질문 2: 팀의 생산성을 향상시키는 방법? 조직과 기업 모두 팀의 중요성을 강조한다. 그리고 각 조직의 경영진은 적극적으로 팀워크를 확립한다. 나무통에 있어서 가장 긴 널빤지는 나무통의 용량을 최대화할 수 있지만, 동시에 가장 짧은 널빤지는 가장 일반적인 널빤지에 제한과 제약 역할을 한다. 그래서 쇼트보드는 팀의 전력을 결정하는 핵심 요소로서 팀의 종합 실력에 영향을 미친다. 지도자로서' 단판' 이' 장판' 의 높이에 도달하도록 노력하거나, 모든' 판' 을 충분히 동등하게 유지해야 팀의 역할을 충분히 발휘하고 팀의 정신을 충분히 표현할 수 있다.
배럴 이론은 사실 팀워크의 축소판이다. 주로 기업의 관리를 겨냥하고, 기업 환경에서 통일된 건설에 주의해야 한다. 국가가 집에 있어서 결국 응집작용을 할 수 있는 것은 문화다. 예를 들어 화웨이와 같은 문화의 핵심은 팀워크를 강조하는 것이다. 바로 팀워크를 중시하기 때문에 화웨이가 오늘의 성과를 거두었다. 기업 문화는 회사의 모든 부서, 모든 직원, 모든 직원들이 단결하여 함께 노력한다. 그래야만 우리는 회사를 경쟁력 있는 팀으로 만들 수 있다.
모든 사람은 자신의 약점을 가지고 있고, 어떤 기업도 자신의 약한 고리를 가지고 있다. 직원의 단점과 회사의 허점을 적시에 발견하고, 교육직원을 적시에 소통하고, 회사의 허점을 보수하면 회사 자원의 합리적인 이용을 크게 개선할 수 있다.
직원 간의 상호 불신, 부서 간의 책임 전승, 회사 제도의 미비, 비과학은 모두 기업의' 단판' 이다. 이러한 결점들에 직면하여, 어떤 사람들은 깨닫지 못하거나, 의식하고 있지만, 그냥 내버려 두고 외면할 수도 있다. 그렇다면 팀 전체가 항상 제자리걸음을 하고 승진할 여지가 없다. 단판 심사훈련, 나무통도 같으면 나무통이 가장 큰 역할을 한다. 지속적인 평가를 통해서만 직원과 팀 사이에 존재하는 문제를 발견하고 이러한 문제에 따라 교육을 실시하면 해양 공학의 질을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 팀 의식을 강화시켜 창의력과 팀워크를 크게 동원할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
부동산 회사의 중개인에게 있어서, 그들의 회사에서의 지위는 분명하다. 회사의 이익과 직결되는 집단이다. 이 팀에는 실적이 우수한 직원과 실적이 좋지 않은 직원이 있을 것이다. 실적이 들쭉날쭉하고 직원의 자질도 높고 낮다. 하지만 일반적으로 거의 모든 사람의 첫 반응은 첫 번째 표현을 중시하는 것으로, 사람들은 종종 이상적이지 않은 사람들의 심리적 스트레스와 문제를 간과한다. 통이 하나밖에 없다면, 짧은 판이 전체에 미치는 영향을 알아차릴 수 있다. 왜냐하면 이것은 직접적이기 때문이다. 하지만 팀으로 옮기면 사람들은 당연히' 단판' 의 역할을 무시하고 더 많은 관심과 관심을 우수한 사람에게 투사한다. 이것은 일종의 본능이다.
따라서 팀 리더로서 이런 습관을 극복해야 한다. 이런 본능은 1 등을 주목하면서 회사의' 단판' 에 주의를 기울여야 한다. 이것은 팀의 전반적인 업무 효율을 높이는 가장 직접적인 방법이다.
질문 3: 개인 업무의 효율성을 향상시키는 방법 안녕하세요 ~ 집주인 ~
아래 예를 참고하세요. 감사합니다!
일일 이벤트 정의 (MIT)
이름에서 알 수 있듯이 가장 중요한 것은 매일 해야 할 가장 중요한 일이다. 매일 몇 분씩 오늘 가장 중요한 3 C 5 일을 정의함으로써 전반적인 효율을 높이는 데 도움이 된다. 결국 중요한 일이 무엇인지 분간할 수 없다면, 중요한 일에 효율적으로 집중하는 것은 말할 것도 없다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
멀티스레드 작업 거부
멀티 스레딩을 지원하는 것은 현재 많은 장비의 표준이며, 사람들의 생활도 점차 영향을 받아 멀티 태스킹하는 경향이 있다. 그러나 과학자들은 인간이 기계처럼' 멀티스레드' 를 완벽하게 감당할 수 없다고 말한다. 한 번에 한 가지 일에 집중하면 일을 효율적으로 완성하고 실수할 확률을 줄이는 데 도움이 된다.
아침 관례를 맞춤화하다
많은 사람들에게 매일 아침마다 고정적이고 적절한 스케줄에 따라 보내면 새로운 하루를 순조롭게 시작할 수 있다. 아침에 몸을 단련하고 풍성한 아침을 먹으면 효율성이 특히 높아질 것이다. 그럼 아침 운동과 맛있는 아침 식사를 아침의 관례에 포함시켜 이러한 요소들을 활발하게 유지해 주세요. 마찬가지로, 당신은 그에 따라 자신의 오후 계획이나 저녁 계획을 사용자 정의할 수 있습니다.
정보 출처 단순화 및 효율적인 입력 보장
지금은 정보 폭발의 시대라고 말할 수 밖에 없다. 어떤 사람들은 손에 든 신문을 놓을 수 없고, 소셜미디어의 각종 정보도 놓치지 않는다. 하지만 그들은 어떻게 모든 천지를 뒤덮는 정보를 받을 수 있을까요? 우리는 끊임없이 흡수하는 동시에 무심코 중요하지 않고 무의미한 정보를 많이 입력하는 경우가 많다.
그렇다면 정보 입력을보다 효율적으로 만드는 방법은 무엇입니까? 첫째, 각종 정보원을 간소화하고 가장 중요하고 가치 있는 것을 남겨라. 둘째, 오프라인 읽기를 지원하는 Hootsuite 와 같은 RSS 구독 도구를 최대한 활용합니다.
출력을 단순하게 유지
보고서와 메일을 쓸 때는 단순함을 명심해야 한다. 급소를 직격하는 것은 자신을 가장 효율적으로 표현하는 방법이며, 아름다운 산문에 비하면 된다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 이메일을 쓸 때, 너는 다섯 마디로 자신을 분명하게 표현하는 것이 좋겠다.
중요한 일을 하다
고전적인' 고성능인사의 7 가지 습관' 에서 저자인 스티븐 코비는 시간관리의 4 사분면, 즉 긴급하고 중요한, 긴급하지 않지만 중요한, 긴급하지만 중요하지 않은, 긴급하지 않은, 중요하지 않은, 중요하지 않은, 중요하지 않은 4 가지 사분면을 보여 주었다. 우리는 가장 많은 시간을 긴급하지 않지만 중요한 일에 써야 한다. 그래야 중요한 일이 서둘러 지나가는 것이 아니라 충분한 시간을 가질 수 있다.
같은 종류의 임무에 집중하다
간단히 말해서, 특정 시간에 같은 일에 집중하여 원래의 작업 흐름을 방해하지 않도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 시간명언) 수시로 나오는 이메일과 문자 메시지를 보면 업무 리듬을 방해할 수 있다. 예정된 시간에 집중하여 통일된 검토를 하면 효율성을 높이는 데 도움이 된다.
삭제 및 위임
직장에서 매일 해야 할 일이 많지만, 일부는 불필요하며 삭제할 수 있습니다. 그 중 일부는 도구와 기술로 할 수 있습니다. 어떤 사람들은 당신 자신의 감독이 필요하지 않고, 다른 적당한 사람에게 맡겨서 완성할 수 있다.
오프라인으로 작업하다
네트워킹은 편리하지만 많은 간섭 요소가 있습니다. 만약 당신이 자료를 쉽게 보고 뉴스를 보기 쉽다면, 오프라인 작업을 선택하여 효율성을 보장하는 것이 좋습니다.
먼저' 마지막 일' 을 잘 해라.
하기 싫고 연기하기 쉬운 일을 맨 앞에 두다. 하고 싶지 않은 일을 다 끝내면, 계속 머릿속에 나타나지 않고, 너의 업무 정서를 방해하지 않을 것이다.
효율성을 높이기 위해 반드시 완전하고 큰 시스템 프레임워크를 개발할 필요는 없다고 믿으세요. 이러한 유용하고 시간이 많이 걸리는 좋은 습관을 익히면 너도 높은 성과를 거둘 수 있는 사람이 될 수 있다.
질문 4: 팀 서비스 인식 및 생산성 향상 방법 업무 효율을 높이는 것은 우선 업무 계획이며, 일자리 분업에 따라 업무 계획을 명확히 하는 것이다. 누가 주관하고, 누가 집행하고, 누가 감독하는지 분명히 해야 한다. 사전에 계획이 있어야 하고, 계획에 따라 합리적인 작업흐름을 세워야 한다. (절차가 부적절하여 불필요한 효율성 낭비를 초래하고), 절차에 따라 일을 처리하다. 구현 추적 검사, 피드백 및 수정.
마윈 (WHO) 에 따르면, 자신이 천재라고 생각하는, 자기가 이류 인재라고 생각하는 사람들을 빼면 팀이 성공적으로 건설된다고 한다.
질문 5: 비즈니스 팀의 생산성을 향상시키는 방법? 우리가 업무 효율을 높이기 전에, 우리는 먼저 효율이 무엇인지 이해해야 한다. 설계자에게' 효율성' 은' 프로젝트 완료' 와' 소요 시간' 의 비율과 같다. 프로젝트 완료: 프로젝트의 예상 효과를 나타냅니다. 간단히 말해서, 효율성은 하나의 효과를 완성하는데 얼마나 걸리는가이다. 효율성을 높이고 1 을 최적화하고' 소요 시간' 을 최적화하는 일반적인 방법을 살펴보겠습니다. 이것은 가장 흔한 방법이고 야근이다. 거의 모든 근무 시간은 평일 단위로 근무 시간을 거의 사용하지 않아 이런 야만적인 방식이 탄생했다. 초과 근무 4 시간, 일주일에 5 일 동안 초과 근무를 하면 2.5 근무일을 짜낼 수 있다. 일부 비정규적인 기업에서는 초과근무는 왕왕 월급을 낼 필요가 없다. 이런 방법은 그야말로 사장의 마음 속에 완벽한 효율성 대변인이다. 이런 방식의 단점: 1) 야근은 직원의 건강에 좋지 않다. 2) 피로 작업에서 실수할 확률이 크게 높아졌다. 3) 직원의 창의력이 떨어진다. 2) "프로젝트 완료" 감소. 초과 근무로 "필요한 시간" 의 제한을 해결할 수 없는 경우 일반적으로 두 번째 시나리오입니다. 프로젝트가 완료되는 정도는 필요한 시간에 비례한다. 프로젝트 완료 정도가 낮아지면, 필요한 시간이 자연스럽게 줄어든다. 이 접근법의 단점: 1) 사전 작업 감소, 사후 바느질 2) 작은 문제는 해결되지 않고 큰 문제로 축적된다. 3) 사용자 경험을 줄이고 사용자 인상에 영향을 미칩니다. 두 가지 반례를 들어 본 다음, 진정으로 업무 효율을 높이는 방법을 이야기하다. 3, 한 팀에서 "프로세스" 를 최적화하면 여러 역할이 있습니다. 요구 사항을 협상하고 조사하는 과정에서 디자이너를 볼 수 없는 경우가 많다. 여러 차례의 비준, 정리, 필터링을 거쳐 디자이너의 손에 이르렀는데, 의견은 이미 면목이 완전히 달라졌다. 중간의 반복적인 수정과 지연은 디자이너의 업무 효율성에 큰 영향을 미쳤다. 따라서 디자이너는 프로젝트에 일찍 들어가 수요가 확립되기 전에 직접적인 의견을 얻고 설계 관점에서 적절한 조언을 해 줄 수 있도록 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 4. "워크플로우 최적화" 팀이 직렬 워크플로우를 채택할 경우 "소요 시간" 은 각 개인의 근무 시간 합계와 같고 병렬 워크플로우를 사용할 수 있을 경우 "소요 시간" 이 크게 줄어듭니다. 병렬 워크플로우를 구현하려면 어떻게 해야 합니까? 전형적인 방법은 "구조와 성능의 분리" 입니다. 프런트 디자이너, 비주얼 디자이너, 프로그래머 * * * * 프레임 구조 구축 비주얼 디자이너는 페이지 렌더링을 하고, 프런트 엔드 디자이너는 HTML 구조를 구축하고, 프로그래머는 HTML 구조에 프로그램을 포함합니다. 비주얼 디자이너가 렌더링을 완료하면 프런트 엔드 디자이너는 CSS 스타일을 사용하여 페이지 렌더링을 제어합니다. 그것은' 필요한 시간' 을 줄일 뿐만 아니라 추가 비용도 발생시키지 않는다. 왜 안돼? 이 글은 항주 Seo 가 정리했으니 출처를 보존해 주십시오!
질문 6: 팀의 생산성을 향상시키는 방법? 만약 어떤 직원이라도 목표에 집중하여 팀에 융합하고, 자신이 일을 하는 과정에서 자신의 욕망을 세분화하고 수량화한 것으로 자신의 욕망을 측정하고, 과학적 학습방법으로 자신의 방법에 대한 학습 효과를 검증하고, 팀 구성원의 능력을 높이는 관련 활동을 전개하여 자신의 능력 개발 목표를 확립하면 팀의 전반적인 업무 효율을 높이는 목적을 달성할 수 있다.
질문 7: 부서 관리자를 잘 하고 팀 생산성을 높이는 방법, 1 부서, 일자리 설정과 업무 규모의 일치도, 조직 발전은 앞을 내다보고, 업무 발전에 맞게, 중국 교육망 정보를 도입하는 방법, 회사 상황에 따라 비교적 정량화된 조직 구조와 일자리 설정 기준을 마련해야 합니다. 2 각급 인원의 역량은 직원의 역량능력을 결정한다. 가장 중요한 부분은 직원 채용, 승진 및 선발이다. 사람들은 보통 채용할 때 관련 경험을 본다. 사실 시장이 급변하는 시대에 더 중요한 것은 후보자 내부 일치의 잠재력을 보는 것이다. 3. 팀 문화. 한 팀의 내면문화가 능동적, 협력, 집행이라면 조직의 효율성이 훨씬 높아질 것이다.
질문 8: 직원의 생산성을 높이기 위해 어떻게 효율적인 팀을 만들 수 있습니까? 이 그룹 (라트비아 최대 IT 컨설팅 회사) 은 최근 컴퓨터 어플리케이션을 통해 직원들의 근무 습관을 추적하고 기록하는 연구를 진행했다. 이 앱은 사람들이 서로 다른 임무에 소비하는 시간을 계산하고 그들의 효율성을 비교할 수 있다.
시간을 할당하는 가장 좋은 방법
그들의 연구에서, 그들은 근무 시간의 길이는 중요하지 않고, 중요한 것은 하루를 어떻게 분배하는가라는 것을 발견했다. 직장에서 수시로 쉬는 사람들은 오랫동안 일하는 사람들보다 훨씬 효율적입니다.
이상적인 휴식비는 52 분 일한 후 휴식 17 분이다. 이런 시간 분배에 따르면, 너는 직장에서 특별히 주의를 기울일 것이다. 임명
1 시간, 뇌는 100% 가 해야 할 작업에 집중하고, 웨이보를 칠하지 않고, 메시지에 주의를 산만하게 하지 않는다. 1 시간이 끝날 때 뇌는 약간의 피로를 느끼기 시작하고, 일을 완전히 내려놓고, 잠시 쉬면 다음 1 시간 내에 다시 효율적으로 일할 수 있다.
뇌의 최적 리듬: 일 1 시간, 휴식 15 분.
이 시간 분포의 묘미는 뇌가 보통 일정 기간 (약 1 시간) 동안 고에너지로 작동한 후 짧은 우울증 기간 (15-20 분) 이 있다는 점이다. 대부분의 사람들에게 이런 생리현상은 주의력을 집중과 분산 사이에서 주기적으로 변화시킨다.
그렇게 주의력을 집중하지 않는 가장 좋은 방법은 일부러 근무시간을 마련하는 것이다. 한 시간 동안 일한 후 의지로 일을 계속하려고 하지 말고 효율성이 떨어지기 시작하면 휴식을 취하십시오.
기업 경쟁이 갈수록 치열해지는 상황에서, 그것은 이 상업 환경의 시한폭탄처럼 수시로 전복되고 강탈당할 수 있다. 공유 경제, * * 경제, 인터넷+등의 비즈니스 모델이 끊임없이 등장하고 있습니다. 기업은 더 많은 인재를 발굴하여 자신의 토양을 도입해야 한다. 그러나 많은 기업들, 회장이나 사장은 강한 전략적 안목을 가지고 있으며, 업계의 미래 발전 추세에 대해 정확한 판단을 내리고 회사의 미래 발전 방향을 이끌고 있다. 전략을 추진하기 위해 회사는 외부에서 전문경영인을 대대적으로 채용했다. 물론, 이것도 하나의 방법이다. 기업들은 공수병을 통해 전략 시행을 신속히 추진하기를 희망하며 공수군에 대한 기대가 높다. 하지만 공수병도 단점이 많다. 공수병이 중대에 빠르게 통합될 수 있는지, 공수병은 씨앗과 같고, 연대 문화와 제도는 토양과 같고, 씨앗이 꽃을 피울 수 있는지 여부는 토양의 지원에 달려 있다. 팀의 지지가 없으면 공수병이 아무리 강해도 에너지를 발휘하기 어렵다. 잘 썼는데, 당신 회사가 원하는 인재일 수도 있고, 잘 쓰지 않으면 일반 직원일 수도 있어요.
관리자의 리더십을 높이는 것은 효율적인 경영진을 구축하는 데 있어 핵심이며, 주로 비전 장려, 인재 채용, 하향 책임, 성과 코치, 동기 부여 등이 포함됩니다. 리더십은 유대와 견인작용을 하는데, 직원의 성과는 직선지배인의 영향을 많이 받고, 직선지배인은 직원의 행동을 효과적으로 견인하여 직원들의 동력을 자극할 수 있다. 동시에, 매커니즘의 설계와 운영은 관리자들이 주도적인 역할을 하도록 요구한다.
옥상도 모형에는 직원 사고를 형성하고 효율적인 실행 메커니즘을 설계하며 관리자 리더십을 높이는 세 가지 특징이 있다.
특징 1: "하드웨어와 소프트웨어 모두 적용"
직원의 사고 방식과 관리자의 리더십은 소프트 기술이고, 4 대 기둥의 메커니즘 설계는 하드제도이다. 효율적인 집행팀을 건설하려면 양손을 모두 잡아야 하고, 양손은 모두 강경해야 한다. 실행 시스템은 두 개의 논리적 선을 중심으로 구축되며, 소프트 기술은 사고에서 행동까지 이 선을 통해 작용한다. 예를 들어, 고객 가치 사고를 가진 직원들은 고객의 요구를 더 많이 고려하고 고객에게 더 나은 제품과 서비스를 제공할 것입니다. 하드 메커니즘은 정책-행동 라인을 통해 작동합니다. 예를 들어, 보상 메커니즘을 설계하면 직원들이 만족스러운 결과를 제공할 때 보상을 받게 됩니다. 이 메커니즘은 직원들의 행동을 견인하고 고화시킵니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
이 두 논리 선은 독립적으로 분리되는 것이 아니라 서로 만나는 것이다. 정책 뒤에는 가설 시스템, 인간성 가설, 문화적 가설이 매커니즘의 설계에 영향을 미치고, 가설 시스템은 또 지도자의 영향을 받는다.
소프트 스킬 건설에 지나치게 편향되면 집행 시스템의' 무기력' 을 초래할 수 있어 단기간에는 역할을 할 수 있지만 오래가지 못한다. 매커니즘의 지지가 없으면 이념이 쉽게 잘못된 길로 들어가 실패로 나아가기 쉽다. 경직된 매커니즘 건설에 지나치게 편향되면 직원들은 회사의 관리가' 무정하다' 고 느끼게 되고, 직원들의 저촉감을 불러일으키며, 집행할 때 더 큰 저항을 초래할 수 있다.
특징 2: 상하동욕
사실 리더십과 집행력은 동전의 양면이다. 아래를 내려다보는 것은 집행력이고, 위를 바라보는 것은 리더십이다. 집행은 본질적으로 결과를 강조하는 결과 있는 행동이다. 리더십 서적 >>
질문 9: 관리자는 팀 효율성을 높이기 위해 어떻게 해야 합니까? 그러나 관리자로서, 그들은 한 팀을 마주하고 있으며, 핵심은 어떻게 전체 팀의 집행력을 높일 것인가이다. 저명한 집행전문가 담소방 선생님은 집행력 문제가 매우 뜨겁지만 어색한 주제라고 생각한다. 유행은 현재 거의 모든 기업들이 집행력의 장점을 강조하고 있으며, 아마도 집행력 연구를 하고 있는 것 같다. 어색한 것은 일부 대기업을 제외하고 많은 2, 3 선 기업들이 발전 단계에서의 집행력이 줄곧 만족스럽지 못하며, 각도에서 집행력을 결정한다는 것이다! 최고 수준의 집행력! 지혜+행동, 지능 집행, 즉 "계략을 하고, 먼저 계산하고, 움직이고, 심사숙고하고, 앞으로 나아가라!" " 집행력은 관리자가 전략과 단계적 목표를 달성하기 위해 계획, 지도, 후속 및 조율하는 능력입니다. 추구하는 최고 경지는 모든 것이 관리자의 통제하에 있다는 것이다. 즉,' 매일 모든 사람을 위해 모든 것을 잘 관리한다' 는 것이다. " 유명한 임원 훈련 전문가인 담소방 선생님은 모든 제도 규범 조치 전략 계획 등을 시행을 통해서만 실현될 수 있다고 생각한다. 한 기업의 목표는 효과적으로 시행되고, 기대는 현실이 되고, 목표는 결과가 되고, 기업의 원활한 운영은 보장되고, 기업과 개인의 이익은 보장될 수 있다. 기업이 성장하고, 규범이 필요하고, 규칙과 절차가 필요하지만, 규칙과 절차는 기계 설비가 제품을 생산할 수 있는 것처럼 관리하는 데 도움이 되지 않는다. 만약 아무도 그것들을 조작하지 않는다면, 기계와 설비는 어떤 제품도 자발적으로 생산하지 않을 것이다. 기계 설비는 생산의 도구이고, 제도 과정은 관리의 도구이다. 도구가 작동하는지 여부는 도구를 사용하는 사람에게 달려 있습니다. 기계 및 장비가 있습니다. 반드시 제품이 있는 것은 아닙니다. 제도적 절차가 있다고 해서 관리가 있는 것은 아니다! 규칙이 없으면 방원 할 수 없습니다. 엄밀한 체계가 없으면' 집단군 대규모 작전' 을 실현하기 어렵다. 통일된 지휘체계도 없고, 병사와 병사 사이의 묵계가 없고, 위에서 아래로 통일된 가치관과 일하는 방식이 없으면 조직의 효율성이 떨어지고, 권력이 내부 소비를 헤지하고, 인재가 남길 수 없게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언) 그러나 모든 인재는 자신의' 결점' 을 가지고 있다. 혹은 그들은 매우 개성화되어 있고, 심지어 속박되는 것을 좋아하지 않는다. 그들은 늘 제도의 규칙을 깨뜨린다. 고용 단위는 특별한 주의를 필요로 하는 비원칙적인 문제를 필요로 하며, 우리는 현지 상황에 맞게 적응해야 하며, 융통성이 없어야 한다. 기업관리에서 집행력을 높이는 방식은 겉으로만 머물러서는 안 된다. 지도자로서 우리는 문제의 본질을 정확하게 접촉해야 한다. 직원들이 일의 내포와 성격을 똑똑히 보고 일을 사업으로 삼도록 도와야 한다. 직원들의 꿈과 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 집행된 10 대 원칙은 1 입니다. 목적 집행의 근본 목적은 기업의 발전이며, 기업에 불리한 것은 모두 집행하지 말아야 한다. 목적은 수단과 비교해 볼 때, 수단은 사고와 일을 하고 싶은 결과를 가리킨다. 사상이 있는 고급 동물로서 사람은 무엇을 하든 목적이 있어야 한다. 그러나 목적이 있으면 반드시 일을 잘 할 수 있는 것은 아니다. 목적이 주관적이기 때문에 객관적인 법칙에 부합해야 하고 정확해야 하기 때문이다. 그러므로 올바른 목적은 우리가 어떤 일을 잘 하기 위한 전제 조건이다. 2, 목표는 공정해야합니다. 어떤 목표가 의미가 있습니까? 전제는 타이밍을 할 수 있는지 여부입니다. 그러나 더 중요한 것은 목표 자체가 처음부터 정확한 목표를 설정했기 때문에 명확한 실행 방법을 설정해야만 기대 이상의 결과를 얻을 수 있다는 것이다. RtCatch 의 교육 및 정밀 분석 시스템을 통해 효율적인 목표 실행력을 신속하게 얻을 수 있습니다. 3. 세칙의 세밀한 집행은 관리세칙의 집행이기 때문에 관리세칙의 설계는 결코 단순한 체계 문건을 쓰는 것을 의미하지 않는다. 그것은 실천, 교훈, 지혜, 용기, 그리고 관리자의 모든 정력을 요약, 유도, 구상한 것이다. 합리적이어야 합니다. 즉 객관적인 법칙에 부합해야 합니다. 4. 책임은 명확해야 합니다. 집행력은 경쟁력이며 회사 업무의 생명력이다. 3 점 전략, 7 점 집행. 어떻게 실행력을 높일 수 있습니까? 집행력은 책임에서 비롯되며, 책임은 집행력을 결정한다. 업무 책임감을 강화하는 강한 분위기를 조성하고 책임감으로 업무 집행력을 높여야 한다. 기업 문화의 핵심은' 항상 강한 책임감을 가지고 있다' 는 것이다. 5, 프로세스는 미세 조정되어야합니다. 프로세스는 기업의 일상 업무에서 비즈니스 정보를 처리하는 규범입니다. 기업의 프로세스 관리는 기업 정보 처리의 대상, 처리 순서 및 기술 장비, 운영자의 기술 요구 사항 및 운영 절차, 처리 결과의 품질 기준, 프로세스 성능을 명확하게 규정하는 평가 기준 및 방법입니다. 집행 관리에 있어서, 프로세스는 세밀하게 해야 한다! 6. 교육은 개념과 시스템 방향에서 철저해야 하며 실시되어야 한다 ..... >>
질문 10: 어떻게 팀을 결속시키고, 생산성을 높이고, 팀원들과 좋은 소통을 할 수 있을까. 팀 구성원과 적극적으로 소통하고, 팀 구성원의 업무 생활 상황을 이해하고, 그들의 합리적인 요구를 상세히 이해하고, 최선을 다해 잘 조화된 커뮤니케이션 분위기를 조성합니다. 우리 관리자는 종종 팀 구성원과 소통하는 주동성이 부족하고 인식상 편차가 있다. 그들은 항상 직원들이 능동적으로 의사 소통할 필요 없이 자신의 질문에 능동적으로 응답해야 한다고 생각한다. 사실, 관리자로서 매일 약간의 시간을 들여 직원들과 적극적으로 소통한다면, 많은 문제들이 소통에서 해결되고, 팀은 항상 높은 전투 분위기에 처해 있다는 것을 알게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
팀 구성원을 존중하고 완전히 신뢰하십시오. 관리자로서 우리는 팀원에게 충분한 신뢰를 주어야 한다. 믿음이 없으면 우리는 일을 잘 할 수 없다.
우리 관리자 중 일부는 소위 용인법이라고 믿으며, 의심이 많은 사람은 써야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 우리는 여기서 어떤 일도 비판하지 않는다. 사실, 우리는 때때로 표상에서 위의 법칙을 보면 합리적인 성분도 있는 것 같다. 사실 쓴 열매는 관리자 자신만이 알고 있다. 사람을 쓰는 전제는 사람을 잘 고르고 사람을 잘 고르는 것이다! 고용 의혹, 고용 의혹' 의 고용 법칙은 우리 관리자들이 인재를 식별하는 안목과 능력이 부족해 탈락할 이유가 부족하다는 것을 설명할 수 있을 뿐이다.
3. 팀원들을 끊임없이 격려하고, 회원과 권력을 다투지 않고, 충분한 권한을 부여한다. 마케팅 팀의 독특함은 팀원들이 기업의 보다 명확한 성과 지표에 대한 압력을 받아야 한다는 점이다. 우리는 종종 소위' 오래된 미끄럼틀' 이 마케팅 팀에 나타난다는 것을 발견한다. 마케팅 팀의 리더로서, 우리는 팀원들을 끊임없이 격려하고, 그들의 잠재력을 발굴하고, 그들의 투지를 자극해야 한다. "이익" 투쟁에 부딪히면 직원들과 이득을 보지 말라는 것을 기억해야 한다. 그렇지 않으면 팀은 결국 민심을 잃고 이런 형편없는 지도자와 함께 일하기를 꺼린다. 둘째, 직원들에게 충분한 권한을 부여하려면 각 구성원의 능력과 업무 기술에 대한 충분한 이해와 이해와 이해, 팀 구성원에게 적당한 자율적인 작업 공간을 제공하여 팀의 적극성과 적극성을 동원해야 한다.
4. 팀원들에게 성장의 즐거움을 느끼게 합니다. 마케팅 팀에서는 팀 구성원이 자신의 성장을 진정으로 경험하게 하고, 성장하는 과정에서 성적의 * * * 성을 체득하여 팀 구성원의 구심력과 소속감을 형성해야 한다. 한 조직에서 성장하지 않으면 일반적으로 두 가지 선택이 있기 때문이다. 하나는 지나치고, 결국 아웃된다. 먼저 수요가 충족되지 않는다고 느끼고, 결국 떠나기로 선택했다. 우리 관리자들이 매슬로우의 수요 계층 이론을 배울 것을 제안한다.