평가 주체란 주로 의뢰를 받아 평가를 주는 조직, 개인 또는 워크그룹을 말한다. 정보화 성과 평가의 주체는 외부 주체와 내부 주체의 두 가지 주요 범주로 나눌 수 있지만, 평가 목적, 입장, 각도에 따라 관심과 중점도 다르다. 외부 주체는 주로 * * * 또는 위탁된 제 3 자를 포함하며, 내부 주체는 주로 기업 자체의 한 부서를 가리킨다. 기업 내외 이해 관계자의 정보화 성과에 대한 관심도 정보화 성과 평가에 대한 광범위한 수요를 제공한다.
평가 팀은 전체 평가 프로세스의 구체적인 작업을 완료하고 필요한 정책 및 기술 권장 사항을 전문가 자문 그룹에 문의합니다. 전문가 실무 그룹은 평가 업무의 필요에 따라 평가 실무 그룹에 관련 정보와 참고 의견을 제공할 책임이 있다.
평가 실무 그룹은 기본 업무 규범을 따르고, 독립적이고 객관적이며 공정하게 평가 작업을 수행하며, 각 방면, 특히 평가 대상 기업의 의지의 영향을 배제해야 한다. 그러나 평가 대상 기업이 지적한 평가 업무와 평가 보고서의 과실, 누락, 질문은 신중하게 답변하고 보완해야 한다.
평가 대상은 평가 대상이다. 정보 시스템, 기업 정보화 전략, 정보화 프로젝트 등은 정보화 평가 대상으로 사용될 수 있다. 평가 목적이 다르기 때문에, 평가 수요가 다르기 때문에, 사람들은 서로 다른 대상을 평가할 것이다.
2 단계 평가
내부 평가든 외부 평가든, 모든 정보 평가는 일정한 업무 절차를 따라야 한다. 평가 대상 결정부터 전체 평가 작업 완료에 이르는 과정을 말한다. 일반적으로 다음과 같은 단계가 포함됩니다.
(1) 평가 대상 파악, 평가 통지 발표, 평가 실무 그룹 및 전문가 자문 그룹 구성 평가 통지서는 가치평가기관 (의뢰인) 이 발행한 행정문서이자 기업이 평가를 받는 근거이다. 평가 통지는 임무, 평가 목적, 평가 기준, 평가자, 평가 시간 및 관련 요구 사항을 명확하게 평가해야 합니다.
(2) 평가 작업 계획을 수립하고 기본 데이터를 수집합니다. 평가 작업 계획은 평가 팀이 평가 대상, 평가 목적, 평가 기준, 평가 프로젝트 책임자, 평가 직원, 근무 일정, 채택할 평가 방법, 평가 기준 선택, 평가 자료 준비 및 관련 업무 요구 사항을 포함한 평가 활동을 수행하는 작업 계획입니다.
(3) 평가 실무 그룹은 평가를 수행하고, 전문가의 의견을 구하고, 기업에 피드백을 제공하고, 평가 보고서를 작성합니다. 평가 실무 그룹은 기업이 제출한 자료에 근거하여 기본 평가를 진행한다. 기업 내에서 평가한다면 일부 내용만 평가할 수 있고, 기업이 위탁한 책무에 따라 구체적으로 평가할 수 있다. 외부 평가라면 위탁 부서의 지시가 있어야 하고 계획대로 행동해야 한다.
(4) 평가팀은 평가 보고서를 전문가 자문팀에 제출하여 심사를 하고, 평가 보고서를 평가기관 (위탁자) 에 전달하고, 평가 결과를 발표하고, 평가 프로젝트 파일을 작성하기로 했다.
평가 작업이 본격적으로 시작되기 전에 평가 실무 그룹은 평가의 기본 요구 사항에 따라 기업 관계자를 조직하여 자체 테스트를 수행할 수 있습니다. 기업 자체 테스트는 자발적이고 준비성이 있으며, 자체 테스트 보고서에는 완전한 작업 원고가 있어야 한다.
평가 실무 그룹이 얻은 평가 결론은 기업의 자체 테스트 결론과 비교해야 하며, 평가 결론을 적시에 보완하고 수정해야 한다. 평가 실무 그룹의 평가 결론은 기업 자체 테스트 결론과 큰 차이가 있으므로 기본 데이터를 검토하여 차이의 원인을 찾아내야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가) 근거가 충분하면 평가 결론에 필요한 조정을 해야 한다.
3 평가 보고서 및 결과 적용
정보화 평가가 완료되면 전반적인 평가 보고서를 작성해야 한다. 평가 보고서는 평가 실무 그룹이 모든 평가 작업을 완료한 후 정보화의 효과 상태와 가치 기여도를 비교 분석하고 객관적인 판단 후 내린 종합적인 결론을 담은 텍스트 문서다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가)
평가 보고서는 본문과 부록으로 구성되어 있다. 보고서의 주요 내용에는 엔터프라이즈 시스템의 기본 상황에 대한 설명, 주요 성과 지표의 비교 분석, 평가 결론, 평가 기준 및 평가 방법이 포함됩니다. 보고서의 부록에는 평가 작업과 관련된 기본 파일 및 데이터가 포함되어 있습니다. 평가 보고서는 평가 대상 기업의 합법적인 영업 비밀을 유지해야 한다.
평가 보고서는 기업 정보화의 입/출력 상황과 후속 발전 능력을 객관적이고 공정하며 정확하게 설명하고 발전 추세를 예측해야 합니다. 평가 실무 그룹은 평가 보고서 초안 작성 과정에서 전문가 그룹의 의견을 충분히 들어야 한다. 운영에 영향을 미치는 객관적 상황은 보고서에 충분히 설명해야 한다.
평가 보고서는 독립 감사관이 감사해야 합니다. 즉, 평가 절차가 완비되었는지, 평가 방법이 정확한지, 평가 기준이 적절한지, 평가 보고서가 사양을 충족하는지 등을 평가해야 합니다.
평가 결과는 정보 투자 결정, 관리 개선 및 성과 감독에 대한 참조로 기업 의사 결정 부서에 피드백되어야 합니다. 또한 IT 직원 성과 평가의 근거로 * * * * 관련 부서에 정보 컨설팅 및 관리 참조를 제공합니다.
어떤 성과 평가 관리 시스템이 평가 점수뿐만 아니라 목표 설정, 프로세스 추적, 결과 검사 점수, 피드백 향상 등 모든 측면을 포괄합니다. 3 방향 영도, 균형 스코어카드, 적분제, 목표 관리 등 다양한 성과 평가 방법을 충족시킬 수 있습니다.
체계적으로 회사 성과 평가 경험을 합니까? 성과 평가 이행 프로세스는 목표 설정, 기준 설정, 성과 상담, 평가, 결과 피드백, 면접 등 다섯 가지 주요 단계로 구성됩니다.
먼저 성과 목표를 설정하고 직원 참여:
목표가 설정되면 직원들은 이러한 목표를 달성하는 방법에 대한 계획에 참여하거나 독립적으로 개발해야 합니다. 직원들에게 자주권을 제공하는 것은 가치 있는 일이므로, 그들이 자신의 총명함과 재능을 발휘하고 계획의 성공에 더 많은 관심을 기울일 가능성이 더 높다.
둘째, 표준:
성과 목표를 설정한 후에는 성과 목표 달성을 평가하는 기준을 결정해야 합니다. 표준 설정은 우수, 양호, 합격, 개선 필요, 불합격 5 등급으로 나뉜다. 자격을 성과 평가의 기준 레벨로 사용하여 피평가자의 성과가 기본 요구사항을 충족시킬 수 있는지 여부를 판단하는 역할을 합니다.
셋째, 성과 상담:
성과 과외 단계는 인테리어 성과 관리 프로세스의 중간에 있으며 가장 길고 중요한 부분입니다. 이 과정의 품질은 성과 관리의 성패에 직접적인 영향을 미친다. 성과 상담 단계의 주요 업무는 지속적인 성과 커뮤니케이션 및 데이터 수집을 통해 평가 기반을 형성하는 것입니다.
넷째, 평가:
경영진은 먼저 직원의 관련 성과 데이터가 정확하고 완전한지, 일관되지 않은 데이터가 발견되면 확인하거나 다른 채널을 통해 수집된 데이터를 비교하여 원본 정보의 신뢰성을 판단해야 합니다. 데이터가 충분하고 오류가 없음을 확인한 후 해당 데이터를 기준으로 직원의 성과 완료를 평가할 수 있습니다.
동사 (verb 의 약자) 평가 결과에 대한 피드백 및 인터뷰:
양측은 심사 결과에 대해 면담을 진행한다. 즉 직원들이 심사 점수의 차이에 대해 자신의 이유를 제시할 수 있다는 것이다. 주관이 합리적이라고 판단하면 점수를 변경할 수 있고, 결국 성과 평가 결과에 대해 * * * 이해를 할 것이며, 직원들은 자신의 평가 결과에 서명을 하고 확인한다.
효과적인 성과 평가 시스템의 요구 사항 요약 1, 시작 끝.
제도를 어떻게 세울 것인가의 문제를 해결하기 위해서는 먼저 제도를 세우는 목적이 무엇인지 알아야 한다. 이른바' 처음부터 시작' 이라고 한다.
성과 평가 체계의 최종 목적은 당연히 높은 성과 목표의 실현을 촉진하고 높은 성과 문화를 조성하는 것이다. 따라서 좋은 성과 체계의 최우선 과제는 전략 착지를 실현하고 전략 목표가 실현될 수 있도록 보장하는 것이다. 이것은 전략적 목표가 어떻게 분해되는지에 관한 문제이며, 균형 성과표는 좋은 방법이다.
결론적으로, 전략적 착지는 비전의 사명에서 전략, 전술, 방법, 지표에 이르는 모든 방법에 달려 있다. 전체 단계의 순서는 전략적 포지셔닝, 전략적 검토, 전략적 조정, 전략적 실현입니다.
성과 평가 시스템이 과학적으로 우수한지, 두 번째 기준은 직원의 역량을 분류할 수 있는지 여부입니다. 성과 평가 시스템의 본질은 직원의 가치를 평가하는 것이다. 이런 평가의 유효성은 가치의 분배에 영향을 주고, 가치의 분배는 가치의 창조에 완전히 영향을 미친다. 따라서 창조의 가치를 평가하는 것은 이 시스템의 두 번째 중요한 목표이다.
평가란 진실하고 객관적으로 명확한 결과를 얻는 것이다. 이 결과 자체는 모호하지 않기 때문에 설득력이 있다. 관리자는 보통 이를 통해 보상 근면을 추구하고 게으름을 처벌한다.
팀 관리의 경우, 직원의 기여도를 공평하고 합리적으로 평가하면 우수한 직원들이 인정받고, 부족한 직원들이 자신이 강화해야 할 부분을 알 수 있습니다. 이것이 바로 우수한 성과 평가 시스템이 할 수 있는 역할이다.
그래서 이를 위해, 일반 회사들은 디지털로 말하고 다양한 수량화 기술을 사용한다.
실제로 SMART 전략 (구체적이고, 측정 가능하며, 달성 가능하고, 관련성이 있고, 시한이 있음) 은 널리 사용되는 도구 중 하나입니다.
2. 프로세스 제어
일반 회사의 성과 평가 시스템은 전략적 착지와 직원 역량 분류의 두 가지 기준을 달성할 수 있습니다. 하지만 그것으로는 충분하지 않습니다.
숫자에 대한 관심의 가장 큰 영향은 결과 지향이다. 그러나 결과에 문제가 생겼을 때, 결과만 관리하는 것만으로는 충분하지 않으며, 결과의 원인, 즉 결과의 선행을 관리해야 한다는 것을 알게 되었다.
따라서 결과를 초래한 행동은 자연히 관리의 또 다른 초점이 된다. 하지만 무엇이 행동을 결정할까요? 습관 무엇이 습관을 결정합니까? 생각하다. 진일보한 추론은 사고를 결정하는 것이 기업의 가치관이라는 것을 보여준다.
모든 직원의 가치관이 기업과 일치하도록 하기 위해서는 직원과 기업의 가치관 준수 정도를 관리하고 결과만 보고 과정을 보지 않는 폐단을 피해야 한다.
3. 좋은 성과 평가 체계, 세 번째 기준은 직원의 행동이 회사의 가치관에 부합하도록 보장하는 것이다. 한 기업이 그렇게 할 수 있다면 독특하고 강한 기업 문화를 보여줄 것이다.
성과 평가의 어떤 부분이 있습니까? 성과 평가는 일반적으로 세 부분으로 구성됩니다.
1, 성능 정의.
사원에게 성과 정의는 행동 방향과 달성해야 할 목표를 결정하는 것이며, 성과 평가의 핵심이자 기초이기도 합니다.
성과의 정의는 기업 전략 설정의 방향과 일치하는 종합적인 지표여야 하며, 직원들의 노력의 방향은 편향되어야 합니다.
2. 성과 평가.
성과 정의를 기초로 완벽하고 합리적인 평가 방안을 제정하고 실시하다. 평가 방안에는 평가의 내용, 방법, 절차, 조직자 및 평가 결과의 통계 처리가 포함됩니다.
3. 성과 피드백.
평가 결과를 평가받는 직원에게 피드백하는 것이다. 피드백을 통해 직원들의 업무는 상하 간에 소통할 수 있으며, 부족함을 겨냥한 개선 조치를 제시할 수 있다.
성과 평가 조건:
넓은 의미에서 성과 평가는 판매 관리의 전 과정을 관통한다. 효과적으로 성적을 평가하기 위해서는 다음 세 가지 기본 전제 조건을 충족해야 합니다.
1, 명확한 성과 평가 기준이 있어야 합니다.
명확한 기준은 효과적인 평가를위한 주요 전제 조건입니다. 평가 기준은 판매 실적을 평가하는 기본 근거이다. 주로 영업사원 개인이 판매 목표를 달성해야 하는 수량, 품질 및 시한 요구 사항, 선택 평가에 대한 평가 기준이 포함됩니다.
평가 기준을 정할 때, 다음과 같은 문제에 주의해야 한다.
첫째, 평가 된 프로젝트 이름, 측정 단위 및 성과 계산 방법은 혼동을 피하기 위해 판매 목표 시스템과 일치해야합니다.
둘째, 등급 척도는 명확해야 한다. 평가 내용을 수정할 때 가능한 한 평가 내용을 명확하고 수량화하여 평가자가 더 정확하게 평가할 수 있도록 합니다. 각 영업 사원마다 기업들은 자신이 하는 일에 대한 기대와 요구를 가지고 있다.
이런 기대는 크게 두 가지 측면으로 나눌 수 있다. 하나는 업무 성과에 대한 기대이고, 다른 하나는 능력 수준에 대한 기대다. 전자는 업무 기준이라고 하며, 성과를 평가하는 척도이다. 후자는 기능 조건이라고 불리며, 업무 능력을 평가하는 기준이다. 이 두 가지 기준은 각 영업 사원이나 영업 팀의 업무 성격과 기능 자격 수준에 따라 정확하게 작성되어야 합니다.
셋째, 각종 평가 기준을 정할 때는 집단지혜를 충분히 활용해 평가대상자가 평가 기준 제정에 참여하게 하고 객관적이고 공정해야 한다.
넷째, 절대 평가 기준을 선택하세요. 서로 다른 검토자가 같은 직위의 직원을 심사하는 것을 피하고, 가능한 한 같은 검토자가 그들을 심사하도록 하여 사원 간의 심사 결과를 비교할 수 있도록 한다. 서로 다른 직위 직원들의 평가 결과를 비교하지 마라. 다른 직위의 사람들이 서로 다른 평가자를 가지고 있기 때문에, 서로 다른 직위 간의 비교는 그다지 의미가 없다. 영업 지역 잠재력과 자격의 차이로 인해 영업 사원 간 비교를 기준으로 한 평가는 불합리하다. 따라서 상대 기준은 영업팀의 단결을 손상시킬 수 있을 뿐만 아니라, 영업사원의 실제 능력과 성과를 정확하게 판단할 수도 없다.
2. 완전한 정보가 있어야 합니다.
영업 사원을 효과적으로 평가하려면 실제 상황과 사전 정의된 기준 간의 차이를 종합적이고 정확하게 반영해야 하는 관련 정보를 충분히 파악해야 합니다. 정보가 완전하지 않으면 효과적인 성과 평가를 형성할 수 없다. 따라서 성과 평가에는 완전하고 정확한 정보 공급이 있어야 한다.
완벽하고 필요한 정보를 공급하려면 영업 담당자가 일상적인 업무 기록을 유지해야 합니다. 판매 정보는 주로 판매 보고서, 판매 송장, 판매 방문 기록, 판매 비용 명세서 등에서 나옵니다.
한편, 회사는 평가의 목적과 기준에 따라 각종 기록을 정리하고 관계자에게 시기적절하고 진실하게 각종 기록 보고서를 작성하도록 촉구해야 한다. 한편, 완벽한 정보 시스템을 구축하고, 각종 데이터를 과학적으로 처리하고, 정확한 평가 결론을 내야 한다.
과학적 권위 평가 기관이 있어야합니다.
심사 조직에는 심사인과 심사 방법이 포함된다. 평가자가 필요한 교육이 부족하면, 아무리 정교한 평가 시스템도 결코 효과적으로 활용되지 못할 것이다. 효과적인 평가 기관은 권위 있고 과학적이어야 한다.
평가 기관의 권위성은 평가자의 작풍이 엄격하고, 원칙을 고수하고, 업무에 정통하며, 믿을 만하다고 요구한다. 경영진에 따라 검토자를 의사 결정 레벨, 조정 레벨 및 실행 레벨의 세 가지 레벨로 나눌 수 있습니다.
의사 결정 레벨은 일반적으로 기업 의사 결정자를, 조정 레벨은 일반적으로 지역 영업 관리자 등을, 집행 레벨은 일반적으로 영업 사원의 직속 상위를 나타냅니다.
평가 조직의 과학성은 평가자에 대한 지속적인 훈련에서 비롯된다.
평가 교육의 주요 목적은 평가자가 사용하는 평가 기준을 일관되게 조정하는 것입니다. 명확한 평가 규칙 평가 방법에 대한 이해를 심화시킨다. 평가 시스템 및 목적에 대한 이해를 심화시킵니다.
성과 평가 방법:
1, 등급법
등급 평가법은 성과 평가에 일반적으로 사용되는 방법입니다. 업무 분석에 따르면 평가받는 직위의 업무 내용은 여러 개의 개별 모듈로 나뉘며, 각 모듈에서는 해당 모듈의 작업을 완료하는 데 필요한 작업 기준을 명확한 언어로 설명합니다. 한편 기준은' 우수, 양호, 합격, 불합격' 등 여러 등급 옵션으로 나뉘어 평가자가 평가자의 실제 업무 성과에 따라 각 모듈의 완성을 평가한다. 총점은 바로 직원의 평가 점수이다.
2, 목표 평가 방법
목표평가법은 평가대상 업무 목표 완성을 바탕으로 한 성과평가법이다. 일을 시작하기 전에 평가자와 피평가자는 완성해야 할 업무 내용, 시한 및 평가 기준에 동의해야 한다. 기한이 끝나면 평가자는 평가자의 작업 상황과 원래 평가 기준에 따라 평가합니다. 목표평가법은 기업이 목표관리를 시범적으로 시행하는 프로젝트에 적용된다.
시퀀스 비교 방법
순차 비교법은 같은 직위의 직원을 평가하는 한 가지 방법이다.
평가를 시작하기 전에 먼저 평가 모듈을 결정해야 하지만 달성해야 할 작업 기준은 확실하지 않습니다. 동일한 직책의 모든 직원이 동일한 평가 모듈에서 비교됩니다. 그들의 근무 조건에 따라, 일이 잘 되는 것이 1 위이고, 일이 부족한 것이 마지막에 있다. 마지막으로 직원당 몇 개 모듈의 순위를 더하면 그 직원의 평가 결과가 나온다. 총수가 적을수록 성과 평가 결과가 좋아진다.
4. 상대 비교법
순차 비교법과 마찬가지로, 같은 직위의 직원을 평가하는 방법이기도 하다. 차이점은 직원 간의 비교이며 두 직원을 비교해야 한다는 것입니다. 두 직원을 비교한 후, 잘 일하는 직원은' 1', 잘 작동하지 않는 직원은' 0' 이라고 표기했다. 모든 직원들이 서로 비교한 후에 모두의 성적을 합치다. 총수가 클수록 성과 평가 결과가 좋아진다. 상대 비교법은 순차 비교법과 비교했을 때 상대 비교법은 매번 직원이 너무 많지 않고 범위는 5 명에서 10 명이다.
5. 그룹 평가 방법
팀 평가법은 직원 업무에 익숙한 두 명 이상의 관리자가 성과 평가를 수행하는 방법입니다. 그룹 평가법의 장점은 조작이 간단하고 시간과 노력을 절약하며, 단점은 평가 기준을 모호하고 주관화하기 쉽다는 것이다. 팀 평가의 신뢰성을 높이기 위해 팀 평가 전에 평가 내용, 근거 및 기준을 직원에게 공개해야 합니다. 평가가 끝나면 직원에게 평가 결과를 설명하십시오. 그룹 평가법을 사용할 때는 직원 개인 평가와 결합하는 것이 좋다. 그룹 평가와 개인 평가의 결과 차이가 큰 경우 평가 팀 구성원은 평가 결정을 내리기 전에 직원의 구체적인 업무 성과와 성과를 알아야 합니다.
6, 중요한 사건법
평가자는 보통 피평가자의' 중요한 사건' 을 수집하는 데 주의를 기울인다. 여기서' 중요한 사건' 은 피평가자의 우수한 성과와 불량한 성과를 모두 서면으로 기록해야 한다. 일반적인 작업 동작을 기록할 필요가 없습니다. 이 문자 기록에 따르면, 결국 평가 결과가 형성되었다. 이런 평가 방법은 일반적으로 단독으로 사용하지 않는다.
7. 주석 방법
평가법은 심사인이 평어를 써서 피심사인을 평가하는 방법이다. 의견의 내용에는 피등급자의 업무 성과, 성과, 장단점, 노력이 필요한 방향 등이 포함됩니다. 평론법은 중국에서 널리 사용되고 있다. 이런 평가 방법은 주관적이기 때문에 단독으로 사용하지 않는 것이 좋다.
8. 강제 비례 법
강제비례법은 평가자의 개인적 요인으로 인한 평가 오차를 효과적으로 피할 수 있다. 정규 분포 원칙에 따르면 우수 직원과 불합격 직원의 비율은 거의 같아야 하며, 대부분의 직원은 실적이 보통인 직원에 속해야 합니다. 따라서 평가를 지정할 때 우수 인원의 수와 불합격 인원의 수는 의무적일 수 있다. 예를 들어 우수 직원과 불합격 직원의 비율은 각각 20%, 나머지 60% 는 일반 직원에 속한다. 강제비례법은 같은 직위에 여러 직원이 있는 경우에 적용된다.
9. 시나리오 시뮬레이션 방법
시나리오 시뮬레이션 방법은 시뮬레이션 작업 평가 방법입니다. 직원은 실제 업무에서 발생할 수 있는 것과 유사한 활동을 평가 팀 앞에서 완료해야 하며, 평가 팀은 완료를 기준으로 피평가자의 근무 능력을 평가해야 합니다. 이것은 일의 잠재력을 평가하는 방법이다.
10, 종합법
종합적법은 이름에서 알 수 있듯이 다양한 성과 평가 방법을 종합적으로 활용해 성과 평가 결과의 객관성과 신뢰성을 높이는 것이다. 실제 업무에서 성과 평가를 실시하기 위해 단일 평가 방법을 사용하는 기업은 거의 없다.
요약: 방법은 많지만 기업의 실제 상황에 따라 적절한 성과 평가 방법을 개발해야 합니다. 그렇지 않으면 구성원의 적극성에 영향을 주고 반작용을 합니다.
간단한 성과 평가 모델에는 무엇이 포함되어 있습니까? 1, 작업 절차 및 작업 표준을 명확히 합니다.
2. 이번 주기의 평가 항목을 명확히 한다.
3, 직원 평가 도구 및 방법을 정확하게 평가할 수 있습니다.
4. 전문적인 (적어도 전문적인 훈련을 받은) 평가 실무 그룹.
5. 정해진 시간 내에 직원에 대한 심사 과정.
6. 사전 지정된 시스템에 따라 평가 결과를 적용합니다.
7. 이번 평가에 대한 총결산 분석을 하고, 다음 주기의 심사 항목을 개발하여 직원에게 전달한다.
성과 기준은 성과 평가의 기초입니다. 평가할 기준이 없다. 물론 표준 세트가 필요합니다.
성과 평가, 성과 평가, 성과 평가의 차이점은 무엇입니까? 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가의 개념은 비슷하다. 현재 많은 사람들이 각종 교재 또는 관련 학술 저작에서 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가 등의 용어를 사용하는데, 그중' 성과 평가' 라는 단어가 비교적 적절하다. 특히 성과 관리 활동의 각 부분에서 구체적으로 설계된 절차, 절차, 방법 및 방법을 가리킨다.
성과 평가 및 성과 관리
1. 개념적 의미에서 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 관리 등의 개념은 성과 관리와 크게 다르지 않은 것 같지만, 외연적으로 성과 관리는 비교적 완전한 개념이며 성과 계획에서 평가 기준 개발에 이르기까지 평가 평가의 구체적인 구현에서 정보 피드백, 요약 및 개선에 이르기까지
2. 성과 평가는 성과 관리 활동의 중요한 부분일 뿐이다. 평가자가 특정 절차와 특정 방법에 따라 미리 정해진 양적 지표와 기준에 따라 직원 또는 팀의 행동과 결과를 측정, 평가 및 평가하는 프로세스입니다.