(a) 선형 조직 구조
선형 구조는 가장 오래되고 단순한 조직 형태입니다.
이런 구조는 소기업에 적합하다. 그것은 사장이 본 부서의 모든 문제에 대해 결정을 내릴 수 있도록 요구하므로, 그는 반드시 다방면수여야 한다. 회사 규모가 커지면 관리 수준을 늘리거나 각 계층의 작업 단위를 늘리십시오.
선형 시스템 구조에서 직선 관리자와 부하 직원의 직권 관계는 다음과 같은 세 가지 특징을 가지고 있습니다. 1 직선 관리자에게 부여하는 직권은 포괄적입니다. 예를 들어 공장장은 공장을 전권으로 이끌고, 광고매니저는 광고부 등을 전권으로 이끌고 있다. 전권이 있으면, 그는 다른 사람과 상의하지 않고 신속하게 결정을 내릴 수 있다. (2) 각 직선 관리자는 부하 직원을 직접 지휘하여 부하 직원에게 지시와 명령을 내릴 권리가 있다. (3) 부하는 상사에게만 보고하는 것과 마찬가지로 지도자의 명령과 지시만 받아들인다.
선형 구조의 주요 장점은 다음과 같습니다.
(1) 지휘 시스템은 간단하기 때문에 의사결정이 빠르고, 지휘통일이 가능하며, 집행이 용이합니다.
(2) 각 조직구성원의 권한과 책임은 모두 명확하며, 모든 사람은 자신이 누구에게 보고하고 누구에게 보고해야 하는지 알고 있다.
(3) 선형 구조는 이해하기 쉽고 관리 비용이 저렴합니다.
선형 구조의 단점은 다음과 같습니다.
(1) 관리자에게 부하 직원의 모든 업무와 관련된 지식과 경험을 갖춘 다각적인 인재가 필요하며, 의사 결정 시 문의할 수 있는 다른 전문가는 없습니다.
(2) 수평 연락이 거의 없고, 부서 간 조정은 전적으로 사장에 달려 있어 사장의 업무량이 크다.
(3) 이런 구조는 관료주의를 일으키기 쉬우며 유연성이 부족하다.
선형 사원 조직 구조
회사 규모가 커짐에 따라 직선 조직의 직선 매니저 임무가 점점 복잡해지고 있다. 그는 개인 지식과 시간만으로는 과중한 관리 임무를 해결할 수 없다면 전문가의 도움이 필요하다고 생각했고, 참모원들은 바로 이런 전문가였다. 이렇게 소위 선-참모기구가 생겨났다. 선-직원 시스템 구조에서 직원 관리자의 역할은 직선 관리자에게 효과적인 관리를 제공하는 데 필요한 조언, 서비스 및 지원을 제공하는 것입니다.
직선 관리자와 직원 관리자의 차이점은 그들의 기능과 권력이 다르다는 것이다. 참모 인원은 고문의 역할을 한다. 그들은 결정을 내리거나 명령을 내릴 권리가 없다. (그들이 부서에 있지 않는 한, 그곳에서 그들은 직선지배인이다.) 인사관리자는 직선지배인에게 건의하며, 직선지배인은 받아들일 수도 있고 받아들이지 않을 수도 있다. 만약 그가 이 건의에 동의한다면, 그는 결정을 내리고 집행을 명령할 것이다.
예를 들어, 영업 부서가 어렸을 때 영업 관리자는 영업 사원을 이끌고 광고, 제품 유통 등의 결정을 직접 내릴 수 있습니다. 그러나 회사가 확대됨에 따라 판매 업무가 늘면서 영업 관리자는 이미 시간이 부족하다고 느꼈다. 그는 광고 관리자 (직원 관리자) 를 추가하여 회사의 광고 전략을 세우는 것을 도왔다. 광고 매니저는 광고 방면의 전문가이다. 그의 도움으로 영업 관리자는 시간을 내어 다른 문제를 연구할 수 있다. 기업 내에서는 필요할 때마다 모든 관리 수준에서 참모를 늘릴 수 있다는 점을 지적해야 한다.
경우에 따라 참모원들은 특정 분야 (예: 회계 시스템, 재고 관리, 인사 시스템 등) 의 일선 인력에게 명령을 내릴 수 있는 제한된 권한을 가질 수 있습니다. ). 이때 그의 권한은 참모 인원의 권한 범위를 벗어났는데, 이를 직능 권한이라고 한다. 직능형 권위에는 직선형 권위와 직원형 권위라는 두 가지 특징이 있다. 그것은 명령과 의사결정의 권력을 가지고 있기 때문에 직선권위와 같지만, 이런 권력은 참모 인원의 전문적인 범위로만 제한된다. (존 F. 케네디, 명예명언) 회사가 직권을 직원 관리자에게 부여하는 것은 전문가에게 더 잘 의지하고 직선관리자의 업무량을 줄이기 위해서이다.
선형 오선 스펙트럼 시스템 구조의 장점은 다음과 같습니다.
(1) 직선 관리자는 업무 중에 전문가의 도움과 지원을 받을 수 있다.
(2) 직선 관리자는 일상적인 업무 업무에 더 이상 관여하지 않고 더 중요한 일에 시간과 정력을 투입할 수 있다.
선형 직원 시스템 구조의 단점은 다음과 같습니다.
(1) 직선부와 참모부 사이에 갈등이 생기기 쉽다. 참모부의 권력이 너무 크면 직선부문의 권력을 침해하고 통일지휘에 영향을 미칠 수 있다. 그러나 참모부의 역할을 중시하지 않으면 전문가의 적극성에도 영향을 미칠 수 있다.
(2) 직원 부서를 너무 크게 만들거나 불필요한 직원 부서를 설치하여 관리 비용을 늘릴 수 있다.
(3) 사업부 시스템의 조직 구조
사업부제의 조직 구조는 회사 본부 아래에 몇 개의 독립된 업무 단위인 사업부를 설립하는 것이다. 이 사업부들은 제품별로 나누거나 지역별로 나눈다. 각 업무 부서는 원가와 이윤을 담당하는 이윤의 중심이다.
사업부제의 조직 구조는 직선-직원제와 비슷하기 때문에 이런 조직 구조는 직선-직원제의 일부 특징을 보존하고 있다. 그러나 이 두 아키텍처는 본질적으로 다르며, 업무 부서에는 더 큰 책임과 권한이 부여된다. 상대적으로 독립적인 단위이지만 직선형 직원 구조 내에는 이런 단위가 없다. 사실 각 업무 부서는 일직선인 직원제의 조직 구조 단위와 더 비슷하다.
많은 책임과 권력이 회사 본부에서 업무 부서로 이전되기 때문에 이러한 조직 구조는 약한' 중앙' 을 통해 회사 전체의 무결성을 보장할 수 없습니다. 필요한 통제 수단을 사용하는 것 외에 회사의 목표, 방향 등 중대한 전략 문제에 대한 결정은 반드시 회사 본사에서 내려야 한다. 전반적으로, 회사 본부에서 결정해야 할 세 가지 전략적 문제가 있습니다. 첫째, 회사가 어떤 기술을 적용하고 어떤 제품을 개발할 것인가? 회사의 기본 관리 이념은 무엇입니까? 둘째, 자금 배분 및 대규모 투자 결정. 세 번째는 회사의 우수한 인적자원 사용, 즉 사업부급 임원, 특히 임원의 임면과 인센티브, 회사의 인사정책이다.
사업부제 조직 구조의 장점은 다음과 같습니다.
(1) 회사의 고위 간부들이 일상적인 업무에서 벗어나는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 회사의 중대한 문제를 논의하는 데 집중할 뿐만 아니라, 각 기관이 주관적인 능동성을 충분히 발휘할 수 있도록 도와준다.
(2) 안정성이 높고 적응성이 강하다. 안정성은 이런 조직 구조의 적용 범위가 더 넓다. 회사가 일단 사업부의 구조를 채택하면, 일반적으로 변경할 필요가 없고, 단지 국부적으로 조정하기만 하면 된다. 적응성이란 사업부제의 조직 구조가 시장 환경의 요구와 회사 전략의 요구에 따라 하나 이상의 사업부의 제품을 변경하거나 한 사업부에서 신제품을 개발할 수 있는 기능을 가지고 있다는 것을 말합니다. 영업부의 규모가 상당히 커지면 분할, 새로운 지사 설립, 영업부의 과도한 팽창 방지, 과도한 직선-직원 구조에 따른 모든 골치 아픈 문제를 피할 수 있습니다.
(3) 사업부 제도는 관리자의 양성과 발전에 유리하다. 한 회사의 고위 책임자는 더 많은 지식과 관리 기술을 갖추어야 하며, 업무 부서는 그러한 감독을 양성하기에 가장 적합한 곳이다. 부서 관리자는 업무 활동을 전체적으로 조직해야 하기 때문이다.
(4) 각 사업부는 모두 이윤의 중심이기 때문에 사업부 간에 비교와 경쟁이 있어 회사 전체의 이익 증가에 유리하다.
사업부 조직 구조의 단점은 다음과 같습니다.
각 사업부가 자신의 이익만 고려하게 하고 회사의 전반적인 이익은 무시하게 하기 쉽다. 회사 본부와 각 사업부에는 기능 부서가 있어 기능 기관이 어느 정도 겹치고 관리 비용이 증가합니다. 조정에 주의하지 않으면 영업부는 영원히 방대하다.
일반적으로 사업부제의 조직 구조는 규모가 크고, 제품이 많고, 시장 환경이 불안정한 대기업에 적합하다.
(d) 분권 조직 구조 시뮬레이션
분권화를 시뮬레이션하는 조직 구조는 회사의 규모가 직선-직원제 조직 구조를 효과적으로 활용할 수 없을 뿐만 아니라 생산과 기술의 긴밀한 내적 연계로 인해 회사를 상대적으로 독립된 여러 사업부로 분할할 수 없을 때 가장 효과적입니다. 이런 조직 구조는 직선-직원제와 사업부제 사이에 있는 조직 구조다. 모의 분권화란 아키텍처의 구성 단위가 실제 업무 부서가 아니라' 업무 부서' 로 간주되거나 시뮬레이션되어 독립적으로 운영되고 별도로 계산될 수 있다는 의미입니다. 이러한 시뮬레이션의' 사업부' 는 사업부제가 아니라 내부 이전 가격을 기준으로 하고, 내부 이전은 시장가격을 기준으로 한다. 모의 분권화 구조는 대형 철강연합회사, 화학공업회사, 알루미늄공업회사 등에서 흔히 볼 수 있다. 이런 회사에서는 생산활동의 연속성과 경영활동의 무결성이 매우 강하고 규모가 매우 크다. 따라서 사업부제도, 직선직원제, 모의분권제 사용에 적합하지 않다.
모의 중심화된 조직 구조는 결코 명확한 구조가 아니다. 모든' 사업부' 는 모의 손익책임만 있고, 임무가 불분명하고, 목표가 모호하며, 회사 본부도 이 단위들을 심사하기 어렵다. 더 어려운 것은 각 시뮬레이션의' 영업부' 에 얼마나 많은 독립성을 주는가이다. 독립성이 부족하면 회사의 활력이 부족할 수 있고, 독립성이 너무 뚜렷하면 회사의 전반적인 이익 파괴로 이어질 수 있다. 따라서 이를 위해서는 각' 업무 부서' 를 시뮬레이션하는 관리자마다 더 높은 글로벌 관념을 갖고, 국부적인 득실을 고려하지 않고 회사의 전반적인 목표를 최우선으로 생각해야 한다. 분산 구조를 시뮬레이션하는 단점은 일반적으로 극복하기 어렵다. 따라서 직선-직원제 또는 사업부제 등 다른 조직 구조가 본사에 적합하지 않은 한, 일반적으로 분권화 조직 구조 (5) 매트릭스 조직 구조를 시뮬레이션하지 않습니다.
매트릭스 조직 구조는 비교적 새로운 조직 구조이다. 컴퓨터, 항공우주 제품 제조 회사와 같이 기술 발전이 빠르고 기술 요구 사항이 높은 회사에 특히 적합합니다. 일반적인 매트릭스 조직 구조는 여러 프로젝트 팀을 사용하여 조직을 새로운 형태의 구조로 만드는 것입니다.
프로젝트 팀은 조직의 여러 부서에서 온 팀의 사람입니다. 그들은 서로 다른 지식과 기술을 가지고 있으며, 함께 결합하여 특정 임무를 완수한다. 프로젝트 팀은 프로젝트 관리자가 이끌고 있습니다. 실제로 매트릭스 조직 구조는 이중 요인에 따라 부서를 나누는 것이다.
조직에는 조직을 매트릭스 구조로 만들지 않는 임시 프로젝트 팀이 있습니다. 이 구조는 프로젝트 팀이 조직 설계의 영원한 기초가 되어 프로젝트 팀을 안정적이고 필수적인 비즈니스 조직으로 만드는 경우에만 매트릭스입니다. 임시 프로젝트의 팀 구성원은 각 부서에서 전출할 수 있으며, 매트릭스 구조의 프로젝트 팀 구성원은 여전히 원래 부서 관리자의 리더십을 받아들여야 합니다. 즉, 매트릭스 구조의 구성원은 이중 리더십을 필요로 합니다.
프로젝트 관리자는 수직 부서 관리자와 비교했을 때 종종' 권력 격차' 가 있다. 프로젝트 관리자의 권한은 불완전한 권한일 뿐이기 때문이다. 예를 들어, 프로젝트 관리자는 직원을 장려하거나 승진시킬 권리가 없습니다. 권한 차이는 프로젝트 관리자의 책임이 권한보다 크다는 의미이기도 합니다. 프로젝트 관리자는 항상 프로젝트 팀을 이끌고 특정 임무를 완수해야 하기 때문입니다.
권한 격차의 존재는 프로젝트 팀 관리자에게 더 높은 요구를 했다. 첫째, 프로젝트 관리자는 팀의 모든 구성원을 동원하고 설득하여 일정대로 작업을 완료할 수 있는 높은 위망을 가져야 합니다. 둘째, 프로젝트 관리자는 부서 간 효과적인 의사 소통 및 조정 능력을 갖추어야 하며, 프로젝트 관리자는 자신의 능력에 의존하여 권한 차이를 보완해야 합니다. 그러나 어쨌든 권한 격차의 존재는 매트릭스의 조직 구조를 복잡하게 만든다.
매트릭스 조직 구조는 다음과 같은 장점이 있습니다.
(1) 프로젝트 팀은 새로운 작업을 지속적으로 받아들일 수 있어 조직에 유연성을 제공합니다.
(2) 매트릭스 조직 구조는 형식적으로 고정적이며 개인적으로 조정 가능하므로 조직은 인적자원 사용에 큰 유연성을 가지고 있다.
(3) 매트릭스 조직 구조는 관리의 수직과 수평적 연계를 더 잘 결합하고 부서 간 이해와 협력을 강화하는 데 도움이 된다.
(4) 각 부문의 전문가들에게는 전문수준을 높일 기회가 더 많다.
매트릭스 조직 구조의 단점은 다음과 같습니다.
(1) 프로젝트 관리자와 부서 관리자 간에 권력 투쟁이 자주 발생하여 업무 성과를 높입니다.
(2) 매트릭스 조직 구조의 구성원은 수평과 수직의 이중 지도력하에 지휘 일원화 원칙을 훼손했다.
(3) 프로젝트 팀 관리자와 부서 관리자 간의 권력 격차로 프로젝트 팀 구성원은 팀의 업무 임무에 대한 열정이 부족하다.
위의 분석에서 볼 수 있듯이, 조직 구조가 완벽한 것은 하나도 없다. 최고의 조직 구조도 없고, 소위 낮거나 높은 조직 구조도 없다. 각 구조에는 고유한 적용 조건이 있습니다. 회사가 사용하는 조직 구조는 회사의 규모, 제품 유형, 생산 기술 특성 및 시장 환경을 고려해야 한다.