인적 자원 관리는 기업 관리의 핵심이며 기업이 경쟁 우위를 육성하는' 우선 순위' 이다. 중국의 사회주의 시장 경제 건설에서 "현대 사회의 경쟁은 과학 기술의 경쟁, 자본의 경쟁, 인재의 경쟁" 과 같은 실용적인 원칙을 많이 요약했다. "20 세기는 인재의 세기이다." "지식 존중, 인재 존중" 등등. 실생활에서, 우리는 종종 어떤 사람이 기업에서 무명이나 실의에 빠지는 것을 보거나 듣지만, 그가 근무 환경을 바꾸면, 그는 주저하고, 재능이 넘쳐난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그 이유는 무엇입니까? 같은 사람이 다른 환경에서 다른 역할을 하고, 고용제도의 차이가 근본 원인이다. 현재 미국 경제, 과학 기술, 현대문명이 고도로 발달하여 기업 간의 경쟁도 매우 치열하다. 미국 기업의 인재에 대한 중시와 그에 따른 인적자원 쟁탈은 눈에 띈다. 따라서 이 글은 미국 기업의 효율적인 인적자원 관리에 대한 연구와 검토, 특히 경쟁력이 강한 많은 기업의 인적자원 관리 원칙과 시행 방법에 대한 소개를 통해 중국 기업의 인적자원 관리에 참고가치가 있기를 희망합니다. 첫째, 일상적인 프로세스 관리 이것이 바로 프로세스이며, 일련의 반복적이고 체계적인 동작이나 운영이다. 그것은 입력으로 시작하여 마침내 결과를 얻었다. 제품 또는 목표가 달성되면 결과가 생성되는 것과 같습니다. 1. 일상적인 프로세스 관리의 기본 내용은 다음과 같습니다. (1) 우선 순위가 가장 높은 프로세스를 선택합니다. (2) 워크 플로우 준비. (3) 일상적인 관리 시스템을 구축하십시오. (4) 일상적인 관리 시스템을 구현하십시오. (5) 프로세스가 안정적인지 확인하십시오. (6) 표준화를 수립한다. 2. 일상적인 프로세스 관리의 장점은 주로 (1) 동료들이 서로 교류할 수 있는 기회를 늘려 자신의 업무 임무를 더 잘 알 수 있도록 하는 데 있다. (2) 직원 및 해당 임원은 워크플로우 개선 여부를 신속하게 파악할 수 있습니다. (3) 인적자원부는 이를 근거로 직원에 대한 직업 훈련을 실시할 수 있다. (4) 일상적인 관리 시스템을 다른 워크플로우에 적용합니다. (5) MBO 설정의 주요 워크플로우를 찾아 개선합니다. (6) 회사의 품질 관리 팀에 개선 기반을 제공한다. (7) 부서가 업무 성과를 유지하도록 돕는다. 일상적인 프로세스 관리에서 실제 작업에서 가장 중요한 단계는 우선 순위가 가장 높은 작업의 워크플로우 다이어그램을 그리는 것입니다. 작품의 발전 순서에 따라 과정의 모든 사건을 간략하게 기술하다. 이러한 순서도를 통해 문제가 발생할 때마다 문제를 체계적으로 분석할 수 있습니다. 반면, 이러한 서면 방식으로 작업 흐름을 설명하면 작업 흐름과 관련되거나 관련이 없는 모든 동료가 작업의 각 단계를 명확하게 이해할 수 있습니다. 특히 순서도를 제작하는 과정에서 회사와 고객의 관계를 더 잘 이해하고 고객의 요구를 더 잘 이해할 수 있습니다. 내부적으로 반복 단계를 피하고 자원 낭비를 줄일 수 있다. 둘째, 개인 개발 계획 개인 개발 계획의 목적은 "회사의 미래를 준비하는 것" 입니다. 세계 경제가 변화함에 따라 회사의 업무도 지속적이고 근본적인 변화가 발생할 것이다. 회사의 이러한 변화에 적응하기 위해 회사는 직원들이 끊임없이 새로운 기술을 배우고 새로운 모델로 회사의 운영을 생각해야 한다. 다른 말로 하자면, 개인 발전 계획은 직원들이 가변 미래에 대한 반응이다. 개인발전계획은 직원들이 직업도전을 발견하고 개인의 전문성을 실현할 수 있도록 도와주는 기회로, 직원들의 자질이 회사의 요구에 부합하도록 하는 것이다. 개인 개발 프로그램을 통해 각 직원은 현재의 기술, 관심 및 가치를 평가한 다음 회사의 변화하는 요구 사항을 고려하여 자신의 특기와 발전 방향을 회사의 변화하는 요구에 맞출 수 있습니다. 모든 직원은 자신의 목표를 세우고, 자신의 주관자나 관리자와 실질적인 계획을 논의해야 하며, 이를 통해 자신이 여러 방면에서 사용할 수 있는 기술을 발전시켜 자신을 회사의 미래 발전의 일원으로 만들 수 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 시간이 지남에 따라 지속적인 개인 개발 계획은 각 직원이 여러 부서의 업무에 적응하는 데 도움이 될 것입니다. 개인 발전 계획은 회사가 앞으로 필요로 하는 업무 기술을 제공할 수 있지만 승진의 채널은 아니다. 개인, 직업, 재정적 만족을 위한 많은 기회를 제공하며, 기회가 올 때 직원들이 자신을 위해 충분히 준비할 수 있도록 지원합니다. 개인발전계획은 모든 직원들이 직업계획과 발전을 이룰 수 있도록 돕기 위한 것이지만, 자신에게 맞는지 아닌지를 결정할 때는 지금 어디에 있는지 알아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 회사는 앞으로 몇 년 동안 어떻게 발전할 것인가? 요 몇 년 동안 나의 일은 어떻게 변할 것인가? 이러한 변화들이 당신의 업무 능력에 도전하고 있습니까? 회사의 미래 발전 방향을 알고 있다면 적절한 시기에 자신을 포지셔닝할 수 있다. 만약 당신이 경력의 갈림길에 처해 있다면, 당신은 "내가 다음에 무엇을 할 것인가?" 라고 물어볼 수 있습니다. 답을 얻기 위해서. 셋째, 근로자의 직무 성과 목표와 근로자의 직무 성과 목표 및 평가를 평가하는 것은 회사의 경영 계획과 직원의 개인 작업 계획을 결합하는 한 가지 방법입니다. 즉, 직원들이 업무 성과 목표를 달성할 수 있도록 도와주는 한 가지 방법입니다. 회사의 사업 계획서는 회사가 앞으로 1 년 동안 달성해야 할 사명과 해야 할 일을 드러낸다. 지역 지사는 본사가 업무 계획의 하위 목표를 달성할 수 있도록 지원합니다. 코카콜라 회장 겸 CEO 는 한 사람의 가치관이 자신의 업무 품질과 업무 경험에 직접적인 영향을 미치기 때문에 업무 결과에만 집중하는 것만으로는 충분하지 않다고 생각합니다. 즉, 직원들이 어떻게 (업무 태도, 업무 방법) 그리고 그들이 무엇을 하고 싶은지 (업무 요령) 가 중요하다고 생각합니다. 구체적인 구현 과정에서 중요한 작업 항목을 나열해야 할 뿐만 아니라 경영진과 함께 작업 성과를 측정하는 방법을 결정해야 합니다. 모든 사람의 업무 성과는 회사 운영 계획에 기여하는 정도와 개인 업무 성과를 바탕으로 해야 하기 때문에 모든 업무 책임은' 스마트' 와' S' 라는 다섯 가지 요소, 즉 구체적이고 명확한 행동을 고려해야 한다. "m" ─ ─ 측정 가능한 행동을 나타내는 측정 가능; "A"-회사와 개인이 인정하는 행위에 동의합니다. "R"-현실적으로, 이것은 현실적이고 실현 가능한 행동을 의미합니다. "T"-시한은 특정 시간 전에 완료된 시간에 민감한 행동을 의미합니다. 근로자의 직무 성과 목표와 평가는 직원들이 업무 목표와 회사의 경영 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이 주된 목적이며, 보상을 결정하는 요소 중 하나이지만 전부는 아니다. 직원의 임금은 어떤가, 현재 임금과 다른 유사한 직장 동료의 임금 비교를 고려해야 한다. 현재 일은 아직 조정할 여지가 있다. 임금에 영향을 미치는 또 다른 이유는 회사의 지불 능력입니다. 회사는 반드시 같은 업종, 노동시장, 물가요소를 고려하여 회사의 재무상황에 따라 임금 조정 예산을 결정해야 한다. 직원 성과 목표 평가에서는 (1) 직원에게 평가 내용을 종합적이고 상세하게 설명해야 합니다. (2) 평가의 역할, 내용, 벤치 마크, 채점 방법 및 처리 기술에 대해 자세히 설명합니다. (3) 평가자의 각종 편차 (관대함, 주관적 경향, 일방적 경향) 를 최대한 없애라. (4) 평가 결과의 분석과 균형을 검토한다. (5) 평가 결과의 유연한 사용. 위에서 볼 수 있듯이 직원들의 업무 성과 목표와 평가는 개인 발전과 회사 경영 계획 사이의 다리다. 넷째, 인적 자원 관리에서 인센티브의 역할' 당근이 항상 돈이 되는 것은 아니다', 다른 인센티브는 직원들의 적극성을 자극하는 데도 똑같이 효과적이다. 돈은 일종의 효과적인 인센티브이다. 동기 부여 과정에서 돈은 필요하지만, 동의, 참여, 의사 소통의 협력이 없다면, 돈은 직원들을 행복하게 하고 효율성을 유지할 수 없다. (존 F. 케네디, 돈명언) 행복한 직원은 생산성이고, 직원들의 적극성은 생산성이다. 열정은 동기부여이지만, 생산성은 얼마나 많은 임무를 완수하느냐에 따라 측정할 수 없다. (존 F. 케네디, 노력명언) 직원들에게 동기를 부여하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 미국의 한 조사에 따르면 직원의 소유권은 회사 실적에 긍정적인 영향을 미친다. 유능한 사람에게 상을 주고 격려하기 위해 고임금과 자본이 필수적이지만 회사에 대한 직원의 소유권도 고려할 수 있다. 직원 자체가 회사의 투자자라면, 그들의 소속감은 더욱 강해질 것이며, 의사결정 고려도 더욱 포괄적일 것이다. 또한 정보 공유 및 참여 관리는 관리 측면에서 직원들의 적극성을 동원할 수 있습니다. 직원들의 지식 수준이 높아지고 정보기술이 보급되면서 회사에 대한 직원들의 기대도 높아졌다. 이때 회사의 정보는 더 크게 공개해야 한다. 투명성을 높이면 직원들의 신뢰도가 높아지기 때문이다. 교육은 직원들이 오늘의 업무에 대처할 수 있을 뿐만 아니라 직원들이 미래의 새로운 책임을 감당할 수 있는 충분한 장비를 갖추게 해 줍니다. 동시에, 교육은 직원들의 적극성을 동원할 수 있는 회사의 직원에 대한 중시를 대표한다. 직원들을 더욱 효과적으로 격려하기 위해 내부 승진 메커니즘이 마지막 원칙이다. 내부 승진 메커니즘이 없다면 직원들은 자신이 근면하고 노력한 결과를 알지 못할 것이며, 교육을 받고 기술 수준을 높이기에 충분한 흡인력이 없을 것이다. 그래서 높은 수준의 빈자리를 메우기 위해 모퉁이를 파는 것이 사기가 떨어지는 주원인이다. 아웃소싱이 반드시 문제를 해결할 수 있는 것은 아니며, 반드시 기업의 경쟁 우위를 증가시킬 수 있는 것은 아니라는 것을 알아야 한다. 5. 인적 자원 관리 과정에서 소통의 역할은 정보를 전달하기 위해서든 칭찬이나 비판을 위해서든 그 자체가 매우 중요한 인센티브다. 미국 대통령 기선 회사의 매일 모든 직원들은 효과적이고 정확한 의사 소통 기술에 의존하여 문제를 해결하고, 일을 완성하며, 고객의 요구를 충족한다. 교류는 우리의 일상 업무와 생활의 대부분을 차지하기 때문에 우리는 이것이 당연하다고 생각한다. 직장에서, 당신은 다른 사람의 자리에 가서 어떤 일을 토론하고, 전화를 하거나, 이메일을 보내거나, 회의에 참석할 수 있습니다. 소통은 모든 직원들이 일하는 방식의 중심이며 회사 전체를 효율적인 회사로 만드는 중요한 일이다. 의사 소통의 중요성에 대해 자주 이야기하지만 효과적인 의사 소통 기술 사용 및 개선 방법에 대해서는 거의 고려하지 않습니다. 인간관계는 매우 복잡하여 문화와 심지어 성별의 영향을 받을 수 있다. 예를 들어, 기획을 통해 대화의 주제 (방향) 를 설명하고, 서로 격려하는 네 가지 기교, 즉 적극적으로 경청하고, 지지를 표하고, 의견을 구하고, 관점을 표현하고, 결론을 내린다. 이러한 상호 격려적인 기교는 의견 차이 해결, 피드백 등 도전적인 상황에도 적용된다. 인적 자원 관리 과정에서 자동사 피드백의 역할 피드백은 자금을 투자하거나, 새로운 소프트웨어를 구입하거나, 값비싼 조직 구조 분석을 하거나, 외부 전문가에게 의견을 구할 필요가 없습니다. 지금 필요한 것은 이 문제에 대해 시기적절하고 정확한 반응을 하는 것이다. 만약 당신이 직원들에게 그들이 하는 일이 좋든 나쁘든 간에, 그들이 더 좋은 성적을 얻을 것을 기대하기 어렵다. 이런 상황에서 직원들은 쉽게 자신의 판단 기준을 형성할 수 있다. 이 기준들 중 일부는 옳고, 때로는 틀렸다. 대부분의 관리자들은 직원들의 문제에 대해 모호하게 말한다. 피드백이 부족하기 때문에 직원들은 자신이 정말로 원하는 것을 모르는 상태에서 올바른 행동을 취하는 방법을 모를 것이다. 때때로 피드백은 시간이 많이 걸리지만, 이 중요한 일을 소홀히 하면 직원들은 어찌할 바를 모르거나, 대처하기 위해 지치거나, 지나칠 수 있습니다. 동시에, 회사는 직원들의 업무가 요구에 맞지 않을 위험에 직면할 수도 있다. 우리가 피드백이 필요할 때, 먼저 피드백의 목적을 명확히 해야 한다. 피드백의 목적은 직원들이 지속적으로 더 나은 결과를 얻을 수 있도록 돕는 것이다. 문제를 설명하기 위해서 우리는 과거의 잘못을 토론할 수 있지만, 그 후에 우리는 상대방에게 무엇을 해야 하는지, 왜 이렇게 해야 하는지 알려야 한다. 또한 적시에 피드백이 필요합니다. 좋든 나쁘든 6 개월 후에 누가 세부 사항을 기억할 수 있습니까? 우리는 6 개월 후가 아니라 즉시 우리의 일을 개선해야 한다. 피드백 과정에서 우리는 종종 피드백이 구체적이지 않아 피드백을' 위대한 일' 과' 훌륭한 일' 과 혼동해서는 안 된다는 실수를 한다. 좋은 소식은 어디에 있습니까? 왜 좋아요? 직원들은 그들이 무엇을 제대로 했는지, 무엇을 제대로 하지 않았는지 정확히 알아야 한다. 물론, 사람들은 격려의 말을 듣는 것을 좋아하지만, 단지 격려일 뿐, 앞으로 계속 일을 잘 할 구체적인 내용이 부족하다. "이봐, 너 뭐 했니! 클릭합니다 일반적인 비판으로, 그들은 자신이 무엇을 잘못했는지 모른다. 얼마나 틀렸어? 그것은 큰 실수 입니까? 이런 일반적인 비판은 추측만 할 수 있다. 진실한 칭찬을 받을 때, 사람들의 일은 왕왕 더 좋아지기 때문에, 잘못된 피드백만이 아니라 훌륭한 직업을 칭찬하고 인정할 기회를 찾아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 한 백화점의 사장은 "직원들이 좋은 성적을 얻을 수 있도록 돕는 것은 사장의 책임이다" 고 말했다. 관리자는 업무에 필요한 자원뿐 아니라 업무 성과에 대한 정보도 제공해야 합니다. 당신에게 보고하는 직원을 고객으로 생각하고 자신에게 물어보십시오. 그들은 무엇이 필요합니까? " 직원들은 도대체 무엇이 필요하고, 어떻게 이러한 요구를 충족시킬 수 있습니까? 회사와 직원 간에 공통된 목표가 있다면 회사 전체가 직무가 질서 정연하고 목적이 있다는 것을 느낄 수 있으며, 공통의 목표는 관리자와 직원들이 회사의 목표를 더 잘 인식할 수 있게 해 줍니다. 목표가 확정되면 경영진은 회사와 직원의 요구에 따라 결정을 내릴 수 있습니다. 동시에, 목표가 이행되면 회사나 직원의 자신감이 강화된다. 광고 거물인 OMNICOMGROUP 은 한 회사가 명확한 목표와 목표 달성을 위한 계획을 가장 매력적이라고 생각하는데, Omni Ken 은 둘 다 가지고 있다. 7. 전략인재 채용 Microsoft PTYltd.inAustralia 의 인적자원 개발 관리자인 PobynPetters 는 "회사의 업무에 따라 상황에 자유롭게 적응하고 고객의 요구를 충족시키는 조직 구조를 구축하는 팀이 필요하다" 고 말했다. 이를 위해서는 Microsoft 의 전체 조직에 가장 적합한 후보를 채용해야 하며, 그들이 배정된 특정 직위만 고려하는 것이 아니다. " 비범한 성장률을 유지하기 위해 Microsoft 는 고품질의 직원을 끊임없이 적극적으로 고용해야 합니다. 채용 조치에는 직원 추천, 신문 및 업계 광고, 연합무역회의, 캠퍼스 채용회, 온라인 회사 시작 페이지, 인턴십 프로그램, 헤드헌터 등이 포함됩니다. 그러나 Microsoft 가 업계에서 혼자 있을 수 있었던 것은 이러한 활동 때문이 아니라, 더 정확하게 말하면, 이러한 활동에 함축된 고용 이념이다. 그것의 채용은 어떤 직위를 겨냥한 것이 아니라 기업 전체를 겨냥한 것이다. 즉, 장기적으로 기업에 적합한 인재가 채용될 수 있도록 보장해야 한다는 것이다. 사실, 작년 실적으로 볼 때, Microsoft 가 상위권에 오른 것은 인재를 끌어들이고 보유할 수 있기 때문이다. 마이크로소프트는 이 문제를 매우 중시한다. 워싱턴 주 레드레드레드에서 일하는 베테랑 전문가를 끌어들이는 데 있어 정말 유명하며, 타이트한 인재를 채용하는 데 있어서 정말 손꼽힌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)