운동선수, 회사 매니저, 전문가들처럼, 그들은 과거에 그들을 성공시킨 것이 미래에도 계속 작용할 것이라고 생각했기 때문에 잘못된 일에 너무 많은 에너지를 쏟았다. 하지만 결국 우리는 자신이 딜레마에 빠졌다는 것을 알게 될 것입니다. 즉, 이전의 일상 업무는 더 이상 새로운 환경의 요구를 충족시킬 수 없다는 것입니다.
어떻게 자신을 능력의 함정에 빠뜨릴 수 있을까?
우리는 자신이 잘하는 일을 기꺼이 한다. 그래서 우리는 계속 해나갈 것이고, 결국 우리는 항상 그런 일을 잘할 것이다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 할수록 좋으니 할수록 더 하고 싶다. 이런 순환은 우리에게 이 방면의 경험을 더 많이 얻을 수 있게 해준다. 그리고 그것은 마약과 같습니다. 우리의 행복과 자신감이 그것에서 비롯되기 때문에 우리는 그것에 깊이 매료되어 있습니다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 또한 오해를 불러일으키고, 자신이 잘하는 것이 가장 가치 있고 중요한 일이라는 것을 믿게 하기 때문에, 우리가 시간을 내어 할 가치가 있다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 매우 성실한 사장이 나에게 말했던 것처럼, 이런 순환에서 벗어나는 것은 매우 어렵다. 그는 이렇게 말했다. "나는 많은 사람들을 불쾌하게 했다. 왜냐하면 나는 종종 그들과 무엇을 먼저 처리해야 할지 논쟁하기 때문이다." 그리고 나는 네가 좋아하는 것을 하느라 바쁘다는 것을 점점 깨달았다. 네가 중요하다고 생각하는 것이 문제다. (존 F. 케네디, 공부명언) 왜냐하면 다른 사람들이 당신이 그들을 존중하지 않는다고 생각하게 하기 때문입니다. 너 자신에게 물어봐, 내가 이렇게 하고 싶니? 나는 해야 하지만, 나는 영원히 하고 싶지 않을 것이다. ""
우리가 자신이 잘하는 일에 시간을 배정할 때, 다른 중요한 일에도 시간을 덜 쓸 수 있을 뿐이다. (존 F. 케네디, 시간명언) 우리가 직면한 문제는 우리가 무엇을 한 것이 아니라 우리가 간과한 것 (즉, 아무것도 배우지 못한 것) 이다. 경험과 능력은 보통 양성 (또는 악성) 순환이기 때문에, 우리가 (자주) 그런 능력이 필요할 때, 우리는 그것을 더 이용할 수 있다. 따라서, 한편으로는, 우리의 리더십은 매우 강하지만, 반면에, 우리의 리더십은 충분치 않다.
시간이 지남에 따라 새로운 것을 배우는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다. 우리가 어떤 일에 능할수록, 우리가 시간을 내어 다른 일을 할 기회가 줄어든다. (존 F. 케네디, 시간명언) 자신이 잘하는 것을 이용하여 수익을 얻는 것은 새로운 영역 (약하고 잠재력이 있는 영역) 을 탐구하는 것보다 시간과 공간에서 더 확실하고 접근하는 것이다. 학습의 이런 자기강화의 성질은 사람들이 단기간에 현재의 주의력을 유지할 수 있게 한다.
그러나, 우리가 우리 자신의 결과를 위해 노력할 때, 능력의 함정이 나타난다. 만약 우리가 사장이 준 임무를 완수하거나 초과 완수할 수 있다면, 그들은 우리를 현재의 직위에 머물게 할 것이다. 왜냐하면 우리가 이 직위에서 뛰어나기 때문에 이 직위는 우리가 필요하다. 그러나 그들은 종종 우리가 충분한 리더십 잠재력을 보여주지 못했다는 핑계로 진정한 원인을 감추곤 한다.
과거의 성공은 능력의 함정을 만들 것이다. 다음 세 가지 상황이 발생하면 우리는 능력 함정에 빠진다.
너는 너의 일을 좋아하기 때문에, 너는 이런 일을 많이 할 것이고, 너는 이 일을 점점 더 잘할 것이다.
당신이 잘하는 일에 시간을 배정하면, 당신은 다른 중요한 일에 더 적은 시간을 할애할 것이다. (존 F. 케네디, 시간명언)
시간이 지남에 따라, 너는 새로운 것을 배우기 위해 더 많은 돈을 지불해야 한다.
몇 년 전, 연구원들은 고전적인 연구를 진행했다. 이들은 팀에서 효율로 생각하는 관리자와 성공적으로 승진한 관리자의 차이를 비교했다. 그들이 발견한 가장 큰 차이점은 그들이 어떻게 시간을 안배하느냐에 있다. 효율적인 관리자는 그룹 구성원과 함께 작업하는 데 시간을 할애하고, 성공적으로 승진한 관리자는 다른 부서나 고위 리더와 더 많은 시간을 할애합니다.
관리와 지도력 사이에는 줄곧 많은 차이가 있었다. 본질적으로 관리는 일상적인 목표, 절차 및 조직 구조를 효율적이고 효율적으로 완료해야 합니다. 지도자는 우리가 하고 싶은 일을 끊임없이 변화시키고, 어떻게 해야 할지 생각하고 있다. 이것이 리더로서, 우리는 일상 업무의 한계를 벗어나, 시간을 내어 변화의 중요성을 다른 사람에게 설명해야 한다. 변화의 원인이 명확하더라도.
우리는 일상적인 일을 할 때' 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있을까?' (예: 어떻게 하면 저소비, 질, 효율을 높일 수 있을까?)' 라고 자문한다. Dell 은 팀 및 기존 고객과 함께 시간을 보내거나, 정해진 목표를 달성하기 위해 직접 계획을 실행합니다. 일반적으로, 우리는 시간, 에너지, 자원을 투입하면 어떤 보상을 받을 수 있는지 분명히 알 수 있다. 과거의 경험에 비추어 볼 때, 우리는 이미 정한 목표를 달성할 자신이 있다.
그리고 우리가 지도자일 때, 우리는 스스로에게 묻습니다. "우리는 어떤 변화를 해야 합니까?" " 즉각적인 수익 (또는 결코 이익을 얻지 못할 것) 을 하지 않는 일에 모든 시간을 할애할 것이다. (존 F. 케네디, 시간명언) 예를 들어, 우리는 우리의 직능 범위를 벗어나는 다른 미래를 기대할 수 있다. 변화의 불확실성은 종종 이익 (또는 손실) 의 불확실성보다 훨씬 크기 때문에 새로운 방향을 선택하는 데는 큰 자신감이 필요하다. 우리가 깊은 변화에 처해 있을 때, 지도자가 무엇을 해야 하는지 이해해야 할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 그들이 누구인지, 무엇을 대표하는지 알아야 우리가 진정한 지도자가 될 가능성이 더 높다는 것이다. 즉, 리더처럼 행동하려면 다음과 같은 일에 시간을 할애해야 합니다.
전통적인 접근 방식이 팀을 효과적으로 이끄는 방법을 살펴 보겠습니다. 명확한 목표를 설정하십시오. 각 구성원에게 명확한 임무를 할당하십시오. 관리 팀의 내부 역학 및 규범; 정기적인 커뮤니케이션 팀 구성원의 심리적 상태에 관심을 갖고 인정을 베풀다. 잠깐만요. 이것들은 모두 매우 중요한 것이지만, 네가 좋은 지도자가 될 수 있을지에 큰 영향을 미치지 않을 것이다.
20 여 년 동안 이 주제에 대한 많은 연구가 있었다. MIT 교수인 데보라 안코나와 그의 동료들은 이러한 전통적인 리더십이 그다지 효과적이지 않다는 것을 밝히기 위해 연구를 해 왔다. 연구에 따르면 성과가 뛰어난 지도자는 각종 내정에 시간을 쓰지 않는다. 대신, 그들은 내부 팀과 외부 환경 사이의 다리 역할을 하기 때문에 대부분의 시간을 외부 활동에 쓴다. 그들은 밖에서 방문하여 팀이 정확한 정보와 자원을 얻을 수 있도록 한 다음, 선별적으로 모두에게 보고한다. 논란이 있을 때 자신이 이끄는 팀이 상급자의 인정을 받을 수 있도록 보장하다. 또한 성공적인 리더들은 잠재적인 경쟁자, 무엇을 하고 있는지, 그들에게서 무엇을 배울 수 있는지 등 다른 팀에 초점을 맞추므로 반복적인 일을 하는 데 에너지를 낭비할 필요가 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
두 가지 반대 유형의 지도자: 중심형과 다리형. 만약 당신이 핵심 역할을 한다면, 당신의 팀과 고객은 당신의 일의 중심이 될 것입니다. 콕스처럼 다리 역할을 한다면, 팀을 관련 외부 조직과 연결시키는 것이 당신의 일이다. (윌리엄 셰익스피어, 콕스, 콕스, 콕스, 콕스, 콕스, 콕스, 콕스, 콕스) 두 캐릭터 모두 위험합니다. 제프는 어떤 역할을 합니까? 분명히 그는 중심 역할이다. 그러나 사람들이 지도자의 효율성을 비난한다면, 어떤 캐릭터가 1 위를 차지할 수 있을까? "다리" 역할을 하는 지도자입니다. 왜냐하면' 중심' 지도자는' 다리' 지도자보다 거의 모든 것을 더 잘 할 수 있기 때문이다.
더 넓은 시각에서 자신의 일을 재정의한 후 얻은 외부 시각을 재정의하는 것이 좋은 전략 건의가 있는지 아닌지의 결정적인 요인이다. (존 F. 케네디, 일명언) 더 중요한 것은, 이러한 능력은 당신의 생각을 당신의 팀과 조직의 미래에 대한 아름다운 비전으로 바꾸는 데 도움이 될 수 있다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
미래를 내다보고 이런 비전을 다른 사람에게 전달하는 것은 지도자와 비지도자를 구분하는 중요한 능력이다. 리더쉽 전문가 제임스 쿠즈와 배리 보스너가 실시한 대량의 조사에서 이를 증명했다. 대부분의 사람들은 자신의 현재 직업에 무엇이 부족한지, 불만인지, 의미가 없는지 쉽게 말할 수 있지만, 좋은' 선견지명이 있다' 는 생각은 없기 때문에 일이 정체될 수 있다.
거의 모든 사람들은 상상력이 매력적인 미래 장면, 즉 미래가 어떤 모습일지 창조했다고 생각한다. 더 중요한 것은, 지도자로서, 당신은 앞으로 어떤 사람이 되고 싶습니까? 그러나 조직의 진보와 발전을 이끌 수 있는 비전은 영감만큼 간단하지 않으며, 모세 (유대인 예언자) 가 계율을 기록하는 쪽지를 가지고 산에서 내려오는 것도 아니다. 물론 전형적인 지루하고 선견지명이 있는 발언은 아니다.
각종 연구에 따르면 선견지명은 지도자의 결정적인 특징 중 하나이다. 하지만 어떻게 하면 실제 행동을 취할 수 있을까요? 다음 능력은 우수한 지도자의 비전을 발전시키는 구체적인 방법이다.
많은 지도자들은 단순히 생각 자체가 최종 판매점이라고 생각하지만, 경험이 있는 지도자는 과정이 더 중요한 요소라는 것을 알고 있다. 자신의 생각을 어떻게 보여주는지, 이 과정에서 관객과 소통하는 방법은 사람들이 그와 협력하기를 원하는지 여부를 결정한다. (존 F. 케네디, 생각명언)
간단한 공식을 사용하여 회사의 성공적인 전환을 이끄는 세 가지 중요한 요소를 요약합니다.
이념+프로세스+자신 = 회사의 성공적인 변신 주도
저와 제 학생들이 리더의 유효성에 대한 서면 사례를 분석했을 때, 저는 흥미로운 모델을 발견했고, 이 모델에서 위의 공식을 요약했습니다. 제 학생들은 지도자들이 실제로 무엇을 지지해야 하는지에 대해 거의 이야기하지 않습니다. 그들의 생각의 결과는 말할 것도 없습니다.
과정이 중요하다고 해서 결과가 중요하지 않다는 뜻은 아니다. 많은 변화들이 장기적인 노력의 과정을 가지고 있기 때문에 결과를 얻는 데 시간이 걸리기 때문이다. 제안이 진행 중이고 관중이 아직 참여하지 않았을 때, 사람들은 이 아이디어를 채택할지 여부를 더 빨리 결정할 것이다. 무의식적으로 또는 의식적으로, 그들은 제안의 성공 여부를 증명하는 단서를 찾고, 제안의 결과가 그들에게 어떤 의미인지 고려하면 그들이 받아들일지 여부를 결정하는 데 도움이 될 것이다.
그래서 많은 사람들이 주목하는 것은 지도자가 이 생각을 제시하고 전시하는 과정이다. 이는 지도자가 포용하는 것인지 배척하는 것인지 알 수 있기 때문이다. 참여식인가요, 명령식인가요? 그 또는 그녀는 이 프로젝트에 참여할 충분한 적임자를 찾았습니까? 그들은 어떤 방법을 사용했습니까? 이 방법이 정확합니까?
이러한 스타일이나 단계에서 지도자의 성과는 리더에 대한 의심에 영향을 줄 수 있으며 리더에 대한 신뢰를 증가 (또는 감소) 할 수 있습니다. 다른 말로 하자면, 사람들은 자기 만족의 비전을 창조했다. 만약 그들이 지도자에 대한 자신감을 가지고 있다면, 그들은 그와 협력하여 성공의 가능성을 증가시킬 것이다. 경험이 없는 지도자는 자신의 생각의 질에 지나치게 신경을 쓸 뿐만 아니라, 자신의 생각에서 다른 새로운 결론으로 직접 뛰어내려 자신의 생각을 지지하는 데 필요한 단계를 거치지 않고 자신의 생각이 무엇인지, 그리고 자신이 가장 만족하는 결과가 무엇인지 설명하는 데 필요한 단계를 거치지 않는다. (존 F. 케네디, 생각명언)
최근 두 명의 다원화된 관리자를 관찰하여 연구했다. 두 사람 모두 금융 서비스 회사에서 근무하고 있으며, 둘 다 업무 부서에서 다양화 부문으로 이직하고 있으며, 둘 다 관련 경험이 없다.
스위스 재보험회사 글로벌 다양성 부문 매니저 최초의 Nia Johnson-Romanzina 는 회사가 어떻게 다양성을 생각하는지, 그리고 어떻게 다른 각도에서 생각하는지 알아내기로 했다. 그녀는 먼저 집행위원회와 이사회 구성원을 찾아가 그들과 소통했다. 우리 회사는 분명히 두 진영으로 나뉘어져 있다. "라고 그녀는 한 인터뷰에서 나에게 말했다. "한 쪽은 여성이 더 많은 리더직을 맡길 바라지만, 다른 쪽은' 여성에 관한 것이라면 나를 포함시키지 마라' 고 말했다. ♫ 나는 곧 이것이 양극화의 문제라는 것을 깨달았다. ""
하지만 그녀의 대화에서 밝혀진 생각의 다양성은 모두를 하나로 모으는 유일한 것이다. 그녀는 이렇게 설명했다. "그들은 나에게 성별 차이가 양극화라는 것을 알려 주었지만, 사상 다양성의 개념은 모든 사람이 받아들일 수 있다. 자연은 관용에 대한 토론으로 발전했다. "
팀 내에서 토론할 때, 그녀는 또한 중요한 외부 회의, 워크그룹, 사상 지도자가 그녀의 방법에 영향을 줄 수 있도록 보장했다. 그녀는 총결산한 후 우리 회사가 이미 다원화된 회사이지만, 일부 무의식적인 편견이 여전히 존재하여 직원들이 계속 승진할 수 없거나, 다른 사람을 집단에 포함시키기를 원하지 않는다고 결론을 내렸다.
새로운 CEO 는 매우 혁신적입니다. 그는 회사의 업무가 순조롭게 진행되고 있지만 인재가 더욱 다양해지는 새로운 환경이 필요하다고 생각한다. 이때, 니아의 기회가 왔다. 신임 CEO 는 모든 고위 관리직을 공개하고 모든 사람이 이러한 직위를 신청하도록 독려했다. 고객에게 더 많은 관심을 기울이고 성별, 문화, 교육, 기술 등 다양한 아이디어를 제시하는 것이 성공의 중요한 요소입니다.
신청이 끝나기 전에 CEO 는 후보자의 다양성이 부족하다는 것을 발견했다. 여성이 이러한 직위를 신청하는 경우는 거의 없기 때문이다. 그가 곤경에 빠졌을 때, 그는 Niya 와 이 문제를 토론했고, Niya 는 그에게 그의 기존 네트워크 밖의 몇 가지를 고려하라고 말했다. 그녀는 이렇게 설명했다. "여성들은 종종 자신이 이러한 직위를 맡을 자격이 없다고 생각하지만, 비록 그들이 감당할 수 있다." "모든 사람에게 그들이 직위를 신청할 자격이 있다고 분명히 말해야 한다. 아무도 네가 이 일을 얻을 것이라고 장담할 수는 없지만, 적어도 신청하려고 노력해야 한다. "
그는 그녀가 말한 대로 더 많은 사람들이 신청할 수 있도록 신청 마감일을 연장했다. 이렇게 다양한 채용 팀은 인재를 끌어들이고 무의식적인 편견을 없애기 위해 노력하고 있다. 니아도 채용 팀의 토론에 초대되었다. 그들은 모든 사람이 공정한 플랫폼을 가지고 있는지 확인하기 위해 무의식적인 편견에 도전하고 싶어한다.
결국 CEO 는 더 많은 직능, 남녀 비율이 균형 잡힌 리더십팀을 구성했고, 여성 멤버들은 원래 17% 에서 40% 이상으로 증가했다. 모든 직위에 대해 모두 최고의 인선이며 이의가 없이 만장일치로 통과되었다.
이 주목할 만한 성과는 니야가 다양성 부족과 직원 포용성 강화를 강조하는 비전과 전략의 토대를 마련했다. 많은 기업들이 많은 성과 목표를 설정하고 있을 때, 그녀는 성과에 초점을 맞추는 것부터 근본적인 장기 변화에 저항과 방해만 있을 뿐이라고 결론 내렸습니다. 이것은 너의 생각을 바꾸는 것에 관한 것이다. "라고 그녀가 말했다. "우선 네가 자신의 감당력을 높이면, 그러면 너의 활약이 자연히 향상될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인내명언)."
또 다른 다원화 관리자는 완전히 다른 전략을 채택했다. 그녀는 처음부터 정확한 비전을 제시하기를 원했다. 즉, 현재 조직에서 다양성 개혁에 적합한 모든 장소를 나열하고 이 목록을 이번 연구 토론의 주제와 연결해야 한다는 뜻입니다. 예상대로, 그녀는 회사가 하고 있는 일에 많은 모순과 일관성없는 부분이 있다는 것을 발견했다.
그래서 그녀가 한 첫 번째 일은 모델을 만들고 다른 부분을 하나의 전체 프레임으로 결합하는 것이었습니다. 그녀는 이 일을 하기 위해 프로젝트 실무 그룹을 소집했다. 결국, 그들은 사업 사례에서 일련의 기본 원칙에 이르기까지 모든 인적 자원 부서에서 이 개혁을 진행하는 전반적인 다원화 개혁을 포함한 5 부분 모델을 구축했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 해리포터스, 자기관리명언) 최종 모델이 형성되면 그녀는 모든 주주들에게 보여 줄 것이다. 많은 주주들이 그녀의 노력을 높이 평가하지만, 그녀의 목표가 무엇인지, 어떤 역할을 해야 하는지 잘 알지 못한다.
내 공식에서 훌륭한 지도자가 되는 데는 세 가지 중요한 요소 (생각+과정+너 자신) 를 인식해야 한다. "자신" 의 부분은 종종 "생각" 보다 더 중요합니다. 사람들이 당신을 평가하는 "필터" 입니다.
이 매우 중요한' 자신' 요소는 무엇입니까? 많은 사람들이 이것이 당신의 관리 스타일을 가리킨다고 생각합니다. 그러나 관리 스타일은 한 가지 측면일 뿐, 많은 관리 스타일은 비슷한 상황에서 효과적이다. 반대로, 사람들은 당신의 열정, 당신의 신념, 일의 일관성을 통해 판단됩니다. 즉, 이 세 가지가 바로 당신의' 매력' 입니다. 미래의 지도자의 신비로운 매력을 묘사하지만 정의하기 어려운 단어입니다.
몇 년 전, 관리학 교수인 제이 콘거 (Jay Conger) 는' 리더쉽' 의 베일을 벗기 시작했다. 그는 먼저 매력적인 지도자의 이름을 말하고 그들의 행동을 관찰하게 했다. 그들이 열거한 지도자는 외모, 성격, 리더십 스타일이 완전히 다르다. 어떤 지도자는 독재자이고, 어떤 지도자는 다른 사람과 협력하기를 더 원한다. 어떤 사람들은 매력적이고 우아하며, 스티브 잡스와 같은 사람들은 그렇게 매력적이지 않습니다. 최종 연구결과에 따르면 다른 특징에 비해' 리더십적 기질' 이라는 특징을 표현할 수 있는 사람은 거의 없다.
콘그와 다른 연구원들은 사람들이' 적절한 시간' 에 주의를 끄는 아이디어를 내놓을 때' 리더' 로 간주된다는 것을 발견했다. 매력적인 지도자는 조직 안팎에 다리를 놓는 경향이 있기 때문에 시장 동향, 위기, 기회를 잘 발견해 매력적인 아이디어를 내놓을 수 있다. 하지만 위에서 살펴본 바와 같이, 아이디어는 공식의 일부일 뿐, 종종 가장 중요하지 않은 부분이다. (알버트 아인슈타인, 생각명언) 이 연구는 매력적인 리더십에 다른 자질이 있음을 발견했습니다. 이러한 특징은 지도자가 어떻게 추종자들을 끌어들이는지, 왜 추종자들을 끌어들이는가와 관련이 있으며, 지도자들이 자신을 어떻게 인식하는가와도 관련이 있다. 보다 구체적으로 매력적인 리더는 다음과 같은 세 가지 공통점이 있다.
◎ 풍부한 인생 경험으로 확고한 신념이 생겼다.
개인적인 이야기를 통해 다른 사람과 잘 소통할 수 있다.
그들의 생각, 실제 하는 일은 자신과 강한 일관성을 가지고 있다.
Simon Sinek 의 TED 리더에 대한 연설은 방문량이 가장 많은 연설 중 하나이다. 그의 대화에서 그는 이런 행동을' 금환 작업' 이라고 불렀다. 그는 우리 중 많은 사람들이 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지 논의함으로써 다른 사람을 설득한다고 설명했다. 설득의 비결은 너의 가장 강력한 논거를 보여주는 것이다. 자신의 논리와 장점에 따라 자신의 생각을 다른 사람에게 강요하는 것은 그다지 소용이 없다. 왜냐하면 우리는 결국 우리에게 영감을 줄 수 있는 사람들을 따라갈 것이기 때문이다. 단지 능력있는 사람들만이 아니다. (존 F. 케네디, 생각명언) 반면 성공한 지도자는' 왜' 를 해석함으로써 사람들에게 동기를 부여한다. 그들의 가장 깊은 신념과 목적을 설명한다. 이렇게 그들은 더욱 감동적이다. 그래서 "왜" 는 "골든 서클" 의 중심에 있습니다.
초급 지도자는 어떻게 지각력을 증강시킬 수 있습니까? 살림은 이전에 다국적 일용품 소비회사의 대형 부문 보조 매니저였으며, 지금은 신흥 경제의 소기업 사장이다. 그의 성공적인 변화는 상황을 포지셔닝할 수 있는 그의 능력 덕분이다.
내가 Salim 에게 그가 어떻게 이 일을 얻었는지 물었을 때, 그는 "발견 추세의 민감성 향상" 이 그에게 우세를 주었다고 말했다.
과거의 경험이 하나의 기능이나 하나의 업무 부서로 제한되었던 우리의 다음 임무는 시야를 넓히고 각 점에 접근할 수 있는 능력을 향상시킬 수 있는 프로젝트를 찾는 것이다.
많은 사람들이 여분의 일을 하기를 원하지 않는다. 결국, 우리 모두는 우리 자신의 사생활을 위해 시간을 벌려고 노력하고 있으며, 이러한 프로젝트는 종종 우리의 일상적인 임무의 최우선 대상이 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 사생활명언) 그러나 훌륭한 지도자가 되는 것에 대해 이야기할 때, 여러 기능을 넘나드는 업무에서 경험을 얻는 것이 기능 내의 기술을 계속 발전시키는 것보다 더 좋은 선택이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 내 학생 중 한 명이 그녀의 급우들에게 좋은 조언을 해 주었다. "우리 모두는 동시에 공부하고 일할 수 있다. 그러므로 학습 프로그램이 끝날 때, 우리의 일상 업무가 우리의 학습 시간을 차지하게 하지 말고, 시간을 내어, 이 시간을 이용하여 당신의 업무 범위를 넓히지 않도록 하십시오. "
선견지명, 조직 밖의 사람들과의 연결 등 다양한 추가 임무에서 얻을 수 있는 새로운 기술은 시간을 들여 더욱 향상시킬 가치가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
이러한' 수직 승진 성적' 이 수평으로 움직일 수 있는' 등반대 직업' 으로 대체되는 세상에서 사람들은 진보와 발전을 위해 일부' 인기 프로젝트' 에 참여해야 한다.
커리어 플래티유 (Career Plateau): 미국 심리학자 프란스 (Frans) 가 제안한 것은 개인 경력 발전의 어느 단계에서 진일보 승진할 가능성이 매우 낮다는 뜻이다.
안티고네에서 카사블랑카, 스타워즈에 이르기까지 모든 좋은 이야기는' 시작-고조-끝' 의 구조와 다음과 같은 기타 기본 요소를 따른다.
몇 년 전, 알 수 없는 관리학자 존 코트 (John Kotter) 가 휴대용 카메라를 들고 사장들의 생활을 추적해 그들이 매일 실제로 무엇을 하고 있는지 (사람들이 매일 하고 있다고 생각하는 것과는 반대로) 보았다. 그를 가장 놀라게 한 것은 가장 성공한 사장이 효율이 가장 낮은 것 같다는 것이다.
많은 경우, 그들의 직장은 계획된 회의나 자신의 사무실이나 회의실에 있지 않습니다. 많은 경우, 그들의 일은 실제 직업처럼 보이지 않는다. 그들은 주변을 돌아다니며, 수시로 각 사무실에 나타나서 대기실과 중요한 고객들의 긴 토론 등을 한다. 이런' 우연한' 만남은 보통 짧고 캐주얼하다. 그러나 각 관리자는 이러한 짧은 회의에서 필요한 정보를 얻거나, 중요한 것을 논의하거나, 파트너 (보통 남성) 와의 연계를 강화할 수 있습니다. 이러한 겉으로보기에는 체계적이지 않은 것들은 보고서나 공식 시연에 비해 성공적인 관리자의 일상 업무입니다.
게다가, 쿠르트는 한 매니저의 일정표도 기록했다. 예상대로, 효율적인 관리자와 비효율적인 관리자의 일정은 현저히 다르다. 하지만 정확히 네가 생각하는 그런 것은 아니다. 가장 효율적인 관리자는 일정표에 많은 여가 시간, 즉 많은 계획되지 않은 시간을 가지고 있습니다. 비효율적인 관리자의 일정에는 회의, 출장, 전화 회의 또는 공식 보고서가 가득 차 있습니다.
그러므로 훌륭한 지도자가 되려면, 우리는 매우 부족한 자원인 시간이 필요하다. 만약 당신이 내가 가르치는 대부분의 학생들과 같다면, 그것은 일상 업무와 눈앞의 수요가 당신의 시간을 차지하여 비공식적인 리더쉽에 종사할 시간이 없다는 것을 의미한다. (존 F. 케네디, 공부명언)
전진하고자 하는 지도자들에게 가장 좋은 출발점은 업무 범위를 넓히고 업무 범위 밖의 표현력을 높이는 것이다. 그러면 자신이 할 일에 대해 새로운 생각을 갖게 될 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
당신의 현재 상황이 어떠하든, 다음 다섯 가지는 당신의 일을 당신의 리더십을 향상시킬 수 있는 플랫폼으로 바꿀 수 있습니다.
하버드 대학의 경제학자인 Dekheel Mullainathan 과 프린스턴 대학의 심리학 교수인 Eldar Shafir 는' 희소성' 을 공동 저술해 돈이 부족한 것과 부족한 시간 사이에 재미있는 대비를 했다. 그들은 둘 다 당신을 하나의' 터널' 에 감금할 수 있고, 사람은' 터널' 에서만 물건을 볼 수 있다고 지적했다. 이것은 우리에게 단기적인 이득을 가져다 줄 수 있지만 장기적으로 제약 역할을 할 수 있다.
무레나산과 샤필은 한 병원의 이야기로 이 점을 증명했다. 이 병원의 병실은 늘 앞당겨 꽉 찼다. 병실이 꽉 찼기 때문에 비상사태가 발생했을 때, 이것은 자주 발생하는 것이다. 병원은 수술 계획만 연기할 수밖에 없다. "그래서 의료진은 새벽 2 시에 수술을 하는 경우가 많으며, 의사들은 두 시간 정도 기다려야 하는 경우가 많으며, 다른 직원들도 수시로 야근을 한다." 병원의 운영이 뒤처지는 경우가 많기 때문에, 종종 끊임없이 업무를 재조정하여 비효율적이고 고압적인 작업 형태를 형성해야 한다.
문제가 있는 대부분의 회사들과 마찬가지로, 병원은 밖에서 컨설턴트 한 명을 고용했는데, 그는 응급 환자를 처리하기 위해 수술실을 마련하는 놀라운 해결책을 제시했다. 우리 대부분과 마찬가지로 병원 매니저는 "우리는 모두 바쁘다. 그가 우리에게 수술실을 비워달라고 하는 것은 너무 지나치다" 고 말했다.
너무 많이 투자한 많은 사람들처럼, 자신이 오랫동안 해온 일을 멈추고 재구성하는 것을 상상할 수 없고, 유용하거나 쓸모없는 귀중한 자원을 포기하는 것은 말할 것도 없고, 병원 관리자도 같은 의심을 가지고 있다. 하지만 수술실을 비우는 방법은 효과가 있었다. 빈 수술실을 통해 의료진은 모든 것을 다시 계획하지 않고도 비상사태를 더 효율적으로 처리할 수 있다. 이에 따라 이들의 초과 근무시간도 줄고 수술 효율도 높아졌다.
시간을 분배할 때, 너는 두 가지 전혀 다른 문제에 부딪칠 수 있다. 첫째, 시간을 내어 당신이 정말로 중요하다고 생각하는 일을 하는 것이지, 매우 긴급한 일이 아니다. 이 문제는 비교적 어렵지만, 비교적 쉽게 해결할 수 있으며, 믿을 만한 기술을 통해 해결할 수 있다. 두 번째 문제는 소위 중요한 것에 대한 자신의 견해를 어떻게 바꾸느냐 하는 것이다.
두 번째 문제를 해결하는 유일한 방법은 이전에 참여하지 않았던 활동에 더 많이 참여하는 것이다. 이렇게 하면 다른 각도에서 생각하고, 무엇을 해야 하는지, 왜 해야 하는지, 왜 해야 하는지: 기능간 역할은 외부 환경에 더 쉽게 적응하고, 전문 분야 이외의 프로젝트와 회사 밖의 다양한 활동에 익숙해지는 데 도움이 된다. 이러한 투자는 즉각적이지 않을 수도 있지만, 먼저 이 부분의 투자만 더하면 된다. 당분간은 네가 이전에 한 일에 너무 많은 투자를 줄일 필요가 없다. (알버트 아인슈타인, 투자명언)
직업을 바꾸자.
이것은 꼬리입니다.
역관리. 2 장은 너의 일을 다시 정의한다.
역관리. 65438 장 +0 은 당신의 인식을 깨뜨립니다: 먼저 행동하고 다시 생각하십시오.