계약 관계에 이르기까지; 목표: 내부 조정 제로 거리.
"1 인 단불" 메커니즘: 직급에서 1 인 단불까지; 목표: 폐쇄 루프 최적화.
"장병 상호 선거" 메커니즘: 상급자 임명부터 평등선거까지; 목표: 선도.
세상에는 무료 점심이 없다. 역삼각형 조직은 기존의 정삼각형 조직에 비해 몇 가지 특수한 도전을 제기합니다. 만약 식별하고 처리할 수 없다면, 기업은 조직 구조를 뒤엎는 동시에 자신을' 전복' 할 수도 있다.