출처: 중국 초석 e 통찰력 (ID: chnstonewx)
혁신이 없으면 하이테크 산업에서 생존하는 것은 거의 불가능하다. 이 분야에서는 숨 돌릴 기회가 없다. 조금 뒤떨어져도 점진적인 죽음을 의미한다. 임정비)
전략은 미래를 지향하고, 환경과 연계되고, 현실에 입각하고, 기업 발전에 대한 계획과 계획으로, 기업의 미래를 연구하는 것이다. 혁신은 하나의 과정이며, 기업의 발전 과정은 끊임없이 혁신하는 과정이다. 근본적으로, 지속적인 혁신 발전 전략은 기업의 빠르고 안정적이며 건강한 발전을 실현하는 보증이다. 기업 관리자는 기술 혁신, 마케팅 혁신, 관리 혁신 및 금융 혁신에 초점을 맞추면서 기업 발전의 혁신 전략에 더 많은 관심을 기울여야 합니다.
화웨이는 혁신적인 기업입니까? 한 통신업체의 임원은 지난 20 년 동안 글로벌 통신업계에서 가장 큰 사건이 화웨이의 뜻밖의 부상이라고 결론을 내렸습니다. 화웨이는 가격과 기술의 파괴적인 혁신으로 통신업계의 전통적인 구도를 완전히 뒤엎어 전 세계 대부분의 일반인들이 저가의 고품질 정보 서비스를 이용할 수 있게 했다.
그러나' 혁신' 이라는 단어는 화웨이의' 관리 사전' 에서 별로 볼 수 없다. 재임 중인 수백 건의 연설, 문장, 화웨이의 문서 중' 혁신' 이 언급되는 횟수가 적다. 특히 최근 2 년 동안 이른바' 인터넷 사고' 가 중국 업계의 대대적인 분위기 속에서, 임 씨는 거북이 정신으로 드래곤 우주선을 쫓고, 위아래로' 기회주의 거부' 를 요구하고, 화웨이의 정해진 경로를 따르고, 길가의 화초에 방해받지 않고, 확고한 자신감을 가지고 앞으로 나아가도록 요구하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인터넷명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인터넷명언)
그렇다면 이 모든 것의 배후에는 어떤 기업 이념, 그리고 그 이념을 바탕으로 한 혁신 전략과 실천, 화웨이 관리자가 참고할 수 있는 혁신 이념이 있습니까?
첫째, 화웨이의 혁신 과정
모두들 화웨이가 어떻게 혁신했는지 알고 싶어한다. 혁신과 함께 변화에 대해 이야기하기를 바랍니다. 많은 기업들이 흡수식 혁신 도입, 점진적인 자주혁신, 파격적인 자주혁신 등 다양한 혁신 모델 연구에 특히 열중하고 있다. 그러나 화웨이에서' 자주혁신' 은 일종의' 반동' 의 제법이다. 임사장은 "개방형 혁신" 을 총괄하며, "고객 중심" 혁신을 특히 강조한다.
화웨이의 혁신 모델은 일반적으로 두 단계로 나눌 수 있는데, 이는 세계 마지막 슈퍼경쟁사인 에릭신의 실적과 비교해서 구분점을 이룬다. 첫 번째 단계는 20 1 1 이전의 업계 추격자로서의 혁신적인 모델입니다. 두 번째 단계는 최근 5 년간 업계 선두로' 무인구역' 에 진출한 후의 혁신 모델이다.
1 단계: 학습, 추격 및 차별화 된 혁신
이 단계에서 화웨이의 학습 벤치마킹과 경쟁 상대는 에릭신이다. 화웨이는 일찍이 형상적으로 말했다. "에릭신은 망망대해의 길등광입니다. 불이 꺼지자 화웨이는 어디로 갔는지 모른다. "
1. 학습 및 추격 단계: 업계 선두주자를 따라잡기 위해 화웨이는 각 세분화 분야에 자체 학습 벤치마킹과 주요 경쟁자를 두고 열심히 공부하며 다양한 단계의 경쟁자를 능가하고 있다. 목표는 세계 3 위 안에 들어가는 것이다.' 큰' 뿐만 아니라' 강한' 것이다. 초기의 단순한' 가격 대비 성능' 경쟁에서 핵심 부품과 기술의 대안을 점진적으로 실현하여 핵심 경쟁력을 높이기 위해 노력하다. 예를 들어, 광 전송 분야에서는 주요 구성 요소의 기술적 돌파구와 칩 제조를 통해 광 전송 제품이 경쟁사의 수준을 능가할 수 있습니다.
2. 차별화 혁신 단계: 화웨이를 제외한 많은 성공한 회사들이 사실 이렇다. 텐센트가 출가한 QQ 는 기존 ICQ 를 바탕으로 터미널 로그인, 개인화된 아바타, 빠른 파일 전송 등 차별화된 혁신을 더해 시장을 따냈다. 차별화를 형성하려면 고객의 요구에 대한 깊은 이해가 있어야 한다. 이에 따라 화웨이는 고객 수요 관리 및 제품 계획에 중점을 둔 마케팅 시스템을 구축했다. 수요 관리는 일선' 철삼각형' 시장의 신경 말단까지 확대되어 지원하는 3 단계 수요 관리 프로세스와 의사 결정 체계를 구축했다. 고객의 요구에 신속하게 대응하여 차별화된 경쟁력을 갖춘 제품으로 전환. 이 단계의 혁신 모델은 화웨이가 처음으로 통합 제품 개발 (IPD) 을 상징하는 관리 개혁을 크게 지원하여 그 의미를 풍부하게 했다.
2 단계: 고객 중심의 개방형 혁신
화웨이는 특히' 무인 지역' 에 진입한 후 전 세계 주요 경쟁업체와 어깨를 나란히 한 뒤 고객 중심의 개방형 혁신을 더욱 강조했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 점에서 많은 학자와 기업가들은 서로 다른 견해를 가지고 있다.
"앞선 3 단계는 선열" 으로, 혁신의 경계를 명확하게 정의하고, 사업의 발전 추세와 리듬을 파악하며, 화웨이는 기술이 반보도 앞서야 한다고 강조했다. 임은 기술적인 줄거리가 매우 무거운 사람이다. 65438 년부터 0978 년까지 군대' 과학기술 표병' 대표로 국가과학기술대회에 참석해 마르코니와 벨 연구소에서 만든 여러 노벨 발명에 경의를 표했다. 하지만 통신업계의 많은 우수한 회사들이 한때 화웨이의 벤치마킹과 적수였던 것을 보았을 때, 한 사람이 쓰러져 상업 기관의 혁신을 충분히 실현하려면 반드시' 회사의 상업적 성공 보장' 을 해야 한다. "무인 지역" 에 들어간 후, 고객 중심은 바로 상업 성공을 보장하는 기초이다. 임 강조, 특히 재력이 제한된 경우 자금이 넉넉하더라도 화웨이는 주요 채널에 집중해야 한다.
개방형 혁신은 경쟁자로부터 배우는 것을 포함하여' 우주' 의 정수를 흡수하는 것이다. 화웨이는 블루그린 군단의 오프라인 매장 배치와 어떻게 높은 수익을 유지할 수 있는지, 삼성의 핵심 장비 개발과 공급망 운영을 배우고, 애플의 비즈니스 모델과 생태체인 건설을 배우고 있다.
둘째, 화웨이의 혁신적인 실천
한 기업이 10 여 년 동안 계속 발전할 수 있다면, 반드시 기본면의 요소가 작용해야 한다. 화웨이에서 이 근본 요인은 자주혁신이고, 화웨이의 대성공은 자주혁신의 대성공이다. 피터 드러커 (Peter Drucker) 가 지적한 바와 같이, "혁신의 성공은 참신함, 과학적 내포, 영리함이 아니라 시장에서의 성공에 있다." 화웨이의 시장 대성공은 자체 혁신 전략의 성공을 증명했다.
1, 기술 혁신
화웨이가 유럽 등 선진 시장에서 성공한 것은 두 가지 구조적 전복성 제품 혁신, 즉 분산 기지국, SingleRAN 의 덕분입니다. 이 파괴적인 제품의 설계 원리는 2G, 3G, 4G 무선 통신 시스템의 캐비닛 통합 기능을 참고하여 이론적으로 고객에게 건설 비용을 50% 절감할 수 있을 뿐만 아니라 매우 친환경적입니다. SingleRAN 솔루션은 통합 플랫폼 아키텍처와 소프트웨어 정의 가능한 설계 모델을 사용하여 동적 네트워크 용량의 유연한 조정 및 확장성을 제공하고, GSM/UMTS/LTE 와 같은 다양한 표준 네트워크 간의 조정 및 중앙 집중식 스케줄링을 가능하게 하며, 네트워크 자원 효율성을 높이고, 사용자에게 유비쿼터스 광대역 비즈니스 환경을 제공합니다.
화웨이의 경쟁 업체들도 혁신을 모방하려 했지만, 지금까지 실질적인 돌파구는 없었다. 이런 다중 표준 기술 통합 뒤에는 복잡한 수학 연산이 있어 단순한 빌딩 블록 조립이 아니기 때문이다.
바로 이런 혁명적이고 전복적인 제품으로 지난 몇 년 동안 화웨이가 유럽과 세계 시장에서 큰 수확을 가져왔다. 모 공기업 회장은 임직을 만났을 때 "노임아, 너는 어떻게 저가의 전술로 세계에서 이렇게 큰 성공을 거두었니?" 라고 말했다. 임정비는 불쑥 튀어나왔고, 네가 틀렸다. 우리는 저가에 의지하는 것이 아니라 고가에 의지하고 있다. 유럽 시장에서 가장 높은 가격은 에릭신이고 화웨이의 제품 평균 가격은 에릭신보다 5% 낮다. 하지만 알카트 루슨이나 노키아 지멘스보다 5 ~ 8% 더 높았습니다.
2. 고객 중심의 마이크로혁신
국내외 사업자들은 모두 광대역을 대대적으로 전개하고 있으며, 광대역의 속도를 높이는 주요 수단은 광입동퇴이다. 그러나 빛과 구리의 물리적 특성이 완전히 다르기 때문에, 빛이 구리로 빠져나가는 것은 단순히 대체할 수 없다.
통계에 따르면, 일반적으로 운영자의 광섬유 중 30% 이상이 태그 혼란으로 인식되지 않아 사용할 수 없고 재투자만 할 수 있어 막대한 자원 낭비를 초래할 수 있는 것으로 나타났다. 자원의 침전 외에도 운영자들은 광섬유 네트워크 업무의 개통과 관리의 난제에 직면해 있다. 예를 들어, 운영 및 유지 보수 부서는 주문을 받고 건설 직원을 원격 건설에 보냈지 만, 현장에 도착했을 때 광섬유가 이미 포장되어 있음을 발견했습니다. 현지국이 확장을 필요로 하는지 여부에 관해서는, 운영자는 정기 순찰의 모델만 채택할 수 있으며, 대량의 인력과 물력을 소모할 수밖에 없다.
화웨이는 해외 사업자들이 FTTH 네트워크를 구축하는 데 도움을 주면서 이 문제를 알아차렸고, 2007 년 R&D 를 시작했고, 2009 년 iODN 솔루션의 프로토타입을 발표해 패시브 광 네트워크의 시각화 관리를 실현했다. 운영자에게 간단하고 가격도 받아들일 수 있는 것은 화웨이 iODN 이 선호하는 중요한 원인이다.
조직 혁신: 화웨이 철 삼각형 조직 혁신.
철삼각형' 은 화웨이가 탐구한 혁신적인 관리 모델이다. 계정 관리자, 솔루션 전문가 및 제공 전문가로 구성된 고객 중심 운영 단위로, 고객과의 사전 커뮤니케이션, 중기 제품 설계 및 사후 제공을 담당합니다. 철삼각형' 의 본질은 직능 장벽을 깨고 프로젝트 중심의 팀 운영 모델을 형성하는 것이다. 이는 화웨이가 관리 조직 혁신의 길을 탐구하는 중요한 단계다.
화웨이는 관리에서 고도의 집권을 실시하고, 조직과 운영 메커니즘은 본부 권위의 강력한 엔진이다. 현재 화웨이는 일선 팀에서' 철삼각형' 을 단조하고 권력 분배를 하여 점차' 당기기' 메커니즘을 형성하고 있다. 정확히 말하면' 밀기' 와' 당기기' 의 결합이다. 각' 철삼각형' 을 잡아당기면 어떤 밧줄이 힘을 받지 않으면 끊어지고, 이 밧줄에 연결된 부서와 인원이 함께 끊어져 조직 효율성이 크게 높아진다. 관리 모델의 변화와 권력 재분배로 화웨이의 조직 구조, 운영 메커니즘 및 프로세스가 완전히 바뀌었고, 각 체인은 빠르고 유연하게 작동할 수 있으며, 주요 상호 작용 노드를 제어할 수 있습니다.
셋째, 화웨이의 7 대 혁신 원칙
원칙 1: 혁신을 장려하고 맹목적인 혁신에 반대하다.
지난 세기 말에 모토로라는 기술을 숭배하러 가서 고객의 요구를 무시하고 소위' 이리듐 계획' 을 위해 50 억 달러를 맹목적으로 투자하여 재난을 초래했다. 중대 기술 투자 실패로 자본시장은 발로 투표해 모토로라의 붕괴를 가속화했다. 모토로라는 이미' 잊혀진 위대한 상징' 이 되었다.
화웨이는 혁신에 세계 최대의 힘을 쏟았지만, 화웨이는 맹목적인 혁신과 혁신을 위한 혁신에 반대했다. 화웨이는 가치 있는 혁신을 추진한다. 20 년 전, 임설에 의하면, 당신들은 엔지니어와 사업가여야 합니다. IBM 이 프로세스 측면에서 수립한 일련의 프로세스로, 이러한 방향을 검증하고 공고히 합니다. 몇 년 전 서지군은 과거 3000 명의 R&D 팀이 통제력을 잃을 것 같다고 자신있게 말했다. 이제 우리는 이미 7 만여 명을 관리했고, 7 만명을 더 주면 우리는 여전히 잘 관리할 수 있다. 그 이유는 무엇입니까? 포괄적인 R&D 프로세스를 기반으로 전체 R&D 는 이성적인 의사 결정과 시장 수요, 즉 명시적 고객 수요와 암시적 고객 수요를 기반으로 합니다. 오류율이 크게 떨어지고, 비용 낭비가 크게 줄고, 조직에 대한 개인의 의존도 줄어든다.
원칙 2: 고객 요구 사항 및 기술 혁신 2 륜 구동
고객의 요구를 중심으로 제품을 만들고, 기술 혁신을 중심으로 미래 아키텍처 플랫폼을 만듭니다.
이제 우리는 두 바퀴에서 혁신하고 있습니다. 하나는 과학자의 혁신입니다. 그들은 기술에 초점을 맞추고, 생각하는 것은 무엇이든지 하지만, 그들은 응용을 통제할 수 없다. 기술이 언제 투입되어야 하는지 또 다른 마케팅에 의지해야 한다. 마케팅은 오늘날의 요구 사항, 내일의 요구 사항, 미래의 전략적 요구 사항 등 고객의 목소리에 귀를 기울여 Dell 이 보유한 기술을 어떻게 사용하고 시장에 진출할 정확한 시기를 결정합니다. (출처: 변화 전략 예비대 3 기 선서식에서의 연설, 20 15)
회사는 엔지니어의 혁신에서 과학자와 엔지니어의 공동 혁신으로 전환해야 한다. 고객 중심, 적절한 제품 및 서비스 연구, 향후 기술 방향 및 플랫폼 핵심에 대한 투자 확대, 전략적 고지를 점유해야 합니다. 칩과 플랫폼 소프트웨어에 큰 위험을 무릅쓰고 있다. 가장 핵심적인 방면에서는 어떤 대가를 치르더라도 희생을 두려워하지 말아야 한다. 우리는 전자 기술의 인재로부터 기초이론으로 나아가는 일부 인재를 끌어들여야 하며, 인내심을 가지고 그들의 성숙함을 키워야 한다. 우리도 우리 일반인들이 이해할 수 없는 귀재들을 이해하고 소중히 여겨야 한다. 요컨대, 기술 진보에서 이론적 돌파구로 나아가야 한다. (출처: 성공은 미래 발전을 위한 신뢰할 수 있는 안내서가 아니다. 20 1 1)
원칙 3: 반보 앞선 것은 선진이고, 3 보 앞선 것은 선열입니다.
너무 선진적인 기술은 당연히 인류의 재산이지만, 반드시 자신을 희생하는 것을 대가로 해야 한다. IT 거품의 붕괴로 세계는 20 조 달러의 부를 잃었다. 통계 분석에서 볼 수 있듯이, 회사의 거의 65,438+0,000% 는 기술이 선진하지 않아 죽는 것이 아니라 기술이 너무 선진적이어서 다른 사람들이 완전히 이해하고 인정하지 않아 아무도 사지 못하고 있다. 상품을 팔 수는 없지만 대량의 인력과 물력을 소모하여 경쟁력을 잃었다. 세계 트렌드를 이끌어가는 많은 기술들이 만미터 경기의 선두 주자이지만 반드시 승자는 아니다. 대신, 그들은' 염분 알칼리 청소' 와 신기술 보급에 많은 비용을 지불했다. 그러나 기업은 선진 기술과 불가분의 관계에 있다.
화웨이의 견해는 제품 기술 혁신 방면에서 화웨이가 기술 선두를 유지해야 하지만 경쟁사를 반보 앞설 수밖에 없다는 것이다. 3 단계 앞서면' 순교자' 가 되어 기술 지향 전략을 고객 수요 중심 전략으로 명확하게 전환할 수 있습니다. 고객의 요구에 대한 분석을 통해 솔루션을 제안하고 이러한 솔루션을 사용하여 저비용 고부가가치 제품 개발을 안내합니다. 맹목적으로 세계 혁신의 새로운 조류를 이끌어가는' 순교자' 가 되어야 한다.
원칙 4: 개방협력, 커피 한 잔이 우주 에너지를 흡수한다.
꿀벌은 양에서 질적으로 변하는 본능을 가지고 있다. 단벌체에서 집단으로 전환하려면 벌의 수를 늘리고, 대량의 꿀벌을 모아 서로 소통하고, 서로 네트워크를 형성하면 된다. 네트워크의 노드와 네트워크 자체는 거대한 힘을 가진 새로운 개인을 구성한다. 하이브는 쉽게 할 수 있는 조직 형태이며, 어려움은 종종 네트워크의 노드를 구성하는 방법에 있다.
임 씨는' 커피 한 잔으로 우주 에너지를 흡수한다' 는 측면에서 화웨이의' 벌집사고' 를 해석했다. 그가 보기에 벌떼네트워크의 노드는' 커피잔' 으로 단순화될 수 있어 화웨이 직원들이 세계 최고의 인재들과 함께 커피를 마시도록 독려하고, 최전방의 혁신적인 이념을 교류하고, 가장 빠른 속도로 협력할 수 있도록 독려할 수 있다.
"이' 커피잔' 에서 너를 핵심으로, 세계 모든 같은 방향의 과학자들을 단결시켜 화학카드 문화를 약화시킨다. 만약 그 과학자들이 너와 같은 공헌을 했다면 너도 그들에게 같은 대우를 해야 한다. " 임정비는 직원들에게' 인재 군중 모금' 을 시도해 볼 것을 제안했다. 즉, 사람의 생명을 붙잡지 않고 우수한 인재에 대해' 빨리 빨리 빨리 들어와라' 고 제안했다.
"우리는 그들이 우리에게 속하기를 원하지 않는다. 우리는 그들의 인신의 자유와 학술의 자유를 제한하지 않는다. 우리는 그들의 논문과 특허를 소유하지 않는다. 우리는 단지 그들과 협력하고 싶을 뿐이다." 임정비는 모든 것을 한 단계 앞으로 밀어낼 것이다. 그는 "커피잔에는 박학한 과학자뿐만 아니라' 비뚤어진 멜론 갈라진 대추' 도 있어야 한다" 고 말했다. 검은 백조' 가 이' 커피잔' 으로 날아가길 바랍니다.
원칙 5: 상속에 기반한 혁신.
임설: "30% 이상의 신개발량은 혁신이 아니라 낭비입니다!" 즉, R&D 직원은 제품을 개발할 때 자신의 발명품을 최소화하고, 이전 제품의 기술 성과에 집중하고, 외부 자원을 협력, 커뮤니케이션 또는 구매해야 합니다.
화웨이는' 매년 판매 수입의 10% 를 R&D 소득으로 삼는다' 는 원칙을 고수해 왔다. 더 높은 원칙은' 돈처럼 보이는' R&D 자금으로 시장 수요에서 너무 멀리 떨어진 일을 할 수 없다는 것이다. 화웨이는 최고의 최신 기술을 추구하는 것이 아니라 고객에게 가장 가격 대비 성능이 뛰어난 제품을 제공하는 데 주력하고 있습니다.
이 방면에서 화웨이는 많은 고통을 겪었고, 처음에는' 혁신의 근본 내포' 에 대한 인식이 모호하여' 순수 기술 혁신' 을 추구하는 문화지도 아래 화웨이가 초기에 개발한 스위치와 전송 설비는 운영자의 대량의 반품과 수리 요구를 만났다
이후 화웨이는 맹목적인 혁신에 반대하고 이성적인 본보기, 모방, 조립을 거쳐 혁신으로 간주된다는' 상속적 혁신' 을 제창해 왔다.
원칙 6: 혁신은 실패를 포용하고 혁신 공간을 주어야 한다.
혁신이 과감하게 모험을 하게 하려면 공과균형을 제창하고 혁신 공간을 주어야 한다. 위험과 혁신을 허용하다. 과학 연구가 모두 성공할 수는 없으니, 약간의 위험이 있을 것이다. 과학 연구가 추구하는 것은 투입의 효과여야 하지만, 어느 날 R&D 가 보고한 과학 연구 프로젝트 100% 성공, 100% 의 투자가 효과적이라면 틀렸다. 왜요 위험을 감수하지 않는 것이 가장 큰 자원 낭비이기 때문이다: 인력과 물적 시간을 낭비하는 것이다. 100% 성공은 전혀 위험이 없다는 것을 의미하고, 위험이 없다는 것은 혁신이 없다는 것을 의미하므로, 혁신은 반드시 모험정신이 있어야 하며, 위험을 허용하는 것은 혁신을 허용하는 것이다. (출처: 계층 라이센스, 과감한 혁신, 고객의 요구에 신속하게 대응, 200 1)
혁신은 매우 모험적인 일이며, 대부분의 혁신은 실패할 것이다. 모든 혁신가들에게 가장 큰 시련은 그가 실패를 감당할 용기가 있는지 여부이다. 혁신 주도 발전의 새로운 단계에서, 우리는 실패를 용인하고 혁신가들에게 최대한의 지원과 보장을 제공해야 한다.
원칙 7: 핵심 기술의 지적재산권을 가져야 세계 경쟁에 진출할 수 있다.
기업 발전 전략에서 지적재산권 전략은 중요한 구성 요소이다. 그러나 지적재산권 전략은 기업, 특히 중소기업이 간과하는 경우가 많다.
특히 화웨이의 지적재산권 전략은 1 으로 요약할 수 있다. 지적 재산권은 기업의 핵심 역량으로, 매년 65,438+00% 이상의 판매 수익을 제품 R&D 및 기술 혁신에 사용하여 시장 경쟁에 참여하는 데 필요한 지적 재산권 능력을 유지합니다. 2. 표준 특허 전략을 시행하고, 국제 표준 제정에 적극적으로 참여하며, 독점 기술 방안을 표준에 포함시키고, 기초 특허를 축적한다. 3. 국제 지적재산권 규칙을 준수하고 적용하며, 국제관례에 따라 지적재산권 사무를 처리하고, 교차 허가, 상업협력 등 다양한 방식으로 지적재산권 문제를 해결한다.
임 말대로 위대한 회사 탄생의 기초는 지적재산권 보호다. 우리는 지적 재산권을 보호하기 위해 사회 환경에 의지해야 한다. 법으로 혁신을 보호하는 비용은 매우 낮을 것이다. 우리가 점점 더 발전함에 따라, 회사는 외부에 개방되고, 내부 오픈 소스 정책은 새로운 환경 체계에 진입하였다. 지난 20 ~ 30 년 동안 인간 사회는 네트워크화되었습니다. 앞으로 20 ~ 30 년은 정보화인데, 이 기간 동안 많은 위대한 회사가 탄생할 것이다. 위대한 회사의 탄생의 기초는 지적재산권을 보호하는 것이다. 그렇지 않으면 기회가 없고 기회는 다른 사람의 것이다.
라벨
세상에서 유일하게 변하지 않는 것은 변화이다. 빠르게 변화하는 세상에서 살아남기 위해서는, 우리는 끊임없이 혁신해야 한다. 혁신에는 위험이 있지만 혁신하지 않는 것이 가장 큰 위험이다. 바로 혁신을 포용함으로써 화웨이는 이미 중국 기업의 성공 모델이 되었다. 혁신적인 의사 결정 저항의 영향을 제거하려면 창업자는 조직에서 프로세스, 비즈니스 모델, 제품, 기술에 이르는 혁신 의식을 갖추어야 합니다. 2. 고객 중심의 개방형 혁신. 3, 적당한 혁신, 맹목적인 혁신에 반대한다. 마지막으로, 강한 혁신 욕구와 혁신적인 의사결정의 동력을 유지해야 혁신 전략의 원활한 완성을 보장할 수 있다.
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화하의 초석 E 통찰 (마이크로신호 ID: chnstonewx): 중국 인적자원관리사, 컨설팅업계 개척자, 화웨이 기본법 초안인 중 한 명인 펑검봉 교수가 이끄는 선임 언론인, 기업문화상담전문가 송강송 씨가 공동 창립하여 가장 독창적이고 사상적이며 실천적인 관리 문장, 국내 최고급이다. 권위, 이성, 통찰력은 고위 관리자가 필요로 하는 것이다!