오늘의 화웨이는 구름과 같다.
예를 들어 현재 세계화 무대에서 활동하고 있는 지도자, 예를 들면,,, 라운드 의장 후, 여승동, 호팅보,, 이승, 정운, 뤼크 등은 모두 90 년대 또는 그 이전에 화웨이에 가입했다.
어떤 자질이 그들을 성취시켰는가?
전 화웨이 고급 인적자원 관리 전문가, 글로벌 인재 채용 담당 인도란은 이를 5 대 자질 평가 모델로 요약했다. 이는 화웨이 프리미엄 인재 가치 평가의 핵심 정수다. 접지기도 하고, 효과적이기도 합니다. 여러분과 나누겠습니다.
화웨이 인재 유전자의 실제 암호
2006 년부터 화웨이는 단체 면접에서 리더쉽의 다섯 가지 특질, 즉 주동성, 개념적 사고, 영향력, 성취 지향, 강인함을 도입했다. 이 다섯 가지 품질이야말로 화웨이 인재 유전자의 진정한 암호이다.
1. 첫 번째 품질: 사전 예방
이렇게' 꿈틀거리는' 사람은 보물이다.
주동성이란 사람들이 일에 더 많은 에너지를 투자하고, 새로운 기회를 발견하고 창조하며, 일이 발생할 가능성을 미리 예측하고, 행동을 취하여 업무 성과를 높이거나, 문제를 피하거나, 새로운 기회를 창출하는 것을 말한다.
이런 주동은 단순한 적극적인 행동이 아니라 결과와 선견지명이 필요하다는 점을 강조하는데, 이런 선견지명은 좋은 결과를 산출해야 한다.
주동성은 네 가지 수준으로 나눌 수 있다.
주동성이 없는 사람은 의식적으로 일을 완성하지 않고, 다른 사람의 감독이 필요하며, 일이 발생할 때까지 문제를 미리 계획하고 생각하지 않고 일의 심각성을 의식하지 않는다.
주동적인 계층의 사람들은 주동적으로 일에 더 많은 노력을 기울일 수 있다. 이런 사람은 다른 사람이 재촉할 필요가 없다. 배정된 일이 그의 업무 범위 내에 있는 한, 그는 의식적으로 시간을 투입하여 할 것이다.
주동성 2 급 사람들은 사유가 적극적이고 행동이 신속하여 제때에 기회와 문제를 발견하고 반응이 빠르다. 2 급은 1 급을 기초로 한다. 2 단계 주동적인 사람은 빠르고 자각적으로 일할 수 있을 뿐만 아니라, 자발적으로 생각하고, 어떤 상황을 예측하고, 그에 상응하는 행동을 취할 수 있다.
만약 네가 이런 순간에' 꿈틀거리는' 사람이 있다면, 그것은 정말 재산이다.
이니셔티브 레벨 3 이 가장 높은 레벨입니다. 이런 사람은 앉아서 문제가 발생할 때까지 기다리지 않고, 미리 대비하고, 미리 행동하고, 문제를 회피하고, 심지어 기회를 창출할 것이다.
화웨이 마이크로웨이브 제품의 탄생은 이런 역사를 가지고 있다.
임 사장은 초창기에 마이크로웨이브가 별로 쓸모가 없다고 생각하여 마이크로웨이브 제품 라인을 잘라낼 것을 제안했다. 그러나 Peng Zhiping 마이크로웨이브 제품 라인 회장은 시장에 대한 그의 후각에 따라 이것이 좋은 제품이라고 생각했고, 몰래 그의 인력 예산에서 수십 명을 짜내어 마이크로웨이브 제품을 개발했다.
2 년 후 아프리카 시장에서 묻힌 광섬유가 비현실적이라는 사실이 밝혀졌다. 기지국 건설 비용이 너무 높고 마이크로파는 비용이 가장 낮은 통신 도구이다.
임총이 매우 후회했을 때, 펑지평은 임총, 문제 없어, 우리의 마이크로웨이브 제품은 발송될 수 있다고 말했다.
이 이야기는 적극적이고 주동적인 3 급 인재의 미리 쐐기를 박는 능력을 보여 준다.
요약하자면, 모든 승진은 0 급에서 1 급까지 주동적이지 않고, 2 급 사고까지 활발하게 행동하고, 마지막부터 3 급까지 준비하는 비약이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
화웨이의 고용 기준은 최소한 initiative level 2, 즉 적극적인 사고와 빠른 행동을 할 수 있는 사람만이 회사에 채용된다는 것이다.
두 번째 품질: 개념적 사고
정작 총명한 사람은 구조적 사고에 능하다.
우리는 늘 총명한 사람을 찾는다고 하는데, 그렇게 총명하고 똑똑하지 않은 것의 차이점은 무엇입니까?
사실 가장 중요한 것은 개념적 사고, 즉 사고 방식이다.
개념적 사고는 관련이 없어 보이는 사물 사이의 내재적 관계의 본질적 특징을 식별할 수 있는 능력이다. 즉, 불확실한 현상에 직면하여 우리는 안의 관건을 찾아 급소를 꿰뚫어 볼 수 있다. (존 F. 케네디, 생각명언)
이것은 제한된 정보에 근거하여 종합적으로 판단해야 하는 큰 사고 구조이다. 이런 구조적 사고를 할 수 있는 사람은 모두 총명한 사람이다.
개념적 사고도 네 가지 수준으로 나뉩니다.
제로 개념 사고를 하는 사람은 정확하고 세심하게 생각할 수 없고, 문제를 만나도 명확하게 생각하고 이해할 수 없다.
개념적 사고 수준의 사람들은 간단한 비유를 할 수 있습니다. 간단한 비유란 자신의 과거 경험을 바탕으로 한 행동에 대해 비슷한 복제를 하는 것이다. 예를 들어 농구를 할 줄 안다면, 간단한 비유를 통해 다른 비슷한 구기 운동을 빨리 배울 수 있다.
2 급 개념적 사고를 가진 사람은 일반삼할 수 있다. 일반삼은 복잡한 개념을 운용하여 사물 발전의 객관적인 법칙을 파악함으로써 점별로 문제를 생각하는 능력을 가리킨다.
더 실력 있는 사람은 심지어 업종 간에 쉽게 전환할 수 있다. 이것은 그들이 천재이기 때문이 아니라, 그들이 사물 발전의 근본 법칙을 파악해서 비유를 했기 때문이다.
세 가지 수준의 개념적 사고를 가진 사람들은 간단한 용어로 사물을 해석하는 방법을 안다. (존 F. 케네디, 생각명언) 그들은 복잡한 것을 한눈에 간파할 수 있을 뿐만 아니라 복잡한 것을 간단하고 이해하기 쉬운 개념으로 요약하여 다른 사람이 이해할 수 있게 한다.
노자는' 도덕경' 에서' 대국을 다스리는 것은 작은 신선을 요리하는 것과 같다' 고 말한 적이 있는데, 이는 대국을 다스리는 것이 사실 한 솥의 요리를 요리하는 것과 같다는 뜻이다.
또 화웨이에서는 65438 부터 0997 까지 이일남이 화웨이 무선 제품 개발을 이끌었다. 당시 화웨이는 고망에서 무선 제품 개발로 전업해야 했는데, 어떠한 기술 축적도 없었다. 이일남은 외국 동종 제품의 제품 수첩을 참고해 방대한 화웨이 무선 제품 개발 체계를 세웠다. 이일남이 이런 기적을 창조할 수 있었던 것은 간단한 단어로 사물의 깊은 법칙을 파악할 수 있었기 때문이다.
세 번째 품질: 영향
미래의 지도자들은 이런 지혜를 가져야 한다.
영향력이란 영향력을 행사하는 능력을 말한다. 설득하고, 설득하고, 영향을 주고, 인상을 남기고, 다른 사람이 자신의 관점을 지지하도록 하는 능력이다.
영향력은 사실 사람과 사람 사이의 한 영역이다. 이 장은 한 사람의 매력으로 구성된 천연자원이며, 사람과 사람 사이의 교제 방식이다.
영향의 어려움은 주관적으로 우리는 다른 사람이 우리의 관점을 받아들이기를 바라지만, 객관적으로 우리는 자신의 의지를 다른 사람에게 강요할 권리가 없다는 것이다.
영향력은 또한 네 가지 수준으로 나뉩니다.
영향력이 없는 사람은 표현이 분명하지 않아 다른 사람을 설득할 수 없다. 이런 사람은 다른 사람에게 효과적으로 영향을 줄 수 있을 뿐만 아니라 다른 사람에게도 영향을 받기 쉽다. 맹종자와 추종자가 대표적인 대표다.
영향력 계층의 사람들은 직접적인 설득으로 영향력을 행사하고, 다른 사람에게 이유, 증거, 사실 등을 알려주면서 다른 사람에게 자신의 관점을 받아들이도록 직접 설득한다. 다른 사람에게 영향을 미치는 과정에서 그는 논쟁할 수밖에 없었다.
그는 다른 사람에게 어떤 모습일지 알려주기 위해 많은 준비를 할 것이다. 예를 들어, 법과 규정은 이렇게 결정되고, 자연의 법칙과 만물의 법칙은 모두 동일하므로, 내가 말한 것은 옳다. (존 F. 케네디, 법명언)
그러나 때때로 우리는 "수재가 수재와 마주치면 말이 안 된다" 는 상황에 부딪칠 때가 있다. " 합리적으로 불합리한 것을 만나면 어떻게 합니까? 우리는 이 도리를 따지는 사람이 도리를 따지지 않는 사람들을 설득할 수 없거나, 도리를 따지지 않는 사람은 그 도리를 전혀 이해하지 못한다는 것을 알게 될 것이다.
2 차 영향력을 가진 사람은 다른 사람을 배려할 수 있다. 생각을 바꾸는 것은 다른 사람의 말로 다른 사람의 문제를 해결하는 것이다. 한 경지보다 더 높다. (조지 버나드 쇼, 생각명언)
우리는 늘 어떤 사람이 정이 높아서 사람을 보면 헛소리를 한다고 말한다. 예를 들어, 그는 당신과 그의 가족에 대해 이야기하고 있는데, 사실 당신과 도리를 따지며 당신에게 영향을 미치려고 합니다. 그는 직접 "나는 너의 돈을 벌고 싶다" 라고 말하지 않고, 너의 관점에 서서 너에게 건강하고 즐거운지 물었다.
그럼 당신은 어떻게 합니까? 이것은 내가 네가 하기를 원하는 것이 아니라 네가 해야 할 일이다. 이것이 바로 교류 위치의 변화이며, 그는 다른 사람의 관점에서 생각하고 표현할 수 있다.
세 가지 수준의 영향력을 가진 사람들은 종합 전략을 사용한다. 그는 복잡한 전략으로 다른 사람에게 영향을 주거나 미묘한 수단을 통해 다른 사람에게 자신의 관점을 받아들이게 할 것이다.
위구조를 포위하는 것이 전형적인 예이다. 사실, 나는 A 를 원했지만, 나는 A 를 말하지 않았다. 나는 B 의 이야기를 했고, 결국 B 를 통해 A 를 얻었다. 이것은 고수만이 가질 수 있는 능력이다. 공감보다 한 단계 높다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언)
0 급 사람은 다른 사람에게 영향을 줄 수 없다. 일류 사람들은 간단한 진리로 다른 사람들을 설득합니다. 2 급 사람들은 공감을 느낄 수 있고, 감성 지능이 높다. 3 등급의 사람은 일종의 지혜를 가지고 있다. 나는 네가 어떤 일도 하기를 원하지 않지만, 너는 반드시 내 말을 들어야 한다. 이것이 미래의 지도자가 가져야 할 잠재력이다.
왜 어떤 아이들은 학교의 학생 간부입니까? 이런 아이는 타고난 리더십 잠재력을 가지고 있을 가능성이 높으며, 앞으로 기업에 가는 것도 리더다. 많은 기업들이 사람을 모집할 때 학생 간부가 된 지원자를 우선적으로 고려하는 것이 합리적이다.
여기서 주목해야 할 것은 지도자가 부하들에게 미치는 영향은 영향력이 아니라는 것이다.
부하직원에 대한 지도자의 영향력은 사실 서로의 지위가 동등하지 않아 생기는 권위적인 영향력이며, 한 사람의 영향력의 높낮이를 증명할 수는 없다. 어떤 사람이 너에게 무엇을 하라고 요구할 권리가 없더라도, 너는 여전히 그의 말을 듣고 싶어한다. 이를 영향력이라고 합니다.
영향의 결과는 인정이다.
네 번째 품질: 성과 지향
과감히 모험을 해서 우수한 기업가가 되다.
성취 취향은 하나의 임무를 완수하거나 직장에서 탁월함을 추구하는 소망을 가리킨다.
다른 말로 하자면, 자신에 대한 사람의 입장은 그가 돈이 있는지, 도전적인 일에 종사할 의향이 있는지의 여부이다. (존 F. 케네디, 돈명언) 성취취향이 높은 사람은 직장에서 자신의 능력을 강하게 과시하고 끊임없이 표준을 정한다.
이것이 바로 우리가 늘 말하는 것이다.
성과 지향에는 네 가지 수준이 있습니다.
성취를 지향하는 0 급 사람들은 현상에 안주하며 개인의 기술이나 전문적인 발전을 추구하지 않는다.
이런 사람은 성취 위주의 0 급이다. 현실에 안주하는 사람을 대하고, 그에게 더 높은 목표를 세우고, 그에게 더 높은 보답을 약속했다. 그는 연봉 30 만 원이 괜찮다고 생각하고 연봉 654.38+0 만 원의 압력을 받고 싶지 않기 때문에 마음을 움직이지 않는다.
성취형 사람들은 더 나은 것을 추구하고, 일을 더 잘하려고 노력하거나, 훌륭한 기준을 달성하기 위해 노력한다.
성과 관리가 중국에 도입된 지 이미 여러 해가 되었지만, 국내에서 성공적으로 실천한 기업은 매우 적다. 근본 원인은 성취를 지향하고, 장인정신이 있고, 더 나은 것을 추구하는 사람이 적다는 것이다. 현실에 안주하는 사람이 너무 많아 성과 관리가 제대로 작동하지 않는다.
성취지향적인 사람들은 천성적으로 일을 더 잘 하고 상부에서 정한 기준에 도달하는 것을 좋아하기 때문에 성과 관리는 이 과정에서 충분히 역할을 할 수 있다.
성취를 지향하는 사람은 자신에게 도전적인 목표를 세울 것이다. 그들은 상급자가 목표를 세울 필요는 없지만 도전적인 목표를 세우고 이루기 위해 노력할 것이다.
어떤 편협한 사람들은 심지어 네가 정한 목표가 좋지 않다고 말하기까지 한다. 나는 내가 설계한 더 나은 목표를 위해 분투할 것이다. 이런 사람은 네가 구동할 필요가 없다. 그는 스스로 움직이고, 끊임없이 진보를 추구할 것이다. 이 수준에 도달할 수 있는 사람은 이미 매우 희소하다.
성취향의 세 번째 수준은 최고 수준이다. 비용과 수익을 면밀히 따져본 후, 이들은 평가의 위험을 무릅쓰고 결정을 내릴 것이다. 그들이 감히 더 큰 성공을 위해 위험을 무릅쓰는 것도 우리가 흔히 말하는 기업가의 특성 중 하나이다.
3 단계 성취 지향적 인 사람들은 자연스럽게 높은 위험을 선호합니다. 따라서 한 사람이 앞으로 성공할 것인지의 여부를 내기하는 것이 아니라, 그의 성취 취향이 3 급에 달하는지 관찰함으로써 그가 창업 성공 가능성이 있는지를 판단할 수 있다.
여승동은 20 1 1 화웨이 단말기의 일상적인 관리 업무를 맡도록 명령을 받았다. 당시 화웨이 단말기는 매출액이 1200 억에 불과했고, 휴대전화 제품은 모두 운영자가 맞춤형으로 제작했고, 브랜드도 없고 품질도 보통이었다. 이런 상황에 직면하여, 그는 의연하게 팔을 끊고 생명을 구하기로 결정하고, 더 이상 사업자를 대신하지 않고 자신의 브랜드를 만들겠다고 선언했다.
이것은 큰 위험을 감수해야 한다. 필사적이라고 할 수 있다. 이런 모험적인 정신으로 해야만 과감하게 개혁해야 시장 수요를 확고히 파악할 수 있다.
그래서 그는 누구나 할 수 있는 인터넷 분야에서도 잘 놀 수 있을 뿐만 아니라 좁쌀로 대표되는 인터넷 마케팅 회사가 할 수 없는 흑기술 분야에서도 우위를 점할 수 있다. 마지막으로, 그의 지도 하에 소비자 업무는 놀라운 높이로 올라갔다. 그의 성취 취향은 3 단계에 이르렀다.
다섯 번째 품질: 강인함
고난은 일상생활이다.
인성은 자신의 어려움을 극복하고 어려움이나 불리한 조건 하에서 목표를 달성하기 위해 노력할 수 있다는 것을 의미합니다. 다른 사람의 적개심에 직면하여, 나는 냉정함과 안정을 유지하고, 이런 압력을 견딜 수 있다.
총명한 사람은 종종 강인하지 않고, 강인한 사람은 늘 진보하지 못하지만, 결국 성공한 사람은 반드시 매우 총명하지는 않지만, 반드시 견지할 수 있어야 한다.
그러므로 강인함은 성공의 기초이다. 사람은 견지해야만 성공할 수 있고, 어려움과 시련을 겪지 않으면 성공할 수 없다.
인성은 네 가지 등급으로 나뉜다.
끈기가 없는 사람은 비판, 좌절, 스트레스를 견디지 못하고 약간의 압력에 부딪히면 포기하기로 선택한다. 끈기가 없는 사람은 성취하기 어렵다.
사람은 매우 총명하고, 강한 성취취향과 강한 개념적 사고를 가지고 있지만, 만약 그가 약간의 좌절도 참을 수 없다면, 미안하지만, 이 사람은 전혀 아무 일도 될 수 없다.
첫 번째 관문이 강경한 사람은' 짓밟을 수 없다' 라고 불린다. 이런 사람들은 직장에서 좋은 체력과 안정된 감정을 유지하고 스트레스 속에서 일할 수 있다.
강경한 사람은 황소처럼 노력할 수 있지만, 그는 결과에 대해 책임을 질 수 없고, 반드시 일을 잘 할 수 있는 것은 아니다.
이등 끈기 있는 사람을 성공자라고 합니다. 이런 사람은 어려운 환경에서 스트레스를 견딜 수 있을 뿐만 아니라 일을 잘 할 수 있다.
3 급 강경한 사람은 건설적인 방식으로 다른 사람의 적개심을 해소하거나 자신의 정서 안정을 보장하고 스트레스를 받지 않으며 스트레스를 완화할 수 있다.
이것은 판매 관리에서 자주 발생한다. 좋은 고객 자원은 일부 노련한 직원들이 점유하고, 신입사원은 형편없는 고객 자원만 배정할 수 있거나 고객 자원이 없을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 과거에는 전체 자원이 딱딱해질 것입니다.
화웨이는 역사에서도 비슷한 문제를 겪었다.
간부는 회사의 발전 흐름에 따라 더 이상 자신의 토지에 끼지 않는다. 이번 행사를 기획하는 책임자의 응변능력이 3 급에 이르렀다는 것을 알 수 있다. 영업 간부가 장기간 고객을 결박하는 것을 해결했고, 새로운 인재는 건설적인 방식으로 좋은 고객 자원의 갈등을 공유할 수 없었기 때문이다.
강인함은 사실 생명의 두께이다.
난이도가 어디예요? 강인한 3 급 사람들의 눈에는 어려움이 일상생활이다.
어려움에 도전하는 과정에서 그들이 느끼는 것은 고통이 아니라 자기 초월의 기쁨이다. 하지만 끈기가 없는 사람들에게는 어려움이 지나갈 수 없는 장애물이다. 이것이 바로 사람과 사람 사이의 인성의 차이다.
다섯 가지 자질로 인재를 평가하다
화웨이가 사람을 아는 다섯 가지 자질의 내적 논리를 분석해 봅시다.
이 다섯 가지 자질, 반복적인 단련은 지도자가 필요로 하는 자질, 즉 적극적이고, 총명하며, 강력한 분야를 가지고 다른 사람에게 영향을 미치고, 원대한 포부를 가지고, 도전에 맞서는 데 필요한 자질을 구성한다.
그렇다면 이 다섯 가지 자질을 갖춘 인재를 어떻게 평가할 것인가?
다음은 해당 세 가지 유형의 인재 분류 기준입니다.
1. 쓸모없는 사람
다섯 가지 자질 중 하나가 0 이라면 인재가 아니다. 어떤 자질이 0 이기 때문에 이 방면에 뚜렷한 결함이 있어 보완하기 어렵고 기업 지도자의 중책을 감당하기 어렵다는 뜻이다.
기업이 큰 힘을 들여 키우면, 결국 사람이 배양되지 않았을 가능성이 높으며, 기업이 대량의 자원을 소비하는 것은 말할 것도 없고, 경영에 큰 위험을 초래할 수도 있다.
따라서 품질이 0 인 사람들은 종종 쓸모가 없습니다.
2. 인재 관리
달성해야 할 다섯 가지 품질은 0 이 아닙니다. 이런 사람은 뚜렷한 결점은 없지만 뚜렷한 장점도 없다. 그들은 구체적인 집행 업무에 적합하여 회사의 요구에 따라 본업을 잘 할 수 있다.
많은 기술 간부와 전문 전문가들이 모두 이런 사람들에게 속한다. 그들은 고층 건물을 짓기는 어렵지만, 항상 자신의 분야에서 일을 잘 할 수 있고 인재이기도 하다.
3. 끊임없이 인재를 양성하다
인성에 있어서 2 급에 도달해야 한다. 집행형 인재에 비해 이들의 가장 큰 특징은 어떤 임무를 맡겨도 만족스러운 결과를 완성하고 출력할 수 있다는 점이다.
따라서, 관례를 고수하는 사람들은 성숙한 상가의 일상적인 관리와 운영에 적합하고, 매맞은 산하를 누르는 데 능숙하며, 천천히, 차근차근, 차근차근 성장한다.
이런 인재는 대부분의 성숙한 관리직에 적합하다.
4. 선봉 인재
다섯 가지 자질은 모두 적어도 2 급에 도달해야 하는데, 이런 인재는 매우 희소하다. 이름에서 알 수 있듯이, 개척형 인재는 새로운 사업의 개발, 새로운 시장의 돌파구 등과 같은 개척과 혁신에 적합하다.
그들은 법칙을 발견하고, 기회를 포착하고, 미지의 영역에서 돌파구를 찾고, 0 부터 1 까지의 돌파구를 실현하며, 지도자의 역할에 적합하다.
이런 사람은 종종 총명하고 주동적이며, 반복적이고 변하지 않는 일에 대해 인내심이 부족하기 때문에, 관례에 얽매이는, 조작성에 얽매이는 일만큼 잘하지 못할 수 있다.
20 17 이 전략 및 인적자원 컨설팅 회사를 설립한 이래, 나는 이미 18 기업의 근 1800 명의 중고간부를 위해 이 다섯 가지 자질 평가를 실시했다.
평가 결과를 보면 9 명만이 2 급 이상 5 가지 자질을 달성할 수 있다.
그래서 높은 수준의 인재를 찾는 것은 여전히 어렵다.